Resumindo

Neste capítulo transcrevi as seções Resumindo de todos os capítulos com o objetivo de criar um guia de referência rápida sobre todos os tópicos discutidos neste livro.

CONCEITOS

Comecei o livro estabelecendo algumas definições, fazendo uma revisão de conceitos básicos como produto e gestão de produtos, e apresentando novos conceitos como funções e responsabilidades de head de produto, estrutura de equipe, carreira e carreira Y para gerentes de produto.

O que é produto digital e gestão de produtos

  • Produto digital é qualquer software que tenha usuários.
  • Produtos digitais podem existir tanto em empresas digitais, em que o produto digital é o produto que a empresa vende, quanto em empresas tradicionais, que usam o produto digital para alavancar e potencializar o produto principal da empresa.
  • Recentemente começaram a surgir as empresas tradicionais nascidas digitais, ou seja, empresas que vendem um produto não digital, mas que têm o produto digital como parte crítica de sua estratégia desde o início da empresa.
  • Plataformas são produtos que entregam mais valor quanto mais usuários utilizam a plataforma, o famoso efeito de rede. Existem plataforma de um único lado e plataformas de múltiplos lados, que podem ser de troca, de conteúdo ou técnicas.
  • Gestão de produtos é a função responsável por conectar os objetivos estratégicos da empresa com os problemas e necessidades dos clientes.

Papéis, responsabilidade e senioridade

  • O head de produto é responsável por coordenar a definição da visão e estratégia de produto, por ajudar os gestores de produto em seu desenvolvimento e por gerir as expectativas de todas as pessoas que têm interesse em seu produto.
  • Um conceito muito importante para ajudar uma head de produto com suas responsabilidades é o conceito de senioridade, que tem 3 dimensões, duas bem conhecidas, o tempo e o conhecimento e uma terceira não tão conhecida, mas tão importante quanto às outras, a senioridade de comportamento.

Carreira de gestão de produtos

  • A carreira de produto tem a progressão de Associate Product Manager (APM) para Product Manager (PM) para Group Product Manager (GPM) para Chief Product Officer (CPO). Existem algumas variações de nomenclatura a depender da empresa e do país, mas em geral segue essa progressão. O importante é essa estrutura e progressão de carreira estarem claras para toda a empresa.
  • Quando se fala da liderança mais sênior de produto em uma empresa, há duas opções com seus prós e contras. Uma opção é a liderança única de todo time de desenvolvimento de produtos (PM, UX e engenharia), que funciona bem para times maiores, mas pode sobrecarregar quando são times de mais de 100 pessoas. A vantagem é ter todo o time alinhado com uma única liderança. A outra opção é a liderança compartilhada com CPO e CTO, que evita a sobrecarga em times grandes, mas pode causar uma diminuição de colaboração caso não haja boa sintonia entre esses dois ou mais líderes.
  • Para PMs que não querem seguir a carreira de gestão, é importante dar a opção da carreira em Y, com o papel de Principal Product Manager, que ajuda na integração e sincronia do trabalho dos diferentes times.

Visão de produto

  • Apesar de ser apenas 10% do tempo de um líder de produto, definição de visão de produto é sua responsabilidade mais importante. Sem ela todo o trabalho de desenvolvimento de produto fica muito mais difícil.
  • A visão de produto nada mais é do que o entendimento de como será o seu produto no futuro.
  • Para fazer a visão de produto é preciso ter clareza sobre os objetivos da empresa com o produto, bem como entender profundamente os problemas e as necessidades que os clientes têm e que serão resolvidos pelo produto.
  • Os 6 passos para construir uma visão de produto são: obter objetivos estratégicos da empresa, obter entendimento dos problemas e necessidades dos clientes, desenhar primeira versão da visão, iterar e refinar, comunicar e revisar.

Estratégia e objetivos

  • Estratégia de produto nada mais é do que o caminho que você vai seguir para chegar à sua visão de produto.
  • Para criar sua estratégia de produto você precisa ter bastante entendimento sobre seu mercado, ou seja, os concorrentes, o mercado potencial e acessível, o crescimento desse mercado, se existem disruptores e como esse mercado é regulado.
  • Utilize a análise SWOT para ajudar a definir que pontos você vai trabalhar em sua estratégia de produto.
  • Utilize OKRs para ajudar a definir os objetivos de sua estratégia e as métricas que dirão se você está no caminho correto.
  • Revise pelo menos anualmente, ou quando houver eventos relevantes no mercado, a sua estratégia e sua visão de produto. O mercado muda, seu produto evolui, então sua visão e estratégia de produto também deve evoluir. Os OKRs devem ser revistos trimestralmente.

Estrutura de time

  • Times de desenvolvimento de produto são organizados em times mínimos, também chamados de squads, compostos de engenheiros, product designers e product managers. É importante deixar esses times o mais enxuto possível para ajudar em sua produtividade. Esses times mínimos são agrupados em times de produto chamados de tribos de produto.
  • 4 formas de se organizar os times de produto: por produto ou funcionalidade, por tipo de usuário, por jornada ou por objetivo. É possível também usar dois tipos diferentes de organização, criando uma organização híbrida.
  • Existem também as tribos estruturais, que criam a estrutura necessária para as tribos de produto performarem. Times que compõem as tribos estruturais são SRE/DevOps, Dados, Arquitetura/ Ferramentas/ Fundação, Design Ops, Segurança da Informação, Sistemas Internos, Engenharia de Vendas e Serviços Profissionais.
  • A implementação da organização de time desenhada pode ser feita ou criando uma nova estrutura ou ajustando um time já existente. Em ambas as situações é importante conhecer bem a visão e a estratégia de produto para desenhar e implementar uma estrutura de time alinhada com ela.
  • A proporção mais indicada entre pessoas em engenharia e gestores de produto é de 7 +/- 2 engenheiros para cada gestor de produto. E de um product designer para cada gestor de produto.
  • Dois conceitos importantes no desenho de sua estrutura de time são o da Lei de Conway, que diz que as organizações tendem a criar sistemas que são uma cópia da estrutura de comunicação das empresas, e os 4 estágios de Tuckman de formação de times, formando, confrontando, normatizando e performando.
  • É possível também organizar times de produto por unidades de negócio que tenham outras funções além das compreendidas em um time de desenvolvimento de produto, tais como marketing, vendas e atendimento ao cliente. As motivações para criar unidades de negócio em vez de times de produto podem ser devido à aquisição, ou para dar mais agilidade ao novo negócio ou mesmo por se tratar de uma nova linha de produto completamente diferente do produto original.
  • O que faz um grupo de pessoas se comportar como um time são os objetivos comuns.

Desenvolvendo o time e gerenciando expectativas

  • Para desenvolver seu time e gerir expectativas, o head de produto deve ter as 7 características de um bom gestor de produtos: empatia, comunicação, gestão do tempo, novas tecnologias, habilidades empresariais, curiosidade aguçada e tema do produto
  • Três dessas características são essenciais para o trabalho de head de produto. Empatia para entender de onde vêm as expectativas e que elementos precisam ser desenvolvidos em seu time. Comunicação para poder entender e se fazer entender quando estiver conversando com as pessoas da empresa para gerir suas expectativas e quando estiver desenvolvendo seu time. Habilidades empresariais que ajudarão a entender os objetivos da empresa que são componentes importantes das expectativas que as pessoas têm em relação ao produto.

Antipadrões

  • Antipadrões são respostas comuns mas ineficazes de se resolver problemas. Existem muitos antipadrões bem documentados no mundo do desenvolvimento de produtos digitais. Os 4 antipadrões mais comuns em liderança de desenvolvimento de produto são documentação, foco em dados, grande reescrita e lista de desejos.
  • Documentação, que deveria ser mantida em um mínimo, para certos líderes chega a ser mais importante que o próprio produto. Nada pode ir para produção se não estiver devidamente documentado.
  • Foco em dados é quando toda e qualquer decisão tem que ser tomada com dados, sem levar em conta informações qualitativas, experiência prévia e intuição.
  • Grande reescrita acontece quando uma nova head de produto encontra um sistema escrito há algum tempo e identifica que será melhor reescrever do zero um novo sistema do que aprimorar o atual.
  • Lista de desejos vem da necessidade de o novo head de produtos de agradar a todos os stakeholders, focando o time de desenvolvimento de produtos a apenas implementar o que é pedido, delegando a priorização para as outras áreas da empresa.

PRINCÍPIOS

Aqui vimos meus princípios pessoais de liderança:

  • Pessoas: a prioridade nº 1, sempre.
  • Liderar é como ser um médico.
  • Liderando sob pressão.
  • Mentoria é uma via de mão dupla.
  • Como e quando delegar.

Vimos também o que é cultura empresarial, um conjunto de maneiras de resolver problemas e reagir a situação compartilhadas por um grupo de pessoas trabalha junto. Por fim, vimos quatro valores que são o núcleo de todo time de desenvolvimento de produtos digitais. São eles que compõem a cultura de produto, que nada mais é do que o conjunto de comportamentos dos times de desenvolvimento de produtos digitais que produzem os melhores resultados:

  • Lançamento antecipado e frequente.
  • Foco no problema.
  • Entrega de resultado.
  • Mentalidade de ecossistema.

Pessoas: prioridade nº 1, sempre

  • As pessoas são, e devem ser sempre, a prioridade número 1 de qualquer empresa. Gastamos dinheiro e energia para adquirir e reter as melhores pessoas. Ter as pessoas como a prioridade número 1 é a chave para atingir qualquer outro objetivo. Isso não significa ser “bonzinho”, dando tudo o que elas querem, e sim que devemos ser capazes de equilibrar os desafios que damos às pessoas para que possam melhorar continuamente.
  • A pessoas maçãs podres podem drenar e prejudicar seu time. Você deve ajudar essas pessoas a se encaixarem em seu time e, se isso não for possível, você deverá tomar a decisão mais difícil: tirá-la do time.

Liderar é como ser um médico

  • Da próxima vez que você estiver em uma equipe, seja como parte dela ou desempenhando o papel de liderar a equipe, pense no papel de liderança semelhante ao do médico e no trabalho em equipe semelhante ao processo de cura realizado pelo corpo. Ajuda a entender as funções e responsabilidades do líder e das pessoas do time.

Liderando sob pressão

  • Não existe um ambiente de trabalho sem pressão. Pessoas e equipes precisam da pressão externa (a meta, a data prevista, a falta de recursos) e também de dentro (motivação, drive, força interior) para existir e fazer as coisas, como um balão.
  • A pressão interna e a pressão externa precisam ser balanceadas com alguma tendência a ter um pouco mais de pressão do lado de fora para ter melhoria contínua.
  • Sob pressão, uma pessoa e uma equipe explodem ou ficam mais fortes. É papel do líder ajudar a pessoa ou a equipe a perceber isso e trabalhar em conjunto com eles para apoiar o aumento da pressão interna.

Mentoria é uma via de mão dupla

  • Mentoria é um dos papéis mais importantes de um head de produto. É através da mentoria que um head de produtos ajuda seu time a se desenvolver.
  • Mentoria é uma via de mão dupla. A pessoa no papel de mentora deve estar aberta a novos aprendizados vindos de suas sessões de mentoria com sua mentorada.

Como e quando delegar

  • Delegar é o ato de confiar uma tarefa e/ou uma responsabilidade a alguém. A liderança é um ato contínuo de delegação de tarefas e de responsabilidades.
  • Entre não delegar e delegar existem vários níveis de delegação que são usados de acordo com o contexto, ou seja, do problema a ser resolvido e quem estará trabalhando no problema.
  • O conceito de delegação anda de mãos dados com o conceito de microgestão, estilo de gestão em que o gerente observa ou controla de perto o trabalho de seus subordinados ou funcionários.
  • Existem diferentes maneiras de se fazer as coisas para se atingir o mesmo resultado. Líderes novos costumam achar que só o seu jeito de fazer é o certo.
  • Erros são oportunidades incríveis de aprendizado. Daí a importância em tolerar erros no trabalho.

Cultura e valores

  • Cultura é a forma como um grupo de pessoas reage às situações do dia a dia. É papel do head de produto ajudar no desenho e na promoção da cultura da empresa para garantir um ambiente propício para o desenvolvimento de produtos de sucesso.
  • Tem cinco valores que acredito serem essenciais para ajudar a criar uma cultura que propicie o desenvolvimento de produtos de sucesso. Neste capítulo falei de 3 desses valores: não desperdice tempo buscando culpados, foque nos aprendizados. Não compare situações de trabalho com guerra, ninguém quer matar ninguém. Lucro e receita são consequência, não deve ser o foco principal.

Transparência, a fundação de um time de alta performance

  • Toda líder, para ajudar seu time a desempenhar melhor, precisa explicar o contexto e remover impedimentos.
  • Para podermos explicar o contexto, é fundamental sermos transparentes, explicar os números da empresa, explicar as motivações por trás de cada decisão, incluir o time nas decisões.
  • A transparência na gestão das empresas parece algo moderno, mas existe há algumas décadas. Dois exemplos interessantes vêm da década de 1980. Um em uma empresa americana chamada Springfield ReManufacturing Corp (SRC), que criou o conceito de gestão do livro aberto. O outro em uma empresa brasileira chamada Semco, do Ricardo Semler, onde Clóvis Bojikian, seu diretor de RH, implementou a gestão participativa. Ambas são da década de 1980 e são indústrias, ou seja, a vanguarda da gestão participativa.
  • Com transparência, é possível dar às pessoas as informações necessárias para que elas entendam o contexto e motivação do trabalho que estão fazendo e consigam tomar melhores decisões sobre esse trabalho.

Diversidade, a base dos melhores produtos

  • Existem duas razões principais que motivam a construção de times de desenvolvimento de produtos digitais diversos. A primeira é que a diversidade traz novos pontos de vista. A segunda razão é que da mesma forma como o grupo de clientes que usa seu produto é diversa, sua equipe de desenvolvimento de produto também deve ser.
  • As pessoas têm diferentes origens, diferentes histórias, diferentes conhecimentos. Devemos reconhecer e respeitar essas diferenças e entender que às vezes não chegaremos a um acordo, mas tudo bem, desde que respeitemos a perspectiva uns dos outros.
  • Está em nossas mãos tornar o ambiente de desenvolvimento de produtos digitais mais inclusivo. O caminho para isso acontecer é trazer o tema à tona e torná-lo parte das conversas.

Lançamento antecipado e frequente

  • Existe um conjunto de quatro valores que são de fato o núcleo de todo time de desenvolvimento de produtos digitais. São os valores que compõem a cultura de produto, que nada mais é do que o conjunto de comportamentos dos times de desenvolvimento de produtos digitais que produzem os melhores resultados.
  • As três razões para você lançar logo seu produto são que (i) esse é o momento da verdade, (ii) assim você evita o excesso de funcionalidades e (iii) acelera o retorno do investimento.
  • Se você não tem vergonha da sua primeira versão, demorou demais para lançar.
  • Minimal Marketable Feature ou MMF é um conceito anterior ao de MVP, que traz a vantagem de trazer essa mentalidade de implementar o mínimo necessário para cada funcionalidade do produto.

Foco no problema

  • Um passo muito importante para criar uma boa solução é a compreensão do problema. Quando ouvimos sobre um problema, imediatamente começamos a pensar nas soluções. No entanto, quanto mais tempo gastamos aprendendo sobre o problema, mais fácil será encontrar uma solução e há boas chances de que essa solução seja mais simples e rápida de implementar do que a primeira solução que pensamos.
  • Se você tiver uma lista de projetos para fazer, crie duas colunas a mais nessa lista, uma para problemas a serem resolvidos em cada projeto e outra para quem os problemas serão resolvidos. Isso ajudará você a se concentrar nos problemas a serem resolvidos, e não nos projetos, que são a solução.
  • Equipes de implementação de solução são equipes trabalham na implementação de uma solução concebida por outra pessoa. Equipes de solução de problemas são equipes trabalham para compreender profundamente as causas do problema, o contexto e a motivação que as pessoas têm para resolvê-lo. Ao fazer isso, eles são capazes de implementar a melhor solução para o problema em questão.
  • A armadilha top-down é a percepção do processo de tomada de decisão sendo feito pelos líderes da empresa, sem oportunidade de participação do resto dos funcionários. Essa percepção é exacerbada quando uma empresa enfrenta uma pressão crescente, como a crise do COVID-19.
  • As pessoas são orientadas para a solução e, quanto maior a pressão, mais rápido as pessoas desejam que as soluções sejam implementadas.
  • Para ajudar a lidar com essa situação, use a empatia para entender o ponto de vista do solicitante de implementação da solução e pergunte a ele por que é necessário implementar a solução solicitada.
  • Os heads de produto têm a função e a responsabilidade de promover essas mudanças de comportamento para ajudar a construir um processo de tomada de decisão mais colaborativo.

Entrega de resultado

  • Outro valor fundamental para qualquer time de desenvolvimento de produto é o foco na entrega de resultado.
  • É preciso tomar cuidado na definição de resultado. Entregar uma funcionalidade não é um resultado. Toda funcionalidade é um meio que serve para um fim, o atingimento de um objetivo de negócio.
  • Mesmo empresas 100% digitais, cujo produto digital e a tecnologia são o core da empresa, têm por foco objetivos de negócio.

Mentalidade de ecossistema

  • Mentalidade de ecossistema significa tomar decisões que criam valor para todos os atores de uma plataforma.
  • No Gympass, durante a crise do COVID-19, depois de colocarmos o Gympass Wellness para todos os seus clientes e os funcionários desses clientes, uma parte importante do ecossistema ainda estava sofrendo, as academias. Foi a mentalidade de ecossistema que guiou o Gympass para criar o produto de Live Classes, que permitiu que as academias continuassem operando mesmo estando de portas fechadas.

FERRAMENTAS

Aqui vimos as ferramentas que tenho usado nos meus quase 30 anos de carreira em liderança de desenvolvimento de produtos e que tenho compartilhado com outros líderes para que eles possam usar com suas equipes. As ferramentas de que falarei incluem visão, estratégia, objetivos, estrutura de equipe, métricas, relacionamentos e cerimônias.

Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time

  • Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time são, além de conceitos muito importantes, ferramentas essenciais para qualquer head de produto.
  • Para visão e estratégia, uma apresentação com alguns slides é suficiente. Para OKR e estrutura de time, planilhas dão conta do recado.
  • Mais importante do que os softwares que você utiliza para documentar Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time é o que você faz com essas ferramentas. Planilha de OKRs eu uso no mínimo toda semana. Visão e estratégia, sempre que tenho oportunidade, eu falo sobre esses temas. Estrutura de time, sempre que vamos falar de contratações ou mudanças no time, utilizo a planilha de estrutura de time.

Medindo e gerenciando a produtividade

  • Não existe bala de prata para aumentar a produtividade de um time de desenvolvimento de produto. Contudo, existem sim duas ferramentas essenciais para ajudar nesse objetivo.
  • A primeira ferramenta é medição. Não há como melhorar algo que não se mede. O que é velocidade de desenvolvimento de produto? É importante haver uma definição clara dessa métrica e consequente mensuração.
  • A segunda ferramenta é trazer o tema produtividade para o centro da discussão. Todos do time de desenvolvimento de produto são responsáveis pela produtividade do time. Por isso, ao trazer o tema para o centro da discussão, todos poderão colaborar para melhorar a produtividade.

Medindo e gerenciando a qualidade

  • Questionar se o desenvolvimento de produto deve ou não ter uma equipe de QA dedicada não é a pergunta certa.
  • O problema que você está tentando resolver é como melhorar a qualidade do seu produto.
  • Uma boa métrica proxy de qualidade são os bugs. Inventário de bugs, novos bugs por semana e SLA de resolução de bugs.
  • Uma equipe de desenvolvimento de produto deve ter todos os seus membros seguindo essas métricas e agindo para melhorá-las.
  • Gerir bugs não é suficiente para gerir a qualidade do produto digital. Desempenho, escalabilidade, operabilidade, monitorabilidade são alguns exemplos de requisitos não funcionais que impactam diretamente na qualidade do produto digital.
  • A qualidade está em primeiro plano para fornecer uma boa experiência do usuário. Além disso, é fundamental para aumentar a velocidade de sua equipe de desenvolvimento de produto. Quanto menos bugs uma equipe tiver para corrigir, mais tempo ela terá para se concentrar em coisas novas.
  • Organizações de alta velocidade são capazes de aprender muito rápido, especialmente com suas falhas, e de absorver esse aprendizado como parte integrante do conhecimento da organização.

Métricas

  • As métricas de um time de desenvolvimento de produto podem ser classificadas em 3 grandes categorias: internas, de usuário e de negócio.
  • Métricas internas mostram como o time está de saúde: as métricas de usuário mostram a relação de seu usuário com o produto e as métricas de negócio são aquelas que mostram se o produto está, de fato, entregando valor para o negócio.
  • Métricas devem ser acompanhadas com a maior frequência possível, no mínimo semanalmente. Mesmo se for uma métrica mensal, procure acompanhar as parciais semanais, ou mesmo diárias, dessa métrica, para dar maior oportunidade de agir mais cedo quando houver uma variação de curso.

Relacionamentos

  • O gerenciamento de expectativas é algo entre 50 a 80% do tempo de um head de produto.
  • RASCI é uma ferramenta muito útil para ajudar a definir e entender os papéis e responsabilidades de cada pessoa e cada função.
  • A matriz de poder-interesse, juntamente com RASCI, é uma ótima ferramenta para ajudá-lo a entender melhor e interagir com seus stakeholders.
  • Mas não se esqueça, a principal ferramenta que um head de produto precisa para entender melhor e, consequentemente, ter interações aprimoradas e frutíferas com seus stakeholders é a empatia.

Contratar as pessoas certas

  • O trabalho de contratação de pessoas deve ser feito em conjunto com o RH. É um trabalho em equipe.
  • As fases da contratação são definir o perfil, atrair candidatos, entrevistar, escolher e fazer a proposta, onboarding.
  • O ciclo de vida de uma pessoa no seu time não termina no onboarding. É importante constantemente dar e receber feedback dela, para garantir que o relacionamento funcione bem tanto para o time quanto para a pessoa nova no time.
  • Por fim, a última fase do ciclo de vida da pessoa no time é quando a pessoa sai do time. É preciso entender os motivos que levou a essa decisão para entender como esses temas podem ser trabalhados no futuro.

Feedback e avaliação de desempenho

  • Seis aspectos essenciais para um bom feedback são: checar se o feedback é necessário, dá-lo na hora em que acontece, ser objetivo, ser transparente, ter empatia e dar o feedback em privado.
  • As sete principais características de um bom gestor de produto são empatia, comunicação, capacidade de gestão do tempo, conhecimento de novas tecnologias, habilidades empresariais, curiosidade aguçada e conhecimento sobre o tema do produto.
  • Se o produto não for um produto técnico, não é necessário saber programar. Contudo, ter alguma noção de programação pode ser útil para entender como seu produto funciona. Saber SQL também é útil, pois ajudará a gestora de produtos a entender melhor as métricas de seu produto.
  • Processos formais de avaliação de desempenho têm sido vistos cada vez mais pelas empresas como algo que não traz tantos benefícios como esperado. Várias empresas estão substituindo esse processo por conversas mais frequentes entre líder e liderado sobre carreira, performance, potencial e valores.
  • Retrospectiva semestral é uma boa forma de ter uma conversa estruturada com o liderado sobre os resultados atingidos e como eles foram atingidos, e sobre os desafios que estão por vir. Essa retrospectiva deve ser construída em conjunto com o liderado. Caso haja um processo formal de avaliação de desempenho na empresa onde você estiver trabalhando, use o processo de retrospectiva para criar a avaliação de desempenho.
  • Sobre promoções e aumentos, há dois aspectos a considerar, quando e como. Recomendo separar as conversas de aumento e promoção das conversas sobre feedback para manter o foco total no tema de cada uma dessas conversas. Recomendo também promover a pessoa quando ela apresenta o potencial de desenvolver as habilidades necessárias para ocupar o próximo nível de carreira, e não esperar que ela já demonstre as habilidades necessárias para esse próximo nível de carreira, pois isso vai motivar mais a pessoa.

Cerimônias

  • Essas cerimônias com diferentes stakeholders têm por objetivo planejamento, alinhamento e gestão de expectativas. Saliento que essa lista não é definitiva, ou seja, a depender da empresa e do contexto, pode ser interessante criar outras e algumas das cerimônias listadas aqui podem não ser necessárias.
  • Reuniões de 1:1 são importantes para manter o alinhamento e a comunicação com seus liderados, seus líderes, outras pessoas do time e pessoas das outras áreas. 1:1 com seus liderados e seu líder devem ser semanais e ter reservada uma hora de conversa. Já os 1:1 com outras pessoas podem ter periodicidade e duração menor, ou mesmo ser eventuais. O tema dessas reuniões é livre, e não deve se ater apenas à prestação de contas. Envolvem questões pessoais, o dia a dia, preocupações, feedbacks, retrospectivas.
  • Reuniões do time de liderança são as reuniões que o head de produto faz com os seus liderados diretos. Além dos liderados diretos é importante ter a pessoa de RH que está dedicada a ajudar o seu time. O tema é livre, mas é importante discutir periodicamente sobre os OKRs e sobre as dinâmicas de comunicação com o restante da empresa. Devem ser no mínimo semanais. Podem acontecer mais de uma vez por semana, até mesmo diariamente caso haja muitos temas a serem discutidos.
  • All-Hands são reuniões com todo o time de desenvolvimento de produto onde são comemoradas as conquistadas e compartilhadas as lições aprendidas. A recomendação é que sejam mensais.
  • Product Council são as reuniões onde é apresentado o planejamento do próximo trimestre para a liderança sênior da empresa, preferencialmente no formato de OKRs. Costumam ser trimestrais.
  • Product Updates servem para tirar o efeito caixa preta dos times de produto e tecnologia. É quando os líderes desse time apresentam o que foi feito no último mês, o que será feito no próximo mês, como essas entregas impactam nos resultados da empresa, demonstrações das funcionalidades e abertura para qualquer pessoa possa perguntar o que quiser para o time.
  • Reunião de estrutura de time serve para discutir junto com a liderança do time de desenvolvimento de produto como o time será organizado, como usaremos o orçamento de contratação e qual a prioridade de contratação.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

More on diversity

I’ve already written about diversity and why it is so important for product development. As a quick summary of that article, there are two main reasons that motivates building diverse product development teams:

  • Diversity brings new points of view. 
  • Just as the customer group that uses your software is diverse, so should your team. 

The second reason was discussed at length in my previous article and in many other articles about diversity on the internet, specially on gender diversity. For this reason, I’d like to go a bit deeper on the first reason.

Perspectives diversity

In my previous article I explained that “having a more diverse product development team brings new insights and new ways of thinking, which will help you develop a better product. It is no wonder that the product development team is made up of software engineers, user experience designers and product managers. Each one has a different perspective of what a good product is and these differences are what help create a better product, when the differences are well worked out by the team.”

Sometime ago I heard the following phrase:

The fact that two people disagree doesn’t necessarily mean that one of them is wrong.

It really made me thing on diversity of perspectives. This has to do with empathy, one of the 7 essential characteristics of a product manager. Empathy is the ability someone has to walk on someone else’s shoes in order to understand her aspirations, motivations, needs and problems. What is her context? How does she see and hear things? What makes her understand things in that perspective?

There’s a nice tool called empathy map that has the purpose to help teams gain a deeper insight into their customers. 

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People have different backgrounds, different histories, different knowledge. We must recognize and respect these differences and understand that sometimes we won’t get to an agreement, but that is ok, as long as we respect each others perspective. Maybe we can create a third perspective from the two different ones. Maybe we can decide to try one of them, or both and see and compare the results.

As long as there are respect and empathy, diversity brings lots of good results for everyone.

Digital Product Management Book

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success? Check out my book Product Management: How to increase the chances of success of your digital product, based on my almost 30 years of experience in creating and managing digital products.

Product Management Book

Os primórdios da gestão participativa

Quem trabalha com desenvolvimento de software e metodologias ágeis pode ter a impressão que gestão participativa é algo novo e que nasceu na indústria de desenvolvimento de software. Na última ProdConf Clóvis Bojikian, ex-diretor de RH da Semco, contou sobre como foi implementar gestão participativa em uma indústria na década de 1980. Vale a pena assistir. É uma palestra sem slides, onde Clóvis conta como um pouco de sua história. Foi a palestra mais bem avaliada do evento.

More thoughts on participative management

By the end of October I went to Business of Software conference, an interesting conference about, well, the business of software. Many interesting speakers and interesting people in the audience to chat.

One of the presentations was given by Scott Berkun, who was team lead at WordPress.com from 2010 to 2012. WordPress.com has over 10 billion page views per month, fewer than 200 employees and everyone gets to work from home making it a very interesting environment to think about the future of the workplace. He told us about the advantages and challenges of a distributed work environment, what we can consider as an innovation in management. His presentation was very interesting but when he got to the Q&A session, he got the inevitable question about Yahoo! and their move back from the remote working policy. His answer was very straight forward: since Yahoo! is in a crisis, they cannot afford the management innovation, it is natural that they revoked this policy and returned to traditional management practices, in this case, co-location of workers.

So this got me thinking, whenever a company faces a crisis, it should stop innovation management and should go back to traditional management?

Participative management in a crisis environment

Today I had again the opportunity to join a conversation with Clóvis Bojikian and Heiko Fischer. This was the third or forth encounter we had and, as always, the conversation was very interesting, full of ideas, examples and how-tos related to participative management.

Heiko    Clovis

At a certain point Clóvis told about a crisis at Semco, during the Collor president years, where the market was abruptly opened to foreign companies. That impacted Semco and forced them to do a downsize, which is always painful. Clóvis discussed with the workers how they wanted to do it and the workers told that they would provide a list of people that should not be laid off either because of age or personal issues and they said to the managers that, preserving the people in that list, the manager could select who should be laid off based on technical criteria. Two things we can pick from this episode:

  • Even in a crisis there’s no need to abandon management innovations such as participative management. It’s a good test for the management innovation, to see if it’s capable to cope with the crisis at hand. In this case, participative management was able to cope with the need for lay offs due to a crisis in the market.
     
  • There are a lot of numbers between 0 and 1, i.e., it’s not a matter of participative management or non-participative management. There are options in between, there are decisions that workers are willing to cope with and others that they don’t want to cope with and each issue will require a different mix.

It takes a tyrant to sustain participative management

Back in 2008 I read a very interesting article entitled “Sometimes It Takes a Tyrant to Support Collaboration“. We were in the initial steps agile implementation at Locaweb and this article showed that even though one of the outcomes of agile implementation would be self managed teams, this was not a natural outcome, and it requires a constant push from leaders to move into that direction.

Now I have the impression that the same happens with participative management. Even though this is an outcome appreciated by many workers, this is not a natural outcome. It requires that someone forces and sustains the move into this direction. Clóvis and Ricardo Semler did that at Semco. Heiko did that at the largest video game maker in Europe. I did that with my teams at Locaweb. We need to force and reinforce this behavior until it is imprinted in the company’s or team’s culture.

Heiko told about a decision they made in a company facing an economic crisis where the options where to either lay off people or cut 20% of the salaries of everybody so there won’t be any lay offs. Obviously the team preferred the second option. I said to Heiko that in Brazil that’s not an option since we can’t reduce salaries. He told that this is not possible in Europe either, but they figure out a way to do it. Employees would deposite 20% of their salaries in a company fund. At this moment Clóvis told that they also did that at Semco, in agreement with the Union.

Another exemple given by Clóvis was about employee time tracking. In Brazil it is required to have time tracking of all employees but at Semco they wanted to free up the workers from this hassle and show them they trust them. Even though they were subject to a fine if they didn’t do time tracking, they decided to pay the fine but keep off the time tracking to show workers their trust. So they found a way to support participative management even if it has costs.

This is an interesting paradox: in order to implement participative management you need to force it’s implementation, it doesn’t just happen. You need to force and sustain the movement into this direction, even more in crisis.

Leading is similar to being a doctor

Those who has been following my posts know that I like to borrow ideas from medicine and relate them to software development an management. Below are two posts that make comparisons between medicine and software development and management:

The surgery

By the end of February/2011 I was submitted to a cervical spine disc replacement surgery like the one shown below (it’s just an animation with no actual blood):

The result is in the x ray images below:

frontal x ray

frontal x ray

x ray side view

x ray side view


The doctor did the surgery on February, 25th. However, the healing process will take months. According to the doctor, it can take one year until all the symptoms that motivated the surgery disappear.

The comparison

What caught my attention is that the surgeon only did an intervention but all the healing process is done by the body. The same happens when a doctor prescribes a medicine, which is also an intervention, but again is up to the body to actually heal itself.

Leading a team is quite similar. The leader should do some interventions when necessary but is up to the team to do the work in order to get to the goals.

Agile leadership

Leadership is topic that I really enjoy studying and discussing. It’s one of my top topics in this blog with more than 40 posts so far. And I already discussed about agile leadership in some of these previous posts:

In one of my reading session on leadership I found an interesting comparison between leadership and gardening made by Jurgen Appelo, who writes frequently about agile management:

I often compare managers to gardeners. An unmanaged garden is typically full of weeds, not beauty. From a biological perspective, there’s no difference. Either way, the ecosystem in the garden is self-organizing. It takes a gardener (authorized by the owners of the garden) to turn an anarchistic garden into something that the owners will enjoy. Likewise, it takes a manager (authorized by shareholders) to steer self-organizing teams in a direction that delivers value to the shareholders.

Even though I like this comparison, it considers that the gardener/manager has to constantly interfere, which I don’t believe is an appropriate behaviour for a manager. In my view, a manager’s interference should be done only when needed and, after the interference, the team should work by itself to solve things out with little or no intervention by the manager. Hence my comparison to a doctor who interferes only when needed by prescribing change of habits, medicine, physical therapy and / or surgery and who let the body do the work and be in charge of the healing process.

Next time you are in a team, either as part of the team or playing the role of leading the team, think about the leadership role similar to the doctor and the team work similar to the healing process carried out by the body. It helps understand the roles and responsibilities.

The three ways of getting things done (hierarchy, heterarchy and responsible autonomy)

I just finished reading a very interesting book named “The Three Ways of Getting Things Done“:

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by Gerard Fairtlough.

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It is about hierarchy, heterarchy and responsible autonomy in organizations.

Gerard main thesis is that the human being is addicted to hierarchy and, because of this addiction, we are unable to consider other options for getting things done. He says that people organize themselves into groups (organizations) in order to get things done and since we are addicted to hierarchy, we believe this is the only way to get things done.

The first paragraph of the book:


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The book explains not only why we are addicted to hierarchy, but also that there are other option to hierarchy besides chaos. He introduces two concepts:

  • Heterarchy: “is the divided, supported or dispersed rule where control shifts around depending on the project and the personality, skills, experience and enthusiasm of those who can make things happen. Much of the project work that is becoming common in large technology companies fits this kind of arrangement.”
  • Responsible autonomy: “an individual or a group has autonomy to decide what to do, but is accountable for the outcome of the decision.”

Hierarchy, heterarchy and responsible autonomy form the Thriarchy. Gerard says we should use a mix of the three forms of getting things done, instead of sticking to only one:

There are three ways of getting things done in organizations and the combination of the three is called triarchy, which means triple rule. The Three Ways of Getting Things Done: Hierarchy, Heterarchy and Responsible Autonomy in Organizations.When I was young I thought hierarchy was the only way to run organizations. Although in those days I’d barely heard of the great sociologist Max Weber, I unknowingly shared his belief that an organization couldn’t exist without a hierarchical chain of authority. Now, after over fifty years working in organizations of many different kinds, I’ve come to realise there are two other, equally important, ways of getting things done and that it’s vital for us to understand these other ways. We also need to understand why hierarchy always seems to trump the others.

Today almost all the organizations use hierarchy almost all of the time. According to Gerard:

There is good evidence to suggest that, in the 21st century, organizations are significantly changing the way they get things done. The result, triarchy theory suggests, will be a gradual move away from hierarchy in organizations.

Thiarchy has strong links to sociocracy, Peer-to-Peer theory, complexity theory and Spiral Dynamics.

It is a must read book on the participative management subject.

For those willing to read its first 2 chapter, you can use Google Books:

Clóvis Bojikian, former Semco's HR director, on how to implement organizational democracy

I believe this will be one of my longest posts but the topic really deserves a lot of attention.

Two weeks ago I had the opportunity to talk to Mr. Clóvis Bojikian. He was Semco‘s HR director since early 1980’s. He worked with Ricardo Semler in the implementation of the participatory management framework that made Semco one of the most famous successful Brazilian company in the world.


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1. Setting context – Semco

Clóvis started giving some context. Fisrt, about Semco, already a successful company 25 years ago.

logosemco

Their main product was naval hydraulic pumps. The main concern was diversification away from the struggling shipbuilding industry, which was done through:

  • new licenses: in order to produce and commercialize other products such as mixers and agitators.
  • acquisition of Brazilian companies from multinationals: refrigerators and cleaning machines are examples.
  • joint ventures: that’s how Semco entered into services business. Industrial maintenance, buildings conservation, inventories are some examples.

In 20 years the company grew from 300 to 4000 employees.

2. Setting context – Clóvis Bojikian

Clóvis master was in pedagogy. Some time later he studied business administration.

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He first worked as director of the “Colégio de Aplicação da USP” an experimental school very famous during the 60’s where new teaching methods were experimented. One of the most advanced schools of its time. He left due to some pressures during the military dictatorship started in 1964. He then joined Ford, at the time with 4,000 employees, as HR manager. Ford was acquiring Willys, a 16,000 employees car maker. There was little freedom for the HR professional to work (“in a wining team no one wants to makes changes”) so he decided to leave and joined KSB Hydraulic Pumps where he was able to try out some ideas he has. But due to a CEO change, the freedom diminished. At that time, Clóvis went to talk with Ricardo Semler, “many hours of conversation” as Clóvis pointed out. Ricardo was only 22 years old at the time and just assumed as CEO of Semco. He was looking for an HR professional who could help him implement the participatory management concepts he was thinking about. Clóvis, 48 years old, loved this conversation and the synergy with Ricardo and decided to accept the responsibility to run Semco’s HR.

3. The roots of participatory management

Semco is a factory and, as any other factory, workers didn’t enjoyed going to work. Every week they counted the hours until the next weekend. That was Clóvis’ main challenge: “how do we get people motivated?” Some simple facts:

  • No one motivates anyone.
  • Motivation comes from the person.
  • We need to create conditions so people can feel motivated.
  • The people who demonstrated more interest in the work were the ones “in charge”.

And one simple conclusion:

The most motivated people
are the ones who participate more.

That was easy to understand. The ones “in charge” are the people who participate more in the business making decisions and watching the results of their decisions. More participation means more interest and more motivation.

4. Exercising participation

In order to exercise participation Clóvis recommended simple, non core business related situations. He gave two examples from Semco:

Employees restaurant: employees normally complained about the restaurant to the HR people. Normally the complain was documented and analyzed by the HR but not always an action was taken. One day the Hr decided to return the complain in a question: “what would you do to change it?”. The complainers got dazzled and, by recommendation of the Hr people, they formed a commission to study what could be done better. The commission end up wit very good ideas, and came back to the HR people who asked: “did you talk to the restaurant people about your suggestions?” and they didn’t. They went to the restaurant, discussed the suggestions, and again they came back to the HR people who just said: “ok, move forward and implement your suggestions”. Since then, the restaurant was run by the restaurant, with support of the employee commission, with no interference of the HR people.

Employees uniform: the stock of employees uniform was running low and a new purchase was due. Instead of just placing an order with the supplier for more uniform, they decided to run an election with employees so they would decide the color of the uniform. Some directors didn’t like the election idea because it would take time and probably would be a mess, but the fact that the democracy was being exercised in a non core business related situation gave run for the experiment. Two colors come very close at the end of the election, and the employees themselves proposed to run a second election, only with those two colors. Finally one was chosen.

As Traci Fenton, from WorldBlu, mentions:

We are talking about distributing leadership, distributing decision making in a way that makes sense. So maybe, the decision making process can sometimes, depending, be slower. But execution is so much faster. And the reason it is faster is because people have a buy-in, because they have been a part of the decision. They have ownership in that decision. They wanna see it succeed. and that’s what make execution so much faster. And that’s were most of the companies fail, on the execution.

5. The next step – closer to the core

Some time later, the employees started to decide their own production targets, and they were normally higher than the ones defined previously by t the executives.

This shows how, when we start exercising participatory decision making with non core business related issues, it is easy, even natural to start moving into more core related decisions.

In Brazil there are holidays on Tuesdays, Wednesdays and Thursdays that people like to connect to the weekend so they have a longer holiday. Normally is the company decision to define who will connect the holiday and who will work on that holiday to compensate a previous holiday connection. After participatory decision making process was experienced the employees themselves decided on the holiday connections.

The next step at Semco was the design of the new roles, responsibilities and compensation plan. It was completely written by the employees with the facilitation and help of the HR people. When the plan was finally implemented, not only everybody knew everybody else’s salaries, but everybody understood why those salaries were paid and were in total agreement with that.

Another interesting example of participatory decision making was the hire of a new manager. Instead of being interviewed only by the HR people and the demanding director, the manager was also interviewed by other managers and by the team he or she would lead. The chosen manager had a great start, since he was not only known by his or her director but also by all the people he or she would work with. Semco also used 360 evaluations in order to have employees analyzing their leaders.

All issues were dealt with by temporary groups.

In order to let employees understand more of the whole business, they decided to change from assembly lines to small cells responsible for the whole piece.

At that point Semco had a framework of participatory management and decided to move to the next step.

6. The final step – a stake in the results

And Semco was ready for the final step, profit sharing. The owners decided to give twenty something percent of the profit to the employees and all the rest was decided in a participative manner. The employees created a set of principles. One of the main principles read more or less like this: “It is not enough to be transparent, we need to educate”. The idea is that not only all numbers of the company be open to all employees but all the employees must be trained to be able to read those numbers. Income statement, P&L and cash flow require some background in order to be read and understood. This is the basis of the Open Book Management:

  • Give employees training to understand the financial information.
  • Give employees all relevant financial information
  • Give employees responsibility for the numbers under their control
  • Give employees a financial stake in how the company performs

Every month they run a meeting at Semco to discuss results and some very interesting situations happened during those meetings. One day an employee questioned why the executives had to always stay in five star hotels. Wouldn’t it be possible to stay at four stars hotels once in a while? At another monthly report review another employee noticed that Semco spent money on painting the factory in a month that the employees had some free time and they could have painted the factory themselves.

At that point Semco implemented flexible hours and flexible workplace, even allowing work to be done from home. Now that everybody has a stake in company success it is possible to implement such a policy. Of course it should be adopted where it makes sense. For instance, it doesn’t make sense for a receptionist to work from home. But if there are two receptionists to cover a certain amount of time, they could and should decide among themselves when each one should be there.

7. Conclusions

At end of our conversation, Clóvis mentioned that it only takes courage to implement participatory management in a company. Errors will happen and we should learn from them, but the end result, a company full of employees happy to come to work everyday is worth all the risks.

I asked him to tell us about an error or a moment they thought that maybe this whole participatory decision making process could not be a good idea.

He told us a very interesting story about the payroll time clock system. All employees had to checkin when arriving to work, checkout and checkin during lunch and then checkout again at the end of the work day. But this was a control for what is regular, and what a company really needs to know is what is irregular (extra hours, delays, absences). HR decided to change the time clock system so the employee only had to inform extra hours, delays and absences. And what was most important, the employee should inform directly into the system. She didn’t need to explain anything to her boss. The first month everything went quite well, but in the second month there were frauds, people were not informing the working hours irregularities correctly. They were taking advantage that no one was checking the information. Very concerned, the HR people discussed the issue with a group of employees who were in charge of this new system. The answer was: “leave it to us”! After that conversation the system worked very well with no frauds ever reported or noticed. Clóvis mentioned that the employees understood that “the more freedom we have, the more responsible we have to be”, and they acted accordingly.

Guia de referência sobre a cultura da Netflix

A Netflix, empresa americana que tirou a Blockbuster do mercado com seu modelo inovador de aluguel de DVD, publicou há alguns dias o guia de referência sobre sua cultura organizacional:

Culture

View more presentations from reed2001.

É uma leitura rápida, mas com um conteúdo muito interessante. Vou listar abaixo alguns slides só para atiçar a vontade de vcs em o ler por completo.


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Sobre Zappos, seu excelente "customer care", gestão participativa e a importância da cultura de uma empresa

A Zappos é um site de venda de sapatos nos EUA que foi recentemente adquirida pela Amazon. Vendem US$1Bi de sapatos por ano e tem uns 1300 funcionários. Foi fundada em 1999.

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É uma empresa que se destaca pelo seu “customer care”, conhecido no mercado por ser surpreendente, e essa foi uma das razões pelas quais Jeff Bezos decidiu comprar a Zappos.

Além disso, a Zappos é reconhecida por ser uma empresa democrática. E a democracia vai até o ponto da liberdade com que o pessoal de atendimento tem para resolver problemas de clientes.

“As many democratic and decentralized companies have realized, the key to offering fantastic support is to enable employees to rely on their instincts and to trust them to make their own decisions. At Zappos, customer service call center reps are not required to read from scripts. Instead, they are encouraged to use discretion in making their own decisions without seeking approval from their supervisors.”
fonte: http://workplacedemocracy.com/2009/07/27/investors-benefit-from-zappos-democratic-work-environment/

Eles reconhecem que investir em cliente satisfeito era melhor do que investir em mkt, mesmo pq no começo eles não tinham dinheiro para mkt:

“Because the company could not afford to spend money on marketing, the sales strategy involved making customers so happy that they bought again or told their friends or both.”
fonte: http://www.inc.com/magazine/20090501/the-zappos-way-of-managing.html

E a história abaixo mostra um exemplo de como a soma de “foco em cliente satisfeito” com “gestão participativa” pode ser poderosa:

“In his speeches, Hsieh [Zappos’ CEO] likes to point out that Zappos does not have specific policies for dealing with each customer service situation. He claims that the company’s culture allows it to do extraordinary things. I saw him make this point earlier this year in New York City, when he told a story about a woman whose husband died in a car accident after she had ordered boots for him from Zappos. The day after she called to ask for help with the return, she received a flower delivery. The call center rep had ordered the flowers without checking with a supervisor and billed them to the company. “At the funeral, the widow told her friends and family about the experience,” Hsieh said, his voice cracking and his eyes tearing up ever so slightly. “Not only was she a customer for life, but so were those 30 or 40 people at the funeral.”

Hsieh paused to compose himself. “Stories like these are being created every single day, thousands and thousands of times,” he said. “It’s just an example that if you get the culture right, then most of the other stuff follows.””
fonte: http://www.inc.com/magazine/20090501/the-zappos-way-of-managing.html

Organizational Democracy

Check out this video from Traci Fenton, WorldBlu CEO, on organizational democracy:

A brief summary of the above video:

The motivation

According to the Gallup Organization, 73% of the American workforce is disengaged at work.
In Japan is 91% of the Japanese workforce is disengaged at work.

The solution

We are talking about distributing leadership, distributing decision making in a way that makes sense. So maybe, the decision making process can sometimes, depending, be slower. But execution is so much faster. And the reason it is faster is because people have a buy-in, because they have been a part of the decision. They have ownership in that decision. They wanna see it succeed. and that’s what make execution so much faster. And that’s were most of the companies fail, on the execution.

At the WorldBlu website, we can find the principles:

The WorldBlu 10 Principles of Organizational Democracy™

1 :: Purpose and Vision
A democratic organization is clear about why it exists (its purpose) and where it is headed and what it hopes to achieve (its vision). These act as its true North, offering guidance and discipline to the organization’s direction.

2 :: Transparency
Say goodbye to the “secret society” mentality. Democratic organizations are transparent and open with employees about the financial health, strategy, and agenda of the organization.

3 :: Dialogue + Listening
Instead of the top-down monologue or dysfunctional silence that characterizes most workplaces, democratic organizations are committed to having conversations that bring out new levels of meaning and connection.

4 :: Fairness + Dignity
Democratic organizations are committed to fairness and dignity, not treating some people like “somebodies” and other people like “nobodies.”

5 :: Accountability
Democratic organizations point fingers, not in a blaming way but in a liberating way. They are crystal clear about who is accountable to whom and for what.

6 :: Individual + Collective
In democratic organizations, the individual is just as important as the whole, meaning employees are valued for their individual contribution as well as for what they do to help achieve the collective goals of the organization.

7 :: Choice
Democratic organizations thrive on giving employees meaningful choices.

8 :: Integrity
Integrity is the name of the game, and democratic companies have a lot of it. They understand that freedom takes discipline and also doing what is morally and ethically right.

9 :: Decentralization
Democratic organizations make sure power is appropriately shared and distributed among people throughout the organization.

10 :: Reflection + Evaluation
Democratic organizations are committed to continuous feedback and development and are willing to learn from the past and apply lessons to improve the future.

And the lessons learned:

1. The more complex the product or service your company is developing the more democratic the process should be.

2. Accountability — where everyone knows what he or she is responsible for and what everyone else is responsible for as well — is the best antidote to the entitlement mentality that plagues many companies.

3. Freedom takes discipline. It expects the best of each one of us.

4. Being democratic isn’t always easy. We’re all still learning and sometimes it can be really, really hard.

5. Sometimes even democratic leaders throw a fit. But just know that if they do, they feel really bad about it. 🙂

6. Being a democratic leader is all about tough love. Command and control or authoritarian leadership is easy. Democratic leadership – which requires heart and backbone — isn’t for the weak.

7. Running a company democratically is about changing people’s lives – as well as the world – for the better.

8. Try to take personality out of the equation. Develop robust democratic systems and processes based on principles, not personality.

9. The role of a CEO in a democratic company is to see the big picture, rally people around that vision, and make sure they have the tools they need to get it done. A democratic CEO must be an evangelist.

10. It’s all about positive peer pressure rather than creating a police state. Transparency creates the positive peer pressure on everyone.

11. Every company should have a VP of Transparency.

12. Democracy isn’t just great internally; it’s a great way to engage your customers and build brand loyalty too.

13. As long as people feel like there’s open communication, they don’t feel like they have have a ton of meetings.

14. When hiring for a democratic company, you have to look for people who can recover quickly. When the spotlight of transparency is always on — no matter your ups and downs – you have to be able to recover quickly and with grace. Not everyone can handle that, so chose your team wisely.

15. There are trade-offs to running a company democratically. You’re going to get noise, passion and confusion at times. The result, however, is more innovation, less turnover, a high quality product, etc. It’s worth the trade-offs.