Feedback ou a realidade é o que se percebe

Essa frase, a realidade é o que se percebe (reality is perception), é uma frase bastante conhecida. Mágicas e ilusões de ótica são baseadas nessa frase. Aliás, pesquisando imagens para esse post acabei encontrando uma ilusão de ótica impressionante:



Esse vídeo é do Prof. Kokichi Sugihara e ganhou o prêmio de melhor ilusão de 2010 pelo site The Best Illusion of the Year Contest. Quem quiser ver mais movimentos impossíveis pode ver esse vídeo de 13 minutos.

Mas o que realidade e percepção tem a ver com feedback?

Certa vez ouvi de um ex-chefe que “tão ou mais importante do que o que você é, é o que você parece ser”. Isso me acordou para o fato de que por mais que eu me esforçasse em fazer as coisas certas do jeito que eu achava certo, isso não era o suficiente. Eu precisava saber se as outras pessoas achavam que eu estava fazendo as coisas certas do jeito certo, ou seja, eu precisava de feedback.

O feedback é um dos maiores presentes que uma pessoa pode te dar. Não devemos contestar um feedback, pois é a forma como a pessoa que está te passando o feedback te enxerga. E se ela te enxerga dessa forma e não for a forma como você quer ser enxergado, então você terá que entender porque essa pessoa te enxerga dessa forma e como mudar.

E por que dar feedback?

Estou lendo um ótimo livro sobre liderança e gestão de pessoas chamado Behind Closed Doors: Secrets of Great Management. Recomendo a leitura para qualquer pessoa que lidere ou pense em liderar pessoas algum dia, e também para quem nunca pensou em liderar pessoas mas que tem um chefe, assim poderá avaliar se seu chefe está agindo da melhor forma. 🙂

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Vou deixar a resposta da pergunta “porque devemos dar feedback?” para Johanna Rothman e Esther Derby, autoras do livro:

Giving feedback, especially on poor performance or touchy interpersonal issues, is hard. Preparing for a difficult feedback conversation can stillmake our palms sweat. But we do it anyway. Why? Because the cost of failing to provide feedback far outweighs the temporary discomfort of giving feedback. Managers who fail to give feedback lose trust and productivity. When managers fail to give feedback, problems fester and resentment builds.

A manager who tells a team member that he or she needs to improve is giving the person a choice and a chance to improve.

When managers don’t do their management job – providing feedback and addressing performance problems – team members resent the nomperforming person AND the manager.

Como dar feedback?

Feedbacks positivos são sempre muito fáceis de dar, mas e os feedbacks negativos, ou seja, aqueles que sabemos que vão incomodar ou chatear a pessoa? Esse são os mais difíceis. Como dito acima, podem fazer nossas mãos suarem…

Aqui vou novamente pegar emprestadas as palavras da Johanna Rothman e da Esther Derby. Abaixo estão suas guidelines:

  • Be specific. No one can act on hints or vague feedback. Telling a person “This report is exceptional” may impart a glow but doesn’t help the person understand what was exceptional. “The table of contents made it very easy for me to find what I was looking for in this report” is more likely to result in more exceptional reports in the future.
  • Provide feedback as close to the event as possible. Waiting until a year-end review is not helpful. Even waiting until a quarter-end is not helpful.
  • Don’t label the person; describe the behavior or result. So instead of saying “Your work is sloppy,” say “I noticed the last set of release notes contained typing and spelling errors.”
  • Don’t blame the person; describe specifics. Instead of “You never test your code,” say “When you checked these last three changes in, you didn’t test the changes.”
  • Check to make sure the feedback recipient agrees that your description (observable behavior or results) is correct. When the feedback recipient doesn’t agree with your data, he or she will check out of the conversation and certainly won’t change behavior.

E aqui está o procedimento de 6 passos recomendado por elas para se dar feedback para alguém:

  1. Check whether this is a necessary item for feedback: Does it affect the work? Does it affect working relationships? If not, don’t bother with feedback.
  2. Prepare to give the feedback. Gather specific examples of recent instances of the problem. Focus on behavior or results.
  3. Determine the outcome you desire. Be ready to give corrective feedback or coaching.
  4. Deliver feedback privately. Deliver “normal” feedback (appreciations, corrective or coaching feedback) in one-on-ones. When someone is close to losing his or her job, call a separate meeting so the person understands the gravity of the situation.
  5. If you have some specific action or result you want, say it. If you’re open to a range of possible solutions, engage in joint problem solving.
  6. Agree how you’ll follow up.

Concluindo

Da próxima vez que te derem feedback ouça com atenção, sem ressentimento e sem reservas, pois é a forma como os outros te enxergam e percebem suas ações.

E se você notar a necessidade de dar feedback para alguém, faça-o o quanto antes para que ela possa ver como você a enxerga e possa agir.

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