Métricas

A essa altura você já deve ter percebido o quanto eu gosto de métricas. No meu primeiro livro, Guia da startup: como startups e empresas estabelecidas podem criar produtos de software rentáveis, eu dediquei 6 capítulos inteiros além de falar sobre métricas nos outros capítulos. No meu segundo livro, Gestão de produtos: como aumentar as chances de sucesso do seu software, são mais 5 capítulos dedicados ao tema de métrica, além de novamente esse tema aparecer em outras partes do livro. Aqui não é diferente, os dois últimos capítulos falaram bastante sobre métricas e tenho falado também em alguns outros capítulos sobre OKRs, objetivos, dados e resultados.

Métricas são ferramentas fundamentais para qualquer head de um time de desenvolvimento de produto. Sem métricas é impossível saber se o time está progredindo, evoluindo e cumprindo com sua missão. Contudo, é muito fácil se perder em quantidades enormes de métricas.

Neste capítulo quero compartilhar um pouco sobre como costumo trabalhar com métricas.

Tipos de métrica

Classifico métricas em 3 grandes grupos:

Internas

São as métricas que mostram como o time de desenvolvimento de produto está nesse momento e tem evoluído. Os dois capítulos anteriores mostraram as métricas de produtividade e de qualidade. São métricas que ajudam a head de produto e o time a entenderem como está o processo de trabalho e onde devem focar a energia para melhorar nessas métricas. Como podemos aumentar a produtividade? Como diminuímos a quantidade de bugs? Como garantimos a melhor performance do produto para nossos usuários?

Ainda dentro do tema métricas internas, existem outras mais “soft” mas também muito importantes para você entender a saúde do seu time de desenvolvimento de produto. São métricas que ajudam a entender se as pessoas estão felizes trabalhando nesse time, se estão alinhadas com a cultura e com o propósito do time e da empresa.

Uma métrica bastante simples de acompanhar é entrada, saída e tempo médio das pessoas do time a cada mês. Se saem mais pessoas do que entram, pode haver algum problema no time. Se as pessoas ficam poucos meses e depois vão embora, é mais um ponto de atenção. Você também pode rodar uma pesquisa de NPS (Net Promoter Score ou Índice Líquido de Promotores) com as pessoas do time periodicamente para entender se eles recomendariam trabalhar no seu time para outras pessoas e o porquê da resposta.

A seguir, há dois exemplos do Gympass. No primeiro está a evolução da quantidade total de pessoas do time mês a mês, com total de novos e total de pessoas que saíram, mostrando também quantas dessas saíram voluntariamente, ou seja, pediram para sair. No segundo está o eNPS (employee NPS ou NPS dos funcionários), que mostra se as pessoas estavam dispostas a indicar o time de desenvolvimento de produto do Gympass para os amigos virem trabalhar.

Evolução do time de desenvolvimento de produto do Gympass
NPS do time de desenvolvimento de produto do Gympass

De usuário

São as métricas que mostram que seu produto está sendo utilizado pelos usuários, ou seja, que ele está cumprindo seu objetivo. São as métricas de engajamento e de satisfação de seu usuário com o produto. Qual seria o engajamento ideal de seu usuário com o produto?

Na Conta Azul queríamos que o produto fosse a primeira janela que ele abrisse em seu browser de manhã e a última que ele fechasse à noite. Acompanhávamos quantidade de notas fiscais emitidas por usuário por semana e, por mês, qual o valor delas. No Gympass, acompanhávamos quantos usuários iam à academia por mês, qual a frequência de visita às academias e assim por diante. Na Lopes estamos acompanhando o uso pelos corretores do novo CRM que tem versão web e mobile. Queremos que eles usem pelo menos 4 vezes por semana e é esse número que acompanhamos.

Outra métrica de usuário que pode ser útil são as métricas de satisfação. Essa métrica tende a ser um pouco mais subjetiva, além de ser trabalhosa para medir. Você deve mandar todos os dias uma minipesquisa para uma parte de seus clientes. Por isso, antes de medi-la e acompanhá-la, recomendo acompanhar de perto o engajamento com o produto. Se o usuário está engajado, utilizando o produto na frequência esperada, há boas chances de ele estar minimamente satisfeito.

De negócio

São as métricas que mostram o time de desenvolvimento de produto está de fato entregando valor para o dono do negócio. Qual era o objetivo que a dona de negócio tinha para o produto? Aumento de vendas, diminuição de custos? Esses objetivos variam com o tipo de empresa onde está o produto digital. É uma empresa digital, uma empresa tradicional ou uma empresa tradicional nascida digital?

Na Conta Azul, como o produto vendido era o produto digital, as métricas de usuário e as métricas de negócio se misturam bastante. A quantidade de usuários que utilizam várias vezes por semana são aqueles que certamente vão continuar pagando a assinatura mensal e, consequentemente, continuarão gerando receita.

Já no Gympass, uma empresa tradicional nascida digital, e na Lopes, uma empresa tradicional, a receita existe sem a necessidade do produto digital. Então, o que o produto digital pode fazer para aumentar a receita ou para diminuir os custos? No Gympass, ao mesmo tempo que queríamos diminuir os custos de operação, automatizando a maioria das tarefas manuais, também utilizávamos o produto como potencializador de receita, ajudando o RH dos clientes e seus funcionários a entenderem e, consequentemente, se tornarem assinantes do serviço. Na Lopes, o foco principal é em aumentar as vendas, mas temos também um foco em como diminuir os custos de operação.

Um ponto importantíssimo acompanhar todos os meses é a comparação entre o valor entregue pelo produto digital – aumento de receita e diminuição de custo – e o custo de desenvolvimento de produto. O que se espera é que o valor entregue seja maior do que o custo de desenvolvimento. E gerenciar isso é papel do head de produto.

Acompanhando as métricas

Métricas podem ser diárias, semanais, mensais, trimestrais e anuais. Claro que, quanto maior o período de atualização, mais difícil é de entender o comportamento da métrica e tomar decisões sobre como impactá-la. Tenho preferência por métricas que podemos acompanhar diária e semanalmente. Com métricas semanais, em um trimestre temos 13 oportunidades de avaliar uma métrica, entender como podemos mexer nela e remover algum impedimento que esteja nos atrapalhando no atingimento de algum objetivo atrelado a ela. E as métricas diárias dão o pulso do negócio. Quanto novos usuários por dia? Quanto usuários cancelaram?

Na Locaweb sempre acompanhávamos esses números diariamente e, se algo estava fora do esperado, positiva ou negativamente, já buscávamos entender o que havia acontecido que havia impactado o número. Quando fazíamos algo com a intenção de mexer nesses números, tal como uma nova campanha de marketing ou de retenção, podíamos acompanhar esses resultados diariamente. É possível ainda medir com frequência ainda maior em caso de produtos com grande escala como, por exemplo, o Search do Google.

Por outro lado, há métricas que têm frequência maior mesmo, como o exemplo acima que dei de novas pessoas que entram ou saem em um time de desenvolvimento de produto. Mesmo com métricas mensais ou mesmo de periodicidade maior, recomendo fazer acompanhamento da parcial dessa métrica pelo menos semanalmente. Se você só acompanhar mensalmente, em um trimestre terá apenas 2 oportunidades de avaliar o andamento e corrigir o curso.

Resumindo

  • As métricas de um time de desenvolvimento de produto podem ser classificadas em 3 grandes categorias: internas, de usuário e de negócio.
  • Métricas internas mostram como o time está de saúde: as métricas de usuário mostram a relação de seu usuário com o produto e as métricas de negócio são aquelas que mostram se o produto está, de fato, entregando valor para o negócio.
  • Métricas devem ser acompanhadas com a maior frequência possível, no mínimo semanalmente. Mesmo se for uma métrica mensal, procure acompanhar as parciais semanais, ou mesmo diárias, dessa métrica, para dar maior oportunidade de agir mais cedo quando houver uma variação de curso.

No próximo capítulo vamos ver como gerenciar os relacionamentos com as diferentes áreas.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

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