New book

Back in March I was invited by DanMarcell and Bruno to be part of a very interesting project they were initiating called PM3, an online product management course in Portuguese with 40+ hours taught by top tier Brazilian product management professionals. I accepted the invitation and taught 3 classes:

  • Introduction: covering topics such as what is product and product management, the difference between a product and a platform, and the life cycle of a product.
  • Skills: where I present not only the skills need by a product manager but also some leadership tips to lead by influence and I describe how product managers relate with other areas.
  • PM leadership: roles and responsibilities of a Product Management leadership position and the concepts, principles and tools that support these roles and responsibilities.

Both Introduction and Skills classes were somewhat easy to prepare since they were based on material from my books on Product Management in Portuguese (there’s an English version being translated) and on Startup also in Portuguese.

The third topic on PM leadership that we recorded last Saturday was not that easy to prepare. Even though I knew the topic from my 25+ years of experience, I’ve never set time apart to organize my learnings in a way I could pass it to other people so it definitely took me some considerable more effort to prepare this class. And I’m grateful to DanMarcell and Bruno for that because by making me put the effort to organize the knowledge on product management leadership make me realize that I have material to complete my trilogy. As everyone knows, a real book author has to publish at least a trilogy! 😛

Joking aside, during the preparation of the material came the idea of writing a new book called “Software product development management: the science and art of leading software product development teams”. My plan is to launch it by mid-2019. I have some of the material already published as articles here on Linkedin or in my blogs. I intend to release the book simultaneously in English and Portuguese.

Please feel free to comment below or send my an email with any topics you want me to cover in this book, so I can check if I’m not letting any important topic out.

Now, let the writing begin!

Digital Product Management Books

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success? Check out my new bundle Digital Product Management with my 2 books where I share what I learned during my almost 30 years of experience in creating and managing digital products.

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Fail fast vs learn fast

I recently attended a 2 day MIT course on how to create high velocity organizations. The course was taught by Professor Steven J. Spear, author of “The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition.” This is one of those very dense courses, full of content, but it can be summarized in one paragraph:

High-velocity organizations are able to learn very fast, especially from their failures, and to absorb that learning as an integral part of the organization’s knowledge.

A high-velocity organization has 4 capabilities:

  1. Be prepared to capture knowledge and encounter problems in your operation.
  2. Understand and solve these problems to build new knowledge.
  3. Share the new knowledge with the whole organization.
  4. Leading to develop skills 1., 2. and 3.

The classic example is Toyota, with lean manufacturing and the concept of stopping production whenever failures are encountered, correcting failures and using failures as a learning opportunity so that failures do not happen anymore. This ability to learn from failures is what gives Toyota the ability to stay ahead of its competitors for so long.

Another good example is Alcoa that had a 2% work incident rate per year which was considered normal. Alcoa has more than 40,000 employees so 2% of work incidents per year means that 800 employees per year have some kind of work incident. That’s a pretty impressive and troubling number. To combat this problem they implemented a policy of zero error tolerance. Prior to implementing this policy, errors was seen as part of the job. Now employees are encouraged to report operation errors in 24 hours, propose solutions in 48 hours and tell the solution found to his colleagues to ensure that knowledge was spread across the organization. This caused the risk of incidents to fall from 2% to 0.07% per year! This decreased incident rate meant less than 30 employees per year had some work incident problem after the zero error tolerance policy was implemented and Alcoa achieved an increase in productivity and quality similar to Toyota.

An important factor in both Toyota and Alcoa examples is that recognizing and learning from failures has to be part of the company’s culture. This is something a bit more common in internet companies culture, but not so common in traditional companies of a certain size. During the MIT course I shared a table with a Brazilian executive, from Grupo Globo, the largest Brazilian mass media group, a Spanish executive, from a AMC Networks International (Walking Dead, Breaking Bad and Mad Men), a German project manager living in Azerbaijan who works for Swire Pacific Offshore (oil and gas industry) and a Saudi Arabian MIT postdoctoral student on solar energy. All of my table mates were from more traditional industries. I was the only one from an internet, SaaS, born in the cloud company. Both Globo and AMC executives were there because they viewed both Netflix with its streaming video on demand and Youtube with its huge catalog of user-generated video as big threats, stealing their audience very quickly and they wanted to understand how they could defend themselves.

While the theme is somewhat obvious to internet companies, specially with the technology startup culture of failing fast. That’s what makes Netflix and Youtube be a threat to traditional media companies such as Grupo Globo and AMC Networks. However, even been part of internet companies’ culture, sitting there and discussing it with people from more traditional companies was a great opportunity for reflection on the relationship between failure, failure recognition, learning and high-velocity:

  • Recognizing failures and using failures as a learning opportunity should be well rooted in the organization’s culture. If people are not careful, as a company grows, it may lose that ability to accept failures as opportunities for learning. It is very common for companies as they grow to be more and more averse to failures and to create a culture that ultimately encourages people to hide mistakes and failures.
  • Another important point aspect learning from failures is to make this process a business standard. It has no use to fail, acknowledge the error, state that you will no longer commit that failure and, some time later, commit that failure again. This learning process from failures should be part of the company culture. Whenever a failure is identified, learning has to happen to prevent the failure from happening again. If the same failure happens again, something is broken in the learning from failure process.
  • Even in Internet companies I notice that learning from failure is more common in the product development team, since retrospectives and continuous learning are part of the agile software development culture. In other areas of the company, learning from failures is less common. This ability to systematize learning from failure should permeate the whole company.

Even though we hear a lot about the internet companies’ culture of failing fast, talking about failing fast diverges our focus from what is really important, learning fast. We must put our energy on learning, not on failing. Is the learning process that makes people and companies evolve. And it is the ability of an organization to learn fast, specially from its failures, that will enable this organization to move at really high-velocities.

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Liderando sob pressão

Estou preparando uma aula sobre liderança e o papel de head / vp de gestão e desenvolvimento de produtos para um curso online sobre gestão de produtos (a ser lançado em setembro de 2018).

Por esse motivo, estou revisitando e atualizando alguns artigos que escrevi sobre liderança. Este aqui é baseado em dois artigos, Under Pressure e It’s All About the People , ambos originalmente publicados em fevereiro de 2011. Mesmo vendo que esses artigos foram escritos com apenas 7 dias de diferença, só agora, mais de 7 anos depois, eu pude ver a conexão entre eles.

Liderando sob pressão

Não existe um ambiente de trabalho sem pressão. Não conheço nenhum local de trabalho em que as pessoas digam que as metas são fáceis, que não há riscos em entregar a meta ou que o projeto será entregue no prazo com 100% de confiança. Se a empresa está crescendo rapidamente, as pessoas precisam sustentar ou melhorar essa taxa de crescimento. Se a empresa está em crise, as pessoas precisam tirar a empresa da crise.

E isso é bom! Na verdade, esta é a única maneira de fazer as coisas! As pessoas precisam de pressão para fazer as coisas.

O que os líderes precisam saber sobre pressão? Pessoas, incluindo líderes e as pessoas que elas lideram, recebem pressão de fora (o objetivo, a data prevista, a falta de recursos), bem como de dentro (motivação, motivação, força interior).

Pense em pessoas e equipes como balões

Uma boa analogia que eu gosto de usar, especialmente quando a pressão externa aumenta, é que pessoas e equipes são semelhantes a balões. Precisamos equilibrar a pressão exterior com a pressão interior, com alguma tendência a ter um pouco mais de pressão do lado de fora para garantir o melhor desempenho. Se colocarmos muita pressão do lado de fora, sem fornecer às pessoas as ferramentas necessárias para aumentar a pressão interna, o balão explodirá, ou seja, o desempenho diminuirá, as pessoas ficarão incomodadas, às vezes até ficarão doentes (burnout) e provavelmente deixarão o empresa. Ã€s vezes podemos ver algum aumento no desempenho logo após um aumento de pressão externa, mas não devemos nos enganar com esses resultados iniciais. Eles não serão sustentáveis se a pressão interna não for aumentada. Esse aumento no desempenho durará alguns dias e o desempenho diminuirá para níveis ainda menores do que quando aumentamos a pressão externa.

Como podemos melhorar a pressão interna? Ninguém pode impactar diretamente a pressão interna de ninguém. Isso só pode ser feito indiretamente. Aqui estão algumas ferramentas:

  • Precisamos contratar pessoas com a motivação certa, drive e força interior, e devemos criar o ambiente para que essas pessoas possam manter a motivação, o drive e a força interior corretos. Pense em alinhamento de objetivos, visão, valores, cultura e incentivos financeiros e não financeiros.
  • Devemos apoiar o equilíbrio certo entre momentos com pressão e sem pressão. Podemos fazer isso incentivando as pessoas a se afastarem da pressão no local de trabalho e a fazerem outras coisas que gostam, como exercícios, ioga, meditação, música, leitura, passar tempo com seus entes queridos, cozinhar, festejar etc. Por outro lado, devemos evitar trabalhar longas horas, durante a noite, nos finais de semana e feriados. Note que que trabalhar longas horas é uma tática que pode e deve ser usada, mas somente quando necessário. Se isso se torna a norma, e não a exceção, não estamos apoiando o equilíbrio correto entre momentos com pressão e sem pressão.

A analogia do balão funciona tanto para indivíduos quanto para equipes. Muita pressão sobre uma equipe sem a pressão interna apropriada fará o balão explodir. No caso de uma equipe, ela começará a apresentar um mau funcionamento, os membros da equipe começarão a apontar dedos uns para os outros e o desempenho cairá. Para aumentar a pressão interna de uma equipe e ajudá-los a lidar com o aumento da pressão externa, precisamos criar um ambiente que promova a criação de vínculos mais fortes entre os membros da equipe para que eles sejam mais eficazes em responder à pressão externa, sendo mais resilientes e mais adaptativos ao mesmo tempo. Respostas mais eficazes à pressão externa exigem uma combinação de resiliência e adaptação.

A analogia do balão também é boa para explicar por que as melhores pessoas decidem deixar uma companhia. Podemos pensar nessa situação como se houvesse mais pressão interna do que pressão externa. Se uma pessoa ou uma equipe tem mais motivação, drive e força interior do que aquilo que o líder lhes pede ou a estratégia da empresa exige deles, eles inflarão o balão até ele explodir. Então eles vão deixar a empresa. E isso me leva ao próximo tópico deste artigo.

Prioridade nº 1

E aqui está outro conselho muito importante para os líderes, devemos sempre colocar as pessoas como nossa prioridade número 1.

Muitas vezes, vejo empresas afirmando que o valorização da empresa, a receita, o crescimento, o lucro, o número de clientes, ou a satisfação do cliente é sua prioridade número 1. Todas são boas prioridades e cada uma é apropriada para contextos específicos em que uma empresa pode estar. No entanto, eu argumento que elas devem sempre ser prioridade número 2, porque nossa prioridade número 1 deve sempre ser nossa equipe. Sem as pessoas que trabalham conosco, será muito difícil, se não impossível, atingir qualquer outro objetivo que tenhamos.

Gastamos dinheiro e energia atraindo as melhores pessoas e convencendo-as a se unirem à nossa equipe para construir o que pretendemos construir para atingir a meta que estabelecemos. Pagamos a estas pessoas para estar conosco durante todo o processo de construção. Normalmente ficamos chateados quando perdemos pessoas da nossa equipe, especialmente se elas provaram ser realmente boas. Portanto, as pessoas da nossa equipe são como clientes, gastamos dinheiro e energia para adquiri-las e retê-las. Mas eles são ainda mais importantes do que nossos clientes, porque sem a nossa equipe, não há como sermos capazes de lidar com nossos clientes e alcançar nossos objetivos.

Isso não significa que precisamos ser “bonzinhos” com nossa equipe, ou que devemos dar tudo o que eles pedem. O que precisamos fazer é equilibrar as pressões externas e internas para que as pessoas possam melhorar continuamente. Se a pressão externa estiver aumentando, precisamos ajudar as pessoas e a equipe a aumentar sua pressão interna. Precisamos criar o ambiente e fornecer as ferramentas para que as pessoas fiquem mais motivadas, tenham mais drive e aumentem sua força interior. E se temos pessoas ou equipes com mais pressão interna do que pressão externa, precisamos dar a elas mais pressão externa, mais responsabilidades e objetivos mais elevados.


  • Não existe um ambiente de trabalho sem pressão. Pessoas e equipes precisam da pressão externa (a meta, a data prevista, a falta de recursos) e também de dentro (motivação, drive, força interior) para existir e fazer as coisas, como um balão.
  • A pressão interna e a pressão externa precisam ser balanceadas com alguma tendência a ter um pouco mais de pressão do lado de fora para ter melhoria contínua.
  • Sob pressão, uma pessoa e uma equipe explodem ou ficam mais fortes. Ã‰ papel do líder ajudar a pessoa ou a equipe a perceber isso e trabalhar em conjunto com eles para apoiar o aumento da pressão interna.
  • As pessoas são a prioridade número 1 de qualquer empresa. Gastamos dinheiro e energia para adquirir e reter as melhores pessoas. Ter as pessoas como a prioridade número 1 é a chave para atingir qualquer outro objetivo. Isso não significa ser “bonzinhos” com as pessoas dando tudo o que elas querem, e sim que devemos ser capazes de equilibrar as pressões externas e internas para que as pessoas possam melhorar continuamente.

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Leading under pressure

I’m preparing a class on leadership and the role of a head / vp of product management and development for an online course on product management (to be launched on September 2018, in Portuguese).

For this reason, I’m revisiting and updating some articles I wrote about leadership. This one is based on two articles, Under Pressure and It’s all About the People, both originally published on February, 2011. Even thought these articles are only 7 days a part, only now, more than 7 years latter, I was able to see the connection between them.

Leading under pressure

There’s no such thing as “no pressure” workplace environment. I don’t know any workplace where people say goals are easy, there are no risks to deliver the target or that the project will be delivered on time with 100% confidence. If the company is growing fast, people need to sustain or improve this growth rate. If the company is in a crisis, people need to get the company out of the crisis.

And honestly, this is good! Actually, this is the only way of getting things done! Simple put, people need pressure to do things.

Here’s what leaders need to know about pressure. People, including leaders and the people they lead, receive pressure from outside (the goal, the target date, lack of resources) as well as from inside (motivation, drive, inner strength).

Think of people and teams like balloons

A good analogy I like to use, specially when outside pressure increases, is that people and teams are similar to balloons. We need to balance pressure from outside with pressure from inside with some tendency to have a bit more pressure from the outside in order to guarantee the best performance. If we put too much pressure from outside, without providing people the tools needed to increase inside pressure, the balloon will explode, i.e., performance will decrease, people may get upset, sometimes even get sick (burnout) and they’ll probably leave the company. Sometimes we may see some increase in performance right after an increase in outside pressure, but we should not get fooled but the initial results. They are not sustainable if inside pressure is not increased. This increase in performance will last a few days and then performance will decrease to levels even lower than when we increased external pressure.

How can we improve inside pressure? No one can impact directly the inside pressure of anyone. This can only be done indirectly. Here are some tools:

  • We must hire people with the right motivation, drive and inner strength and we must create the environment so these people can maintain the right motivation, drive and inner strength. Think about alignment of purpose, vision, values, culture and financial and non-financial incentives.
  • We must support the right balance between pressure and no-pressure. We can do this by incentivizing people to turn off from workplace pressure and do other things they love such as exercise, yoga, meditation, playing music, brewing, reading, spending time with their loved ones, cooking, partying, etc. On the other hand, we should avoid working long hours, overnight, during weekends and holidays. This tactic can and should be used, but only when necessary. If this becomes the norm, and not the exception, we are no supporting the right balance between pressure and no-pressure.

The balloon analogy works for individuals as well as for teams. Too much pressure on a team without the appropriate inside pressure will make the balloon explode. In the case of a team, it will start malfunctioning, team members will start pointing fingers and performance will drop. To increase inside pressure in a team in order to help them cope with increasing outside pressure we need to create an environment which fosters the creation of stronger bonds between team members so they can be more effective in responding to external pressure by being more resilient and more adaptive at the same time. More effective responses to external pressure require a mix of resilience and adaptation.

The balloon analogy is also good to explain why the best people decide to leave a companie. We can think of this situation as if there’s more internal pressure than external pressure. If a person or a team has more motivation, drive and inner strength than what the leader asks them or the company strategy requires from them, they’ll inflate the balloon until it explodes. Then they’ll leave the company. And this brings me to the next topic of this article.

#1 priority

And here’s another very important advice for leaders, we must always put people as our #1 priority.

I often see companies stating that shareholder value, or revenue, or growth, or profit, or number of customers, or customer satisfaction is their #1 priority. All of that are good priorities and each one is appropriate to specific contexts a company may be in. However, I argue that they should always be #2 priority because our #1 priority must always be our team. Without the people that work with us, it will be very difficult, if not impossible, to hit any other goal we have.

We spend money and energy attracting the best people and convincing them to join our team to build whatever it is we plan to build to hit the goal we set. We pay these people to be with us during all the building process. We normally get upset when we loose people from our team, specially if they proven to be really good. So the people in our team is like customers, we spend money and energy to acquire and to retain them. But they are even more important than our customers because without our team, there’s no way we’ll be able to handle our customers and achieve our goals.

This does not mean we need to be soft with our team, or that we should give everything they ask for. What we need to do is to proper balance outside and inside pressure so people can continuously improve. If outside pressure is increasing, we need to help people and team increase their inside pressure. We need to create the environment and provide the tools for people to be more motivated, have more drive and increase their inner strength. And if we have people or team with more inside pressure than outside pressure, we need to give them more outside pressure, more responsibilities or loftier goals.

Summing up

  • There’s no such thing as “no pressure” workplace environment. People and teams need pressure from outside (the goal, the target date, lack of resources) as well as from inside (motivation, drive, inner strength) to exist and do things, just like a balloon.
  • Inside pressure and outside pressure needs to be balanced with some tendency to have a bit more pressure from the outside in order to have continuous improvement.
  • Under pressure, a person and a team either explode or get stronger. It’s a leaders’s role to help the person or the team realize that and then work together with them to support the increase of internal pressure.
  • People is #1 priority of any company. We spend money and energy to acquire and to retain the best people. Having people as the #1 priority is the key to hitting any other goal. That doesn’t mean being soft with people or giving everything they want, but being able to proper balance outside and inside pressure so people can continuously improve.

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Liderança é como ser um médico

Dan, o Marcell e o Bruno estão montando o primeiro e mais completo curso online para formar Product Managers no Brasil, o Curso PM3. A previsão é ser liberado em setembro. Tive a honra de ser convidado para ministrar algumas aulas desse curso e, dentre elas, uma específica sobre o papel de head/VP de produtos.

Para preparar essa aula estou revisando alguns artigos que escrevi sobre esse tópico e vou republicá-los aqui. Este artigo foi originalmente publicado em abril de 2011.

Aqueles que têm acompanhado meus posts sabem que eu gosto de pegar emprestado idéias da medicina e relacioná-las ao desenvolvimento de software e à gestão. Abaixo estão dois posts que fazem comparações entre medicina e desenvolvimento e gerenciamento de software:

A cirurgia

No final de fevereiro de 2011, fui submetido a uma cirurgia de substituição de discos da coluna cervical como a mostrada abaixo (é uma animação sem sangue):

O resultado está nas imagens de raio x abaixo

O médico fez a cirurgia no dia 25 de fevereiro de 2011. No entanto, o processo de cura levará meses. Segundo o médico, pode demorar um ano até que todos os sintomas que motivaram a cirurgia desapareçam.

A comparação

O que me chamou a atenção é que o cirurgião só fez uma intervenção, mas todo o processo de cura é feito pelo corpo. O mesmo acontece quando um médico prescreve um remédio, que também é uma intervenção, mas de novo cabe ao corpo realmente se curar.

Liderar uma equipe é bem parecido. O líder deve fazer algumas intervenções quando necessário, mas depende da equipe fazer o trabalho para atingir as metas.

Liderança ágil

Liderança é um assunto que eu realmente gosto de estudar e discutir. Ã‰ um dos meus principais tópicos no meu blog pessoal com mais de 40 artigos. E eu já discuti sobre liderança ágil em algumas dessas postagens anteriores:

Em uma de minhas sessões de leitura sobre liderança, encontrei uma interessante comparação entre liderança e jardinagem feita por Jurgen Appelo , que escreve freqüentemente sobre gerenciamento ágil:

“Costumo comparar gerentes a jardineiros. Um jardim não gerenciado é tipicamente cheio de ervas daninhas, não de beleza. De uma perspectiva biológica, não há diferença. De qualquer maneira, o ecossistema no jardim é auto-organizado. Ã‰ preciso um jardineiro (autorizado pelos donos do jardim) para transformar um jardim anarquista em algo que os proprietários possam desfrutar. Da mesma forma, é preciso um gerente (autorizado pelos acionistas) para orientar equipes auto-organizadas em uma direção que agregue valor aos acionistas.”

Embora eu goste dessa comparação, ela considera que o jardineiro / gerente precisa interferir constantemente, o que não acredito ser um comportamento apropriado para um gerente. Na minha opinião, a interferência de um gerente deve ser feita apenas quando necessário e, após a interferência, a equipe deve trabalhar sozinha para resolver as coisas com pouca ou nenhuma intervenção do gerente. Daí minha comparação com um médico que só interfere quando necessário prescrevendo mudança de hábitos, medicina, fisioterapia e / ou cirurgia e que deixa o corpo fazer o trabalho e se encarregar do processo de cura.


Da próxima vez que você estiver em uma equipe, seja como parte da equipe ou desempenhando o papel de liderar a equipe, pense no papel de liderança semelhante ao médico e o trabalho em equipe semelhante ao processo de cura realizado pelo corpo.Isso ajuda a entender os papéis e responsabilidades.

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Leading is similar to being a doctor

I’m preparing a class on leadership, so I’m reviewing some articles I wrote about this topic and I’ll republish them here. This article was originally published on April, 2011.

Those who has been following my posts know that I like to borrow ideas from medicine and relate them to software development an management. Below are two posts that make comparisons between medicine and software development and management:

The surgery

By the end of February/2011 I was submitted to a cervical spine disc replacement surgery like the one shown below (it’s an animation with no blood):

The result is in the x ray images below:

The doctor did the surgery on February, 25th. However, the healing process will take months. According to the doctor, it can take one year until all the symptoms that motivated the surgery disappear.

The comparison

What caught my attention is that the surgeon only did an intervention but all the healing process is done by the body. The same happens when a doctor prescribes a medicine, which is also an intervention, but again is up to the body to actually heal itself.

Leading a team is quite similar. The leader should do some interventions when necessary but is up to the team to do the work in order to get to the goals.

Agile leadership

Leadership is topic that I really enjoy studying and discussing. It’s one of my top topics in this blog with more than 40 articles so far. And I already discussed about agile leadership in some of these previous posts:

In one of my reading session on leadership I found an interesting comparison between leadership and gardening made by Jurgen Appelowho writes frequently about agile management:

I often compare managers to gardeners. An unmanaged garden is typically full of weeds, not beauty. From a biological perspective, there’s no difference. Either way, the ecosystem in the garden is self-organizing. It takes a gardener (authorized by the owners of the garden) to turn an anarchistic garden into something that the owners will enjoy. Likewise, it takes a manager (authorized by shareholders) to steer self-organizing teams in a direction that delivers value to the shareholders.

Even though I like this comparison, it considers that the gardener/manager has to constantly interfere, which I don’t believe is an appropriate behaviour for a manager. In my view, a manager’s interference should be done only when needed and, after the interference, the team should work by itself to solve things out with little or no intervention by the manager. Hence my comparison to a doctor who interferes only when needed by prescribing change of habits, medicine, physical therapy and / or surgery and who let the body do the work and be in charge of the healing process.


Next time you are in a team, either as part of the team or playing the role of leading the team, think about the leadership role similar to the doctor and the team work similar to the healing process carried out by the body. It helps understand the roles and responsibilities.

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Como uma gestora de produto conquista mais autonomia? é uma comunidade de profissionais que trabalham com produtos digitais. Ela é mantida por Arthur CastroRaphael FarinazzoMarcell AlmeidaÉfrem Filho e Thiago Diniz, ou seja, uma turma com muita experiência em gestão de produtos e bastante engajada em compartilhar aprendizados, o que o fazem no Medium. Eles acabaram de criar uma nova série chamada “E agora PM?” com perguntas e dificuldades comuns ao dia a dia da gestão de produto e eles convidam alguns profissionais para responder com suas experiências.

A primeira pergunta foi bem bacana, sobre “como alinhar atrasos no Roadmap com stakeholders?“. A palavra que resume as respostas é transparência, mas recomendo ler o artigo, pois tem muita dica bacana.

O próximo tema que eles estão preparando será sobre “Como conquistar mais autonomia (de decisões) dentro da sua área / organização?”. Estou super curioso para ver as respostas que eles irão juntar. Tive a honra de ser um dos convidados a responder a essa pergunta e aproveito para compartilhar aqui em primeira mão minha resposta. Lá está uma versão resumida, e aqui a versão completa da resposta:

Toda gestora de produtos (PM), a não ser que seja a founder, ou esteja começando um produto do zero, irá se juntar a um time que já tem um produto rodando. A primeira coisa que essa PM tem que fazer é entender de onde veio o produto que ela irá gerenciar. Ela deve conversar com as founders e entender qual a visão que elas têm para esse produto. Quais os objetivos estratégicos que se quer alcançar com esse produto? Que problema esse produto resolve? Para quem? 

Na indisponibilidade das founders, certamente existirá alguma pessoa, provavelmente uma gerente, diretora, VP ou CEO, que é a sponsor desse produto, ou seja, é a pessoa que herdou das founders a visão de futuro desse produto. 

Você, como PM, foi chamada para gerenciar o produto dessa pessoa, para ajudar a concretizar a visão de futuro que essa pessoa tem para o produto. Você provavelmente deve ter tomado contato com essa visão durante sua entrevista, antes mesmo de ser convidada para gerenciar o produto. Atenção, se você foi convidada para gerir um produto que não tem uma visão de futuro claramente definida, cuidado, seu trabalho será muito difícil ou até mesmo impossível enquanto essa visão não existir e ficar clara para todos os envolvidos dentro e fora da empresa. Nesse cenário, ajudar criar essa visão de futuro do produto é sua primeira e mais prioritária tarefa.

Criando esse alinhamento de visão de futuro com as founders ou as pessoas que são sponsors do produto na sua empresa, o próximo passo é garantir que essa visão está alinhada e clara para todos. 

A partir do momento que é criado esse alinhamento de visão, agora é o momento de trabalhar junto com essa pessoa para criar um vínculo de confiança. Entra então o trabalho normal de discovery da gestora de produtos com todas as técnicas já conhecidas. Discoveries costumam levar a decisões importantes no seu produto. Comece a tomar essas decisões junto com a founder ou a sponsor do produto, levando sempre a sua sugestão de decisão baseada no seu discovery. Valide essas sugestões de decisão com outros envolvidos interna e externamente.

Esse ciclo de:

  1. Fazer discovery e apresentar os resultados junto com sua sugestão de tomada de decisão para founder / sponsor do produto.
  2. Tomada de decisão conjunta com founder / sponsor do produto.
  3. Alinhamento de decisão com todos os envolvidos.

Deve ser repetido até ficar cada vez mais claro para as founders ou a executiva sponsor do produto, e para todos os envolvidos, que você está tomando decisões acertadas. Assim você ganhará a confiança necessária para tomar as decisões e ter a autonomia desejada. 

Mas lembre-se do que o Tio Ben dizia para Peter Parker, “com grandes poderes vêm grandes responsabilidades!”

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How does a product manager gain more autonomy? is a community of professionals who work with digital products. It is maintained by Arthur Castro , Raphael Farinazzo , Marcell Almeida , Ã‰frem Filho and Thiago Diniz, a group of seasoned product managers quite engaged in sharing interesting content through Medium. They’ve started a new series of articles called “What now PM?”. The articles bring answers from many product managers to questions of the daily product management routine.

The first question was pretty cool, about “how to create alignment with stakeholders on roadmap delays? “. The word that sums up the answers is transparency, but I strongly recommend reading the article, since it is full of helpful advice and insights.

The next question they are working on is “How to gain more autonomy (of decisions) within your area / organization?”. I’m looking forward to reading the answers they will put together. I was honored to be one of the guests to answer this question and I would like to share my answer here first hand. For their article, I sent a shortened version, but here I bring the full version of the answer:

Every product manager (PM), unless she is the founder, or she’s starting a product from scratch, will join a team that already has a product. The first thing this PM has to do is understand where the product she’ll manage came from. She should talk to the founders and understand what vision they have for this product. What strategic objectives do they want to achieve with this product? What problem does this product solve? For whom?

In the unavailability of the founders, there will certainly be some person, probably a manager, director, VP or CEO, who is the sponsor of this product, that is, the person who inherited from the founders the vision of this product.

You, as PM, have been invited to manage that person’s product to help realize the person’s vision for the product. You probably should have discussed this vision during your interview, even before you were invited to manage the product. Be aware that if you have been invited to manage a product that does not have a clearly defined vision, your work will be very difficult or even impossible as long as this vision does not exist and be clear to everyone involved inside and outside the company. In this scenario, helping to create this product’s vision is your first and highest priority.

By creating this vision alignment with the founders or the people who are the product sponsors in your company, the next step is to ensure that this vision is aligned and clear to everyone involved, both inside (employees, directors, board members) and outside your company (customers and suppliers).

Once this alignment of vision is created, now is the time to work together with this person to create a bond of trust. Then enter the normal product management discovery work with all the techniques already known. Discoveries often lead to important decisions in your product. Start making these decisions together with the founder or sponsor of the product, always bringing your decision suggestion based on your discovery. Validate these decision suggestions with others involved internally and externally.

  1. Discovery plus your decision suggestion.
  2. Joint decision making with product founder / sponsor.
  3. Decision alignment with everyone involved.

You should repeat this cycle until it becomes increasingly clear to the founders or the sponsor of the product and to everyone involved that you are making the right decisions. By doing this you will gain the confidence you need to make the future decisions with the desired autonomy.

But remember what Uncle Ben said to Peter Parker, “with great power comes great responsibilities!”

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Cultura de dono intrínseca

Tenho ouvido com alguma frequência os termos “cultura de dono”, “mentalidade de dono”, “atitude de dono”. Acredito que seja uma tentativa de quebrar a barreira entre os donos de uma empresa e seus funcionários. Uma tentativa de alinhar propósitos para que todos “remem na mesma direção” como se costuma dizer. Essa relação entre donos de empresa e seus funcionários tem uma longa história. Vem da pré-história, da evolução do conceito de trabalho, quando o homem inventou instrumentos como a pedra lascada e o machado para sobreviver e, posteriormente, no desenvolvimento de atividades de caça, pesca, coleta e agricultura.


Durante boa parte de nossa história o trabalho foi considerado uma atividade depreciável pois por muito tempo foi associado à atividade de escravo ou de pessoas consideradas inferiores na sociedade. Os gregos, no período clássico, pensavam que só o ócio criativo era digno do homem livre e desprezavam o trabalho manual. O filósofo Aristóteles afirmava que ninguém poderia ser livre e ao mesmo tempo obrigado a ganhar o próprio pão. Na Idade Média, o trabalho também era considerado uma atividade desprezível. A sociedade feudal era dividida entre os senhores, donos das terras, e os servos, camponeses que trabalhavam em troca de moradia e proteção.

Desde então existe essa separação entre os donos dos recursos e as pessoas que trabalham na transformação desses recursos para gerar outros recursos. Com essa separação vêm a separação de propósitos e os conflitos. De um lado, os donos pensam que os funcionários não sabem o sacrifício que é construir uma empresa, as preocupações, as dívidas. Do outro lado, os funcionários acham que os donos estão com a vida ganha, que pagam baixos salários e ficam com todo o lucro para si.

Soluções para aproximar funcionários e donos

As relações de trabalho e de emprego têm evoluído muito ao longo dos anos. Várias ferramentas têm sido usadas para alinhar os interesses dos donos das empresas e seus funcionários. Alguns exemplos:

  • gestão participativa: é o envolvimento regular e significativo dos colaboradores nas tomadas de decisão que impactam a empresa. Por meio da gestão participativa os funcionários de uma empresa têm acesso às informações e opinam nas decisões da empresa, que podem ser desde decisões simples como decoração do escritório e definição de roupas adequadas para o ambiente de trabalho até decisões bem complexas como demissões, contratações e promoções, podendo chegar até mesmo a decisões estratégicas do tipo qual o tipo de cliente atender, que tipo de produto fazer e qual mercado atuar. Para que a gestão participativa funcione é importante educar os funcionários para que eles entendam quais informações são necessárias para as tomadas de decisão, como receber e interpretar essas informações e qual o impacto dessas decisões.
  • gestão de livro aberto: do inglês open-book management é bastante parecido com a gestão participativa e parte do pressuposto que os livros da empresa precisam estar abertos para todos os funcionários, ou seja, todos os funcionários têm acesso a todos os números da empresa. Há alguns livros sobre o tema sendo um dos mais conhecidos o livro chamado The Great Game of Business que conta sobre a implementação da gestão de livro aberto em algumas empresas. Nesse livro o autor comenta que durante a implementação da gestão de livro aberto é interessante perguntar para os funcionários, antes de mostrar os números da empresa, quanto eles acham que é o lucro da empresa. As respostas costumam vir sempre em valores acima de 50% e o espanto é considerável quando são informados que o lucro é bem menor que isso, podendo ser às vezes quase próximo de zero. Isso mostra como existe uma percepção diferente da realidade que pode dificultar a busca por resultados comuns que beneficiem donos e funcionários.
  • participação em resultados: é a distribuição do lucro da empresa para os funcionários. Quanto mais lucro tiver, mais os funcionários ganham, assim eles podem se sentir um pouco mais donos da empresa pois serão remunerados da mesma forma que o dono da empresa. Essa ferramenta é inócua caso os funcionários não entendam como seu trabalho pode impactar no resultado. Por isso cabe novamente reforçar a importância do treinamento para ajudar os funcionários a entenderem como a empresa consegue obter lucro e quais são as possíveis alavancas para mexer no resultado.
  • plano de compra de ações: esse costuma ser o ponto mais alto de possibilidade de ser dono da empresa. É a possibilidade de, dadas algumas condições específicas, o funcionário poder comprar ações da empresa, normalmente a preços com desconto, e se tornar sócio da empresa e, consequentemente, sócio do(s) dono(s) da empresa. Nesse caso o funcionário vira, literalmente, dono da empresa. Contudo, assim como nas ferramentas acima, o funcionário precisa entender o que é ser dono da empresa, qual o impacto que isso traz para si e para a empresa e como ele pode influenciar a empresa para que aquilo que ele seja dono não só continue existindo como também venha a ser mais valioso ao longo do tempo.<

Todas essas ferramentas são muito úteis e, se bem aplicadas, têm potencial de trazer a mentalidade de dono para o funcionário, ou seja, de quebrar essa distinção que existe entre donos e funcionários e alinhar os objetivos.

Extrínseco vs intrínseco

Contudo, essas ferramentas são externas ao funcionário, ou seja, trazem uma sensação de dono extrínseca ao funcionário. É um pouco como o conceito de motivação extrínseca. A motivação extrínseca está relacionada ao ambiente, às situações e aos fatores externos. Um exemplo claro de motivação extrínseca são as premiações de campanhas para a equipe comercial ou bônus oferecidos para vendedores que alcançarem determinado nível de vendas.

Além da motivação extrínseca existe a motivação intrínseca, ou seja, a motivação relacionada aos interesses individuais e que podem ser alterados apenas por escolha da pessoa. Geralmente, a motivação intrínseca está associada a metas, objetivos e projetos pessoais que estimulam a pessoa a acordar todos os dias, enfrentar dificuldades e se dedicar a horas intensas de trabalho.

Cultura de dono intrínseca

Da mesma forma que a motivação intrínseca, será que existe como a pessoa ter uma sensação de dono intrínseca? Parece bastante contraditório, como uma pessoa pode se sentir dono de algo que não é dela?

Acredito que aí esteja o “pulo do gato”. Apesar do funcionário não ser dono da empresa, ele é dono de algo relacionado à empresa. Ele é dono do que faz, ele é dono do seu trabalho e dos resultados gerados pelo seu trabalho. Aonde ele for ele pode falar sobre o que fez e sobre os resultados que gerou como sendo suas conquistas. Ele é dono disso. Então por que não usar essa perspectiva, essa nova forma de encarar seu trabalho, para encontrar o senso de dono intrínseco?

Mesmo que você não esteja numa empresa com gestão participativa, com gestão de livro aberto, com participação em resultados e plano de compra de ações, mesmo assim você pode trabalhar tendo “cultura de dono”, afinal, você é dono do trabalho que você faz. Você poderá contar para outras pessoas sobre o trabalho que você fez e sobre os resultados que o seu trabalho gerou. Em qualquer situação você pode usar o conceito de cultura de dono intrínseca para sempre produzir o melhor trabalho e gerar os melhores resultados! Certamente você sairá ganhando com isso e trabalhará mais feliz!

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Don’t waste time looking for culprits

As promised I’m starting a series of articles on company culture and how it can affect the quality of your product and service. Here’s the first article.

When mistakes take place, some people naturally tend to react by looking for culprits, especially in group activities. As if having anyone to blame for that mistake was, in some way, make it less harmful. doing this is a great waste of time and energy. Let me explain why. 

A mistake took place. Mistakes happen. That’s a fact of life. No matter what you are doing – building a software, publishing a code in production, operating a patient, cooking dinner, building a house, playing guitar, playing soccer, etc. – there are good chances that mistakes are going to be made. 

When you spend your time trying to figure out who was responsible for that mistake, you will postpone the most important tasks in relation to the mistake:

  • Understand what happened;
  • Figure out how to correct;
  • Find ways to avoid that it happens again.

When you spend your time trying to figure out who was responsible for that mistake, people might naturally try to hide the mistake, fearing the consequences. Will I get fired? Will I be excluded from the group? Will I be punished? Will people make fun of me?

When people try to hide who was responsible, you will end up postponing the most important tasks in order to fix the mistake. It’s is going to be more difficult to understand what happened. People will not tell the whole truth about the mistake and about the circumstances in which it happened. 

If, in the process of understanding what happened, you find out that someone was responsible for the mistake, deal with this person in private. It is most likely that the mistake was caused unintentionally. That’s why you need to help this person to improve so this same kind of mistake does not happen again. 

On the other hand, you are responsible for creating an environment in which is safe to talk about mistakes so they are detected as soon as possible. However, if you find out that the mistake took place with the intention to harm the company, the product, or someone, then you should be resolute on reprehending it, saying that this type of behavior is unacceptable and, if it happens again, you’ll invite the person to leave the group.

High performance and culture

In his book “Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business” author Charles Duhigg talks about how transparency helps teams be more productive and have better performance. He cites an example where two ICU teams are compared and the best performer is the one where transparency is a key value, mistakes are not only accepted but also embraced as learning opportunities. Group members can discuss openly about mistakes, why they happened and what can be done to prevent them in the future. The other team, where mistakes are not acceptable, mistakes are hidden and no one can learn and improve from the mistakes. As a consequence, the transparent group where mistakes are accepted and discussed has a better performance and make less mistakes than the group were mistakes are unacceptable.

In my next article I’ll discuss about the comparison between business and war. Stay tuned!

Product Management: how to increase the success chances of your software

In 2015 I wrote a book on Software Product Management in Portuguese. In the beginning of 2016, Paulo Caroli talked to me about how he enjoyed the book and how this book could be useful to people in the software industry not only in Brazil but anywhere in the world. For this reason, we decided to create an English version of my book.

The book is organized in 5 sections:

  • Definitions and requirements
  • Life cycle of a software product
  • Relationship with other areas
  • Product portfolio management
  • Where to use software product management

This book is suitable for anyone working with software. Even companies that do not have software as its core business use software in their day to day and often have developed some software that interfaces with its customers such as a website or a mobile application. It is important for these companies to understand the software product management role and responsibilities, so they can better manage this software and increase its chances of success.

We are working on the translation but as we progress we are already releasing the content. If you want to see the work in progress, please visit the book page at LeanPub. Still in beta but already with valuable content. Feedbacks are not only welcome but needed!

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