Desenvolvendo o time e gerenciando expectativas

Como comentei no capítulo Papéis, responsabilidades e senioridade, além de definir e implementar a visão e a estratégia de produto, é responsabilidade da head de produto desenvolver seu time e gerir expectativas. Na terceira parte deste livro, sobre Ferramentas, vou falar sobre várias ferramentas úteis para ajudar a head de produto a cumprir com essas duas responsabilidades. Contudo, antes de falar dessas ferramentas, eu queria falar sobre três conceitos muito importantes para um head de produto.

Como descrevi no livro Gestão de produtos: Como aumentar as chances de sucesso do seu software, as 7 principais características de um gestor de produtos são empatia, comunicação, gestão do tempo, novas tecnologias, habilidades empresariais, curiosidade aguçada e tema do produto.

Como você deve imaginar, essas características também são fundamentais para um head de produto. Contudo, gostaria de destacar e relembrar 3 delas, por considerá-las essenciais para o dia a dia da pessoa head de produto:

Empatia

Empatia é a capacidade que uma pessoa tem de se colocar no lugar de outra para compreender suas expectativas. Seus anseios, motivações, necessidades e problemas. Essa característica é importante para entender os clientes e usuários do produto, saber como estes se relacionam com ele, e que problema esperam resolver ou que necessidade querem ver atendidas. Isso ajudará o gestor de produtos a entender melhor seu usuário para poder, junto com o UX e a engenharia, desenvolver o melhor produto.

Empatia

Contudo, a empatia não deve ser usada apenas com o cliente ou usuário. O gestor de produtos deve usá-la também no seu relacionamento com todas as áreas da empresa para ajudá-lo a entender quais são as expectativas que essas áreas têm em relação ao produto, e qual o impacto que seu produto tem no trabalho delas. Será que aumentaram os problemas jurídicos devido a alguma funcionalidade nova no produto? Qual o impacto para a equipe de vendas, suporte, operações, financeiro e marketing? Até mesmo em relação ao time do produto, engenheiros e designers de UX, como o produto interfere no trabalho desses profissionais?

Empatia também é muito importante para que a head de produto possa entender como ela pode ajudar seu time a se desenvolver. Qual das 7 características citadas acima precisa de mais atenção nesse momento e por quê? Qual é a melhor forma de ajudar essa pessoa a desenvolver essa habilidade?

A head de produto também precisa se colocar no lugar dos donos do produto para entender suas expectativas sobre o produto e os resultados que ele trará para a empresa.

Comunicação

A capacidade de se comunicar é fundamental para que a head de produtos possa gerir expectativas e ajudar seu time a se desenvolver. A head de produtos precisa se comunicar com as pessoas nos mais diferentes cenários: em conversas um a um e em pequenos grupos, ou fazendo apresentações para grupos pequenos e grandes de pessoas, apresentações que podem ser internas (dentro da empresa) ou externas (em conferências, grupos de usuários etc.).

Deve também ser boa de comunicação escrita (e-mail, blog, documentação, chat, redes sociais etc.), e ser capaz de discernir sobre qual a forma de comunicação mais apropriada para cada momento, público e meio de comunicação; e de se comunicar de forma a ser entendido pelos diferentes públicos: técnico e não técnico. Como se isso tudo não bastasse, essa pessoa também precisa ser capaz de se comunicar passando segurança e confiança no que está comunicando; afinal, head de produtos não só é o porta-voz do produto como também é a referência mais sênior de toda a empresa sobre o produto.

É importante lembrar que comunicação é uma via de mão dupla, ou seja, a head de produtos tem de ser muito boa em saber ouvir e compreender o que os outros estão dizendo, e entender os anseios e as necessidades deles; o que tem a ver com a primeira característica, a empatia.

Habilidades empresariais

O gestor de produtos deve se preocupar se o seu produto está atingindo os objetivos de negócio, pois o atingimento – ou não – é a principal fonte de expectativas das pessoas em relação ao produto. Como o produto vai ajudar a atingir os objetivos de negócio? Se o objetivo for margem, a receita e os custos estão sob controle? Se o objetivo for só receita, como está o crescimento dela? Se o objetivo for número de usuários, como essa métrica está evoluindo?

Além disso, o gestor de produtos deve entender como cada área da empresa funciona e como o produto afeta essas áreas. Como o jurídico funciona? Como o produto impacta no departamento jurídico? E como o departamento jurídico impacta no produto? Essas perguntas podem ser repetidas para todas as áreas da empresa: suporte, operações, financeiro, RH, marketing, vendas, engenharia e UX.

Resumindo

  • Para desenvolver seu time e gerir expectativas, o head de produto deve ter as 7 características de um bom gestor de produtos: empatia, comunicação, gestão do tempo, novas tecnologias, habilidades empresariais, curiosidade aguçada e tema do produto
  • Três dessas características são essenciais para o trabalho de head de produto. Empatia para entender de onde vêm as expectativas e que elementos precisam ser desenvolvidos em seu time. Comunicação para poder entender e se fazer entender quando estiver conversando com as pessoas da empresa para gerir suas expectativas e quando estiver desenvolvendo seu time. Habilidades empresariais que ajudarão a entender os objetivos da empresa que são componentes importantes das expectativas que as pessoas têm em relação ao produto.

No próximo capítulo vamos ver os antipadrões de liderança de times de desenvolvimento de produto.

Liderança de produtos digitais

Estou publicando os 30 capítulos do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, um por semana. Caso você queira ler o livro completo, pode adquiri-lo diretamente da editora. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Estratégia e objetivos

O que precisa ser feito para que seu produto se aproxime da visão de produto? São sua estratégia e seus objetivos. Estamos falando em definir o que fazer, como fazer, em que ordem e que métricas nos dizem que estamos indo na direção certa, uma vez que o motivo por que fazer já foi definido na visão de produto.

A estratégia e os objetivos provêm um caminho a ser seguido e as métricas que mostram se estamos ou não no caminho certo. Sem isso claramente definido é muito difícil definir qual o time mais apropriado e o que precisa ser feito para atingir esses objetivos.

Criando sua estratégia de produto

Como você já tem clareza da sua visão de produto, você precisa entender o que é preciso fazer para executá-la para chegar aonde você quer chegar. A seguir estão algumas ferramentas que ajudarão você a criar sua estratégia de produto:

Análise de mercado

Para criação da sua estratégia, você precisa ter um bom entendimento do seu mercado em relação a cinco aspectos:

Concorrentes: tanto os diretos quanto os indiretos, ou seja, aqueles que competem pelo tempo e atenção do seus usuários. Por exemplo, um concorrente da atividade física são os serviços de streaming, que motivam seus usuários a assistirem cada vez mais vídeos.

Mercado potencial e acessível: quanto mercado, ou seja, quantas pessoas poderiam ser seus clientes? Para poder ser seu cliente, existe algum requisito mínimo? Por exemplo, se você vende um curso online para estudantes de medicina se prepararem para o processo de avaliação para ingressar em um programa de residência médica, seu mercado potencial são todos os estudantes de medicina dos últimos anos de graduação. Esse é seu mercado potencial. E desse total de pessoas, com quantas você de fato consegue falar e mostrar seu produto, e que vão querer usá-lo? Esse é seu mercado acessível.

Crescimento do mercado: o número de pessoas com potencial de usar o seu produto está crescendo, estável ou diminuindo? E o número de pessoas com quem você consegue falar sobre o seu produto? É muito importante você entender se o mercado que você enxerga para o seu produto está crescendo, estável, ou diminuindo, e se esse movimento é de curto ou longo prazo. Entender como o seu mercado está se comportando é fundamental para ajudar a definir sua estratégia.

Disruptores: tão importante quanto conhecer seus concorrentes diretos e indiretos, é preciso conhecer que produtos podem disromper o seu produto, ou seja, substituir o benefício que seu produto entrega de uma maneira melhor e mais atraente para seus usuários. Por exemplo, as pessoas estão usando cada vez menos email em função das opções de comunicação que produtos de mensagem direta como WhatsApp e Slack têm oferecido.

Regulamentação: seu mercado é regulado? Você conhece essa regulação? Houve mudanças nessa regulação? Por exemplo, na conta Azul monitorávamos diariamente a regulação fiscal e contábil para garantir que o produto estivesse alinhado com essas regulações.

Esse trabalho deve ser coordenado pelo head de produto em conjunto com a liderança de marketing. Provavelmente esse tipo de análise tem sido feito de forma pontual. Minha recomendação é transformar a análise de mercado uma disciplina permanente, isto é, uma vez criada a primeira versão com os itens acima, atualizar mensalmente para garantir ter as informações mais atualizadas sobre o seu mercado.

Análise SWOT

De posse da sua análise de mercado, o próximo passo é entender a posição do seu produto nesse mercado. Tanto a posição atual, quanto a posição que você deseja ocupar quando tiver executado sua visão de produto. Uma boa ferramenta para ajudar nesse entendimento é fazer uma análise SWOT, sigla em inglês para Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, ou pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças do seu produto. Já encontrei versões em português com o nome FOFA – pontos Fortes, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

Análise SWOT

Os pontos fortes e os pontos fracos são itens internos (do seu time de desenvolvimento de produto, ou da sua empresa) sobre as quais você, seu time ou sua empresa têm algum controle, que ajudam ou atrapalham o seu produto para atingir a sua visão. As oportunidades e ameaças são os elementos externos à organização, isto é, sobre os quais a organização não tem controle, e que podem influenciar positiva ou negativamente no atingimento da visão do produto. Tem a ver com a análise de mercado descrita anteriormente.

Preencher o SWOT deve ser um trabalho de equipe. O head de produtos deve ter uma ou mais sessões junto a pessoas que podem contribuir para essa análise. Líderes do seu time e de outras áreas são a audiência indicada para esse tipo de sessão. Como organizar uma sessão de análise SWOT:

  • Lição de casa: peça para todos preencherem cada um uma análise SWOT. Limite a, no máximo, três itens por quadrante. É comum, principalmente no quadrante das fraquezas, as pessoas criarem uma lista bem grande de itens, não raro com mais de 10 fraquezas. Ao pedir para limitar por 3 itens por quadrante, as pessoas serão forçadas a fazer uma primeira priorização.
  • Consolidação: junte todas as análises SWOT em uma única. Haverá algumas sobreposições e algumas diferenças. Coloque os itens em cada quadrante com a quantidade de pessoas que colocou cada item em sua análise SWOT individual. Essa quantidade pode servir como um primeiro indício de priorização.
  • Versão final: junte as pessoas em uma conversa para avaliar a versão consolidada. O objetivo agora é fazer a versão consolidada também ter no máximo 3 itens por quadrante para forçar a todos a mais uma vez priorizar. Normalmente uma única sessão pode ser suficiente para construir essa versão final.

Uma vez tendo sua versão final da análise SWOT, você tem 12 itens que podem servir de foco da sua estratégia. Digo que “podem” pois você não precisa trabalhar em todos os itens ao mesmo tempo. Aqui, mais uma vez, entra a capacidade de priorização, lembrando que o SWOT foi feito para nos ajudar a mostrar o caminho que precisa ser percorrido para atingirmos nossa visão de produto.

  • Pontos fortes: como mantê-los relevantes? É preciso fazer algo para reforçá-los? Algum dos pontos fortes é mais importante que os outros?
  • Fraquezas: como diminuir o impacto das fraquezas? Qual dessas fraquezas tem impacto maior?
  • Oportunidades: é possível explorar as oportunidades? O que podemos fazer para isso? Qual é mais relevante para a execução da visão de produto?
  • Ameaças: o que devemos fazer para nos proteger das ameaças? Como essas ameaças impactam a execução da visão de produto?

Essas discussões também devem ser feitas em grupo, e podem até mesmo ser feitas na continuação da criação da análise SWOT. Com isso você já terá um alinhamento entre a liderança das diferentes áreas sobre a estratégia de produto.

OKR

OKR vem do inglês Objective and Key Results, objetivos e resultados principais. É uma ferramenta de gestão que serve para alinhar e acompanhar a execução da estratégia. Essa ferramenta é usada no Google desde seu início e foi levada para lá por John Doerr, um funcionário da Intel, empresa onde foi criada. Várias empresas de tecnologia hoje usam OKRs, tais como Locaweb, Conta Azul, Gympass, Linkedin, Amazon, Adobe, Baidu, Dropbox, Facebook, Netflix e Spotify. OKR é um framework derivado de uma técnica de gestão chamada de Administração por Objetivos, termo criado por Peter Drucker em seu livro The Practice of Management, de 1954.

É uma ferramenta bastante simples e poderosa. Você define junto do time alguns objetivos para um período – normalmente um trimestre ou um ano – e define em quais métricas vocês vão mexer para mostrar que o objetivo está sendo atingido. Cada objetivo poderá endereçar um ou mais itens de sua análise SWOT ou representar algo que vocês querem executar da sua visão.

Por exemplo, digamos que um de seus objetivos seja “Atingir recordes de compras por mês em nosso site”. Para atingir esse objetivo, você pode definir as seguintes métricas:

  • Aumentar de 15.000 para 20.000 visitas por semana.
  • Melhorar a taxa de conversão de 4,5% para 6%.
  • Diminuir o bounce rate de 35% para 20%.
  • Melhorar o tempo de carregamento das páginas para menos de 2 segundos.

O time deve olhar os OKRs todas as semanas para ver se as métricas estão mexendo e entender se há algum impedimento a ser removido ou algo a ser feito para acelerar o atingimento dos objetivos. Entregas e medições mais frequentes ajudam. Se houver entregas e medições apenas mensais, o time só terá duas chances no trimestre para testar sua ideia de como mexer a métrica. Se houver entregas e medições semanais, são 12 oportunidades de avaliar e mudar o rumo se necessário.

Quanto mais próximo dos objetivos e das métricas de negócio forem os OKRs, melhor será para o time pois ele estará trabalhando para ajudar a empresa em seus objetivos e resultados.

Pronto, você agora tem a estratégia de seu produto, os objetivos que você quer alcançar e as métricas que dirão se você está atingindo seus objetivos. Seu próximo passo será definir a estrutura de time mais apropriada para executar sua estratégia e atingir seus objetivos, tema do próximo capítulo.

Revisando sua estratégia de produto

Um ponto importante é que seu produto evolui à medida que o time trabalha nele e você se aproxima da sua visão de produto. Muito se aprende sobre os usuários do produto, seus problemas e necessidades e com isso novas alternativas podem aparecer para ajudar seu usuário a resolvê-los. O dono do produto também pode revisitar seus objetivos estratégicos e, consequentemente, revisitar os objetivos definidos para o produto digital.

Além disso, pontos fortes e pontos fracos podem mudar com o tempo, e oportunidades e ameaças podem aparecer ou sumir. Por isso, é importante entender que nem a visão, nem a estratégia, nem os objetivos do produto estão escritos em pedra. Elas podem e devem ser revisitadas periodicamente. Minha sugestão é isso seja feito anualmente, ou quando algum evento relevante acontecer, como quando houver uma mudança nos objetivos estratégicos da empresa, ou quando aparecer uma alternativa que resolve o problema ou necessidade do usuário de uma forma diferente da do seu produto, ou quando acontece uma crise como a pandemia da COVID-19. Já para os OKRs, minha sugestão, como comentado anteriormente, é que eles sejam definidos trimestralmente e revisados semanalmente. Isso dará ao seu time uma boa cadência de execução.

Resumindo

  • Estratégia de produto nada mais é do que o caminho que você vai seguir para chegar à sua visão de produto.
  • Para criar sua estratégia de produto você precisa ter bastante entendimento sobre seu mercado, ou seja, os concorrentes, o mercado potencial e acessível, o crescimento desse mercado, se existem disruptores e como esse mercado é regulado.
  • Utilize a análise SWOT para ajudar a definir que pontos você vai trabalhar em sua estratégia de produto.
  • Utilize OKRs para ajudar a definir os objetivos de sua estratégia e as métricas que dirão se você está no caminho correto.
  • Revise pelo menos anualmente, ou quando houver eventos relevantes no mercado, a sua estratégia e sua visão de produto. O mercado muda, seu produto evolui, então sua visão e estratégia de produto também deve evoluir. Os OKRs devem ser revistos trimestralmente.

No próximo capítulo vamos ver diferentes formas de estruturar o time de desenvolvimento para poder executar a estratégia de produto a fim de atingir a visão de produto.

Liderança de produtos digitais

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Visão de produto

Apesar de ser apenas 10% do tempo de um líder de produto, definição de visão de produto é sua responsabilidade mais importante. Sem a clareza de visão de produto, fica muito difícil trabalhar em qualquer outro tema em relação ao produto. Quais são as prioridades? Que estrutura de time de produto é necessária? Esse pedido do time comercial é importante? E esse do time de suporte ao cliente? E esse pedido do CEO/Founder? Devemos focar em ter mais clientes ou em reter os que já temos? Essas perguntas são muito difíceis de responder se não houver clareza sobre a visão de produto.

Quando me junto a uma nova empresa, quer seja em um papel de tempo integral, quer seja em meus trabalhos de advisoring, minha primeira preocupação é entender se existe uma visão de produto e se ela está clara para todos na empresa. Esse é sempre o meu primeiro foco, pois da visão de produto deriva todo o trabalho de desenvolvimento de produto.

O que é visão de produto?

A visão de produto nada mais é do que o entendimento de como será o seu produto no futuro. Por “futuro” quero dizer médio a longo prazo, ou seja, um horizonte de mais de 2 ou 3 anos. Como ele vai atingir os objetivos da empresa que é dona do produto enquanto resolve problemas e necessidades seus usuários?

Construir a visão de produto é um trabalho colaborativo feito em conjunto com várias pessoas de dentro da organização, assim como com input de pessoas de fora como clientes e não clientes, fornecedores, concorrentes, especialistas do mercado etc. Esse é um trabalho liderado pela head de produto, quer seja ela uma VP ou CPO, quer seja ela um GPM. Se for uma VP ou CPO, a visão terá por escopo todos os produtos da empresa ou da área, enquanto que, se for uma GPM, o foco da visão será o produto, ou pedaço de produto, de que essa GPM cuida. Para a GPM conseguir fazer sua visão, ela precisa ter clareza da visão de produto da empresa.

Para fazer a visão de produto, é preciso ter clareza sobre os objetivos da empresa com o produto, bem como entender profundamente os problemas e as necessidades que os clientes têm e que serão resolvidos pelo produto. Alguns exemplos de visão de produto que ajudei a criar:

Produto E-mail da Locaweb

Durante meu período na Locaweb, montamos a seguinte visão de produto para o produto E-mail da Locaweb:

O produto E-mail da Locaweb será a solução de email mais completa e flexível do mercado brasileiro. (Nota: essa visão é de 2016.)

Visão de produto da Conta Azul

Criamos a visão de produto da Conta Azul como uma imagem, porque com a imagem era mais fácil explicar todos os elementos do que víamos como o futuro do produto da Conta Azul.

Visão de produto da Conta Azul (2017/2018)

Visão de produto do Gympass

Novamente, preferimos uma imagem em vez de palavras. O chavão uma imagem vale mais que mil palavras tem uma razão para existir.

Visão de produto Gympass (2018-2020)

Visão de produto da Lopes

E aqui mais uma vez fizemos uso de uma imagem.

Visão de produto da Lopes

Processo de criação de visão de produto

Aqui vai um passo a passo de como criar a visão de produto:

Obter objetivos estratégicos da empresa: se você ainda não tem essa informação, vá obtê-la. Converse com os líderes da empresa, o CEO, os founders, o conselho. Claro que toda empresa quer crescer e ter mais receita e clientes, mas como? Quais são os objetivos da empresa, e qual é a estratégia para atingi-los?

Obter entendimento dos problemas e necessidades dos clientes: se isso ainda não estiver claro, existem várias ferramentas que ajudam. Mapa de empatia e personas são ferramentas úteis para obter essa informação. Existem várias outras, tais como observação, entrevista, pesquisa, job to be done etc. para você obter essa informação.

Desenhar primeira versão da visão: estando de posse das duas informações você já consegue fazer a primeira versão da visão de produto. Esse é um trabalho de criação e é mais produtivo se feito sozinho. Já experimentei fazer esse trabalho em conjunto com outras pessoas e o processo acabou sendo demorado e o resultado não foi tão bom por ter várias pessoas discutindo algo que ainda não existia. Baseado em minha experiência, é mais produtivo e gera melhores resultados quando o head de produto faz a primeira versão e, a partir dela, faz iterações para colher feedback e refinar a visão.

Iterar e refinar: uma vez feita a primeira versão da visão de produto, é hora de iterar e refinar. As primeiras pessoas com quem se iterar são as pessoas do próprio time de desenvolvimento de produto. PMs, GPMs, designers, engenheiros. Ouça o feedback deles e refine a visão de produto com base nele. Em seguida, apresente para as lideranças das outras áreas, gerentes, diretores, C-level, founders, conselhereiros, mais feedback e refinamento. Tenho preferência por fazer essas sessões de feedback e refinamento individualmente. Apesar de dar mais trabalho, dá a oportunidade de todos falarem.

Comunicar: feitas as iterações e refinamentos da visão de produto em sessões 1:1 com os stakeholders, o próximo passo é comunicar essa visão para toda a empresa e até mesmo para fora da empresa. Isso deve ser feito repetidamente. Em todas as oportunidades relembre a visão de produto. Eu costumo usar a visão de produto em todos os momentos possíveis. Reuniões de all-hands, de produto, de diretoria, de onboarding etc. Uso até mesmo publicamente em palestras e artigos, para explicar como enxergamos o futuro do produto em nossa empresa. Uso também em conversas com candidatos, para ajudá-los a entender o que estamos construindo e se animar a se juntar conosco.

Revisar: periodicamente é importante revisar a visão, ver se todos os seus elementos ainda fazem sentido e se algo novo precisa ser incluído. Minha sugestão é fazer essa revisão uma vez por ano, ou quando algo novo aparece, como um novo concorrente, ou alguma mudança no mercado.

Pronto, esses são os passos para fazer a visão de produto.

Resumindo

  • Apesar de ser apenas 10% do tempo de um líder de produto, definição de visão de produto é sua responsabilidade mais importante. Sem ela todo o trabalho de desenvolvimento de produto fica muito mais difícil.
  • A visão de produto nada mais é do que o entendimento de como será o seu produto no futuro.
  • Para fazer a visão de produto é preciso ter clareza sobre os objetivos da empresa com o produto, bem como entender profundamente os problemas e as necessidades que os clientes têm e que serão resolvidos pelo produto.
  • Os 6 passos para construir uma visão de produto são: obter objetivos estratégicos da empresa, obter entendimento dos problemas e necessidades dos clientes, desenhar primeira versão da visão, iterar e refinar, comunicar e revisar.

No próximo capítulo vamos ver qual o caminho para executar a sua visão de produto.

Liderança de produtos digitais

Estou publicando os 30 capítulos do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, um por semana. Caso você queira ler o livro completo, pode adquiri-lo diretamente da editora. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Papéis, responsabilidades e senioridade

No capítulo anterior acabamos de rever alguns conceitos básicos de produtos digitais. Agora vamos entender o que é ser head de produto, quais os seus papéis e suas responsabilidades.

Gerenciamento de expectativas

Qualquer que seja o caminho que o leve à possibilidade de ocupar um cargo de liderança de produto, seja por considerar esse o seu próximo passo na carreira ou por ter a tarefa de encontrar alguém para ocupar esse cargo, é importante esclarecer qual é a principal responsabilidade deste papel: gerenciamento de expectativas. Será algo entre 50 a 80% do seu tempo.

Ouço de alguns gestores de produto que querem se tornar head de produto porque veem essa posição como uma grande oportunidade de ter uma opinião forte sobre, ou até mesmo de liderar, a construção da visão e estratégia do produto e, consequentemente, da empresa, especialmente se você estiver em uma empresa que é puramente digital ou tradicional nascida digital.

Isso realmente acontece, e é parte de sua responsabilidade, mas devo dizer que isso não representa mais de 10% do trabalho de head de produto. E mesmo esses 10% não são um empreendimento solo. Você precisará construir a visão e estratégia de produto em colaboração com as principais partes interessadas em seu produto, especialmente os fundadores da empresa, que são os primeiros gestores de produto de qualquer empresa e a diretoria, os C-level.

Os outros 90% da responsabilidade do head de produto são compartilhados entre ajudar gestores de produto em seu desenvolvimento – algo entre 10% a 40%, dependendo da senioridade desses gestores de produto – e o gerenciamento de expectativas, que vai tomar de 50% a 80% do seu tempo.

Por gerenciamento de expectativas, quero dizer gerenciar a ansiedade de todos os interessados no produto, internos e externos, em saber quando e como o produto vai ter essa ou aquela funcionalidade para trazer aquele resultado para atingir aquele objetivo.

É importante ter essa divisão de tarefas e responsabilidades clara antes de decidir aceitar a função de head de produto, para entender o que outras áreas e sua equipe vão esperar de você, caso você decida aceitar o trabalho.

Normalmente, tenho visto pessoas preenchendo uma posição de head de produto vindo com três históricos principais: ou é uma gestora de produto que começará a gerenciar outros gestores de produto ou é uma pessoa que lidera design ou marketing ou é uma pessoa que lidera engenharia.

Gerente de produto preenchendo a posição de head de produto

Esse pode ser um passo natural na carreira de uma gestora de produto. À medida que se torna mais experiente, ela pode se tornar a pessoa preferida de outros PMs em busca de conselhos. Portanto, os 10% a 40% de ajudar outros gerentes de produto a fazer parte da posição de chefe de produto podem vir naturalmente para ela. No entanto, ainda há 10% da construção da visão e 50% a 80% do gerenciamento de expectativas a serem considerados.

A construção da visão também não deve ser algo novo para um gestor de produto sênior. Ele já deve fazer isso para o produto ou parte do produto que cuida, portanto não deve ser novidade, apenas ter um escopo maior. Lembre-se de trabalhar na construção de uma visão de alto nível e dar espaço para que os detalhes sejam trabalhados pelos PMs que o head de produto lidera. Construir esses detalhes de uma visão de produto é uma responsabilidade e oportunidade desenvolvimento importante para gestores de produto.

Os 50% a 80% restantes do tempo gasto no gerenciamento de expectativas também não devem ser estranhos ao gestor de produto que aspira a se tornar head de produto. Na verdade, ele já faz isso com o produto ou parte do produto de que cuida. Desde os membros de sua equipe, as pessoas de outras áreas, os C-level, até o fundador da empresa. Aqui, novamente, estamos falando de um aumento de escopo. E, novamente, precisamos permitir que os PMs liderados pelo head de produto também gerenciem a ansiedade das partes interessadas, para que possam desenvolver essa habilidade. Mas não se esqueça de que, como head de produto, você será o responsável para gerenciar as expectativas do C-level, dos fundadores e do conselho.

Se você não deseja gerenciar outras pessoas, tudo bem. Sempre é possível ter espaço em sua equipe para uma posição de gerente de produto mais sênior. Algumas empresas chamam isso de principal product manager. Falarei mais sobre esse papel ao longo do livro.

O primeiro passo para um gestor de produto se tornar head de produto é quando continua trabalhando com sua própria equipe (engenheiros e designers de produto) e supervisiona o trabalho de um gestor de produto em outra equipe. Um nome possível para essa nova posição é group product manager (GPM), pois ela está gerenciando um grupo de produtos ou um grupo de partes de um produto. Indo tudo bem, o próximo passo é contratar seu substituto para a função existente que ele ainda desempenha como gestor de produto. Livre de seu trabalho diário de gerenciar um produto, ele poderá gerenciar dois ou mais gestores de produto.

Líder de UX ou líder de marketing

UX e marketing são duas áreas muito próximas à gestão de produtos. Enquanto o UX trabalha em conjunto com gestão de produtos em atividades de discovery, o marketing trabalha em conjunto com gestão de produtos em atividades para contar ao mundo sobre o produto e o problema que ele resolve e para aumentar sua base de usuários. Ou seja, ambos entendem bem o trabalho de gestão de produtos por trabalharem diariamente com isso.

Tanto para um líder de UX quanto para um líder de marketing que assume essa posição de head, é importante que essa pessoa entenda não apenas as semelhanças, mas também as diferenças entre as duas funções e seu papel e responsabilidades no sucesso do produto.
 

CTO / Head de Engenharia

Se você é um CTO ou um líder de engenharia e foi convidado para liderar a área de produto, é provável que você tenha sido solicitado a preencher essa posição em adição das suas responsabilidades existentes em engenharia. Existem prós e contras em combinar os dois papéis. Como ponto positivo, desenvolvimento de produto é uma área só que tem por objetivo entregar o melhor produto para atingir os objetivos da empresa enquanto resolve problemas dos usuários. Ter uma única pessoa liderando a área facilita o alinhamento do time.

Por outro lado, especialmente com time maiores, juntar esses dois papéis pode gerar uma sobrecarga considerável na sua agenda e no dia a dia de trabalho. É importante conseguir priorizar e ter boas pessoas no time para você delegar algumas de suas tarefas.

Tanto na Locaweb quanto na Conta Azul eu tive esse papel de liderar todo o time de desenvolvimento de produto, ou seja, gestores de produto, product designers e engenharia. Apesar de ter background técnico, eu sempre tive pessoas seniores para me ajudar na gestão de engenharia assim como na gestão de design e de produtos. Já no Gympass rodamos durante 18 meses com um CTO, um head de produtos para consumers e eu como head de produtos para empresas e parceiros.

Papéis e responsabilidades

Como eu comentei acima, o papel do head de produto está dividido em 3 grandes áreas:

Visão e estratégia de produto: normalmente toma algo em torno de 10% do tempo de um head de produto. Definir a visão de produto é definir como será o produto no futuro. O que você quer que o produto seja quando ele crescer? E a estratégia é o caminho para chegar até a visão. Construir visão e estratégia de produto é um trabalho que o head de produto faz alinhado com os fundadores da empresa, a alta gestão e o conselho, com input de todas as áreas da empresa e do cliente. Vou falar mais sobre construção de visão e estratégia nos próximos capítulos.

Ajudar gestores de produto em seu desenvolvimento: a depender da senioridade do seu time, isso vai tomar algo em torno de 10% a 40%. Quanto mais júnior e inexperiente, mais tempo você terá que dedicar para o desenvolvimento do seu time. Falarei mais à frente sobre algumas das Ferramentas importantes: reuniões 1:1, reuniões de time, avaliação e feedback, product council, product update e organização de time.

Gestão de expectativas: pelo menos metade do seu tempo será dedicado à gestão de expectativas, podendo chegar a até 80%. Na área de produtos e, principalmente, na liderança de produtos digitais, não existe “comunicação em excesso”. Sempre haverá alguém que tem expectativas sobre o produto e que ainda não está ciente da sua visão e estratégia. Com muitas empresas com quem converso sobre produtos digitais ouço uma reclamação bastante comum, de que a área de desenvolvimento de produtos é uma caixa preta. E isso gera muita expectativa das outras áreas, que precisam que suas dores de produto sejam resolvidas. Por outro lado, o time de desenvolvimento de produto também tem expectativas, quer saber qual a visão de produto, qual a estratégia, qual o roadmap, quais as prioridades. A melhor maneira de gerir essas expectativas é por meio de comunicação. Como comentado, as Ferramentas que serão apresentadas mais à frente serão muito úteis para a gestão de expectativas.

Pessoas que querem crescer na carreira para serem head de produto costumam justificar essa progressão de carreira motivados pelo desejo de poder ter uma voz mais ativa e até mesmo guiar a definição de visão e estratégia do produto. Sinto frustrá-los. Como já mencionei, isso é apenas 10% do trabalho de um head de produto. Os outros 90% do tempo de um head de produtos são dedicados ao trabalho de ajudar os gestores de produto a se desenvolverem e à gestão de expectativas. Reforço que, quanto mais júnior e inexperiente for o seu time, mais tempo você terá que dedicar para o desenvolvimento do seu time, o que pode tomar até 40% do seu tempo. Por outro lado, se seu time for júnior e inexperiente, mais trabalho você terá com gestão de expectativas, que pode chegar a tomar até 80% do seu tempo.

Imagine que você tem um time júnior e inexperiente, que tome 30% do seu tempo, e que, em função disso, você tenha muita gestão de expectativa para fazer, tipo 70% do seu tempo. Ou seja, 100% do seu tempo será tomado com ajudar seu time a se desenvolver e em gerir expectativas. Por isso, é importante você tomar muito cuidado com a senioridade do seu time, caso contrário não sobrará tempo no seu dia a dia para cuidar da visão e estratégia do produto que você lidera.

Certa vez, ao explicar essa divisão de tempo, recebi a pergunta se gestão de resultados não seria também uma das responsabilidades do head de produto. Sim, é uma das suas responsabilidades, e cai na categoria de gestão de expectativas. Todos na empresa esperam que o produto ajude no atingimento das metas e nos resultados da empresa. Assim como os usuários do produto também têm a expectativa de atingir suas metas e resultados utilizando o seu produto. Então, uma forma de gerir as expectativas das pessoas da empresa e de seus usuários é ajudando-os a atingir seus resultados e deixando claro como o produto está tornando isso possível.

Níveis de senioridade

Este é um tópico que ouvimos quase diariamente em todas as empresas: níveis de senioridade. Existem muitas situações em que esse assunto surge, como em contratação, avaliação de desempenho, aumentos, promoções, bônus etc. Quanto mais sênior é uma pessoa, mais você espera dela. Afinal, ela tem experiência e conhecimento para lidar com as situações mais difíceis do trabalho. Minha experiência me mostrou que precisamos analisar a senioridade de uma pessoa com base em três dimensões:

Tempo

Normalmente avaliamos a senioridade com base no tempo. Por exemplo, se uma pessoa tem mais de 10 anos de experiência, ela é sênior. No entanto, o tempo sozinho não é suficiente. Se ela fez a mesma coisa nesses 10 anos, sem se questionar e sem continuamente buscar melhorar e experimentar coisas novas, ela não evoluiu como profissional. Ela não colocou novas ferramentas em seu cinto de utilidades. E terá bastante dificuldade ao enfrentar novas situações uma vez que não tem as ferramentas necessárias.

Conhecimento

Portanto, além do tempo, também devemos considerar o conhecimento. Podemos traduzir o conhecimento como o conjunto de ferramentas que um profissional possui em seu cinto de utilidades. Se uma pessoa conhece apenas uma ferramenta, ela a usará para resolver todos os problemas. É como diz a lei do martelo: para um martelo, tudo parece um prego. Essa lei é atribuída a Abraham Maslow, psicólogo americano bastante conhecido pelo conceito da pirâmide de hierarquia de necessidades.

Quanto mais ferramentas alguém tiver, mais fácil será enfrentar novas situações e encontrar soluções. Essa é a razão pela qual os consultores são tão versáteis. Eles trabalham por curtos períodos de tempo em clientes diferentes, enfrentando problemas diferentes e precisam criar maneiras de resolver novos problemas, já que cada novo cliente em que trabalha tem problemas e contextos diferentes.

Às vezes, uma consultora com 3 anos de experiência, trabalhando em 6 clientes diferentes, terá muito mais ferramentas em seu cinto de ferramentas do que alguém que permaneceu na mesma empresa por 10 anos. A consultora provavelmente será mais sênior do que a pessoa que ficou por 10 anos na mesma empresa, fazendo o mesmo trabalho e resolvendo os mesmos problemas sem se questionar e buscando continuamente melhorar, melhorar e experimentar coisas novas.

Para avaliar a antiguidade de alguém – inclusive quando estamos autoavaliando nossa própria senioridade – precisamos olhar para anos de experiência e a qualidade do conhecimento acumulado durante esses anos. Contudo, isso não é suficiente.

Comportamento

O comportamento é uma dimensão da senioridade que normalmente não é discutida quando avaliamos a senioridade de alguém, mas é tão importante quanto tempo e conhecimento. Às vezes tenho a impressão de que é ainda mais importante que tempo e conhecimento.

A senioridade comportamental significa que a pessoa sabe como se comportar adequadamente:

  • ser ético, ser uma pessoa íntegra e com a intenção correta;
  • ter alinhamento com os valores e a cultura da empresa;
  • ter alinhamento e comprometimento com o propósito da empresa;
  • ter alinhamento e comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa.

Vou dar alguns exemplos e contraexemplos de senioridade comportamental para tornar o conceito mais claro:

  • Metas: todas as empresas têm metas. Todas as empresas têm objetivos quantificados e metas são definidas para ajudar a atingir esses objetivos. Um método muito conhecido para definir objetivos e quantificar os resultados é o OKR (Objective and Key Results ou objetivos e resultados chaves). Algumas empresas ainda usam essas metas para definir a remuneração variável de seus funcionários, também conhecida como política de bônus. Invariavelmente, depois que os objetivos são definidos, as coisas mudam. E mesmo quando tudo estiver estável, pode ser necessário fazer um trabalho não relacionado aos objetivos. Alguém com senioridade comportamental entende que as coisas mudam e que seu trabalho não se limita às metas previamente acordadas e fará o que for necessário. Alguém sem senioridade comportamental dirá que ela não pode mudar ou fazer qualquer outra coisa além do que é definido como sua meta.
  • Reclamar: como todos sabemos, às vezes as coisas não andam como esperamos. É assim que a vida é. E sempre há pessoas que reclamam. E a culpa é sempre de outra pessoa e sempre há muitas desculpas para explicar por que as coisas não aconteceram como esperamos. Reclamar sem fazer nada para ajudar a resolver a situação é um comportamento típico de alguém que não tem senioridade comportamental. Uma pessoa sênior, quando enfrenta problemas, tenta entender o que aconteceu, sem procurar culpados. Procura uma solução para os problemas e procura entender como evitar que esses problemas ocorram novamente.

Acredito que com esses dois exemplos e contraexemplos fica mais claro o que significa senioridade comportamental.

Na minha opinião, esta é a dimensão mais importante de senioridade. Se você tem alguém com senioridade em conhecimento e muitos anos de experiência, mas sem senioridade comportamental, ela não só terá maiores chances de ter um desempenho ruim, como também interferirá no desempenho de sua equipe.

Qual a sua senioridade?

Portanto, da próxima vez que você estiver avaliando o nível de senioridade de alguém – inclusive quando estiver avaliando sua própria senioridade –, avalie anos de experiência, qualidade do conhecimento acumulado durante esses anos e a senioridade comportamental. Somente então você poderá avaliar completamente o nível de senioridade dessa pessoa.

Resumindo

  • O head de produto é responsável por coordenar a definição da visão e estratégia de produto, por ajudar os gestores de produto em seu desenvolvimento e por gerir as expectativas de todas as pessoas que têm interesse em seu produto.
  • Um conceito muito importante para ajudar uma head de produto com suas responsabilidades é o conceito de senioridade, que tem 3 dimensões, duas bem conhecidas, o tempo e o conhecimento e uma terceira não tão conhecida, mas tão importante quanto às outras, a senioridade de comportamento.

No próximo capítulo vamos entender um pouco mais sobre a carreira de produtos.

Liderança de produtos digitais

Estou publicando os 30 capítulos do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, um por semana. Caso você queira ler o livro completo, pode adquiri-lo diretamente da editora. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

O que é produto digital e gestão de produtos?

Como comentei na introdução sobre meu livro Liderança de produtos digitais, o livro é dividido em três seções, sendo a primeira seção intitulada Conceitos.

Pessoas que me conhecem sabem que sou um grande fã de iniciar qualquer novo empreendimento com uma linguagem ubíqua (ubiquitous language), termo que Eric Evans usa no seu livro Domain-Driven Design para a prática de criar uma linguagem comum e rigorosa entre desenvolvedores e usuários – no meu caso, entre autor e leitores(as).

Por esse motivo, começarei o livro definindo alguns conceitos, fazendo uma revisão de conceitos básicos como produto e gestão de produtos, e apresentando novos conceitos como funções e responsabilidades de head de produto, estrutura de equipe, carreira e carreira Y para gerentes de produto.

O que é produto digital e gestão de produtos?

Neste capítulo farei uma revisão de alguns conceitos básicos de gestão de produtos que serão necessários para os próximos capítulos, onde definirei conceitos mais ligados à liderança de desenvolvimento de produtos.

Vamos começar do começo:

Produto digital

Produto digital é qualquer software que tenha usuários.

Uma forma comum de classificar os produtos digitais é pelo tipo de público a que ele atende. Existem os produtos para consumidor final (Netflix, Spotify etc.) conhecidos como B2C (business to consumer), para empresas (Locaweb, Conta Azul, SAP etc.) conhecidos como B2B (business to business) e os mistos, que atendem tanto a consumidores finais quanto empresas (Instagram, Mercado Livre etc.).

Outra forma de se classificar um produto digital é olhando para a forma como o produto é entregue aos usuários (como online, não online e embarcado), ou de acordo com o que ele faz: e-mail, comércio eletrônico, pagamento, e-mail marketing, gestão de conteúdo, educação, comunicação, colaboração, relatório, entretenimento, sistema operacional, ERP, CRM etc.

Essas diferentes formas de se classificar não são excludentes. Por exemplo, a Netflix é um produto digital para o usuário final, mas também é um produto online de entretenimento.

Digital ou tradicional?

Além de entender o que é um produto digital e como classificá-lo, precisamos também entender a natureza da empresa dona desse produto digital.

Digital: o produto vendido pela empresa é o software ou a tecnologia desenvolvida pelo time de desenvolvimento de produto. Gestão de Produtos é o core da empresa, responsável pela visão de futuro e pela estratégia da empresa. O head de produto terá um papel central na definição e execução da estratégia da empresa. Exemplos: Locaweb, Conta Azul, Zendesk, Instagram.

Tradicional: o produto vendido pela empresa existiu, provavelmente durante muitos anos, sem a tecnologia, mas a empresa começa a entender como tecnologia pode potencializar o produto. Gestão de Produtos é um enabler, ou seja, algo que possibilita e potencializa o negócio principal, mas não é o core. É vista como a “área de digital”. O head de produtos terá que ganhar o seu espaço, mostrando os benefícios que a tecnologia pode trazer. Exemplos: Itaú, Magazine Luiza, Lopes.

Tradicional nascida digital: o produto vendido pela empresa poderia existir sem a tecnologia, mas a tecnologia potencializa muito o produto. Gestão de Produtos é também um enabler, mas não é o core. O head de produto terá um papel muito importante para a definição e execução da estratégia da empresa, mas não será central. Exemplos: Nubank, Netflix, Airbnb, Uber, Gympass.

Plataformas

As plataformas são produtos que entregam mais valor quanto mais usuários utilizam a plataforma. É o famoso efeito de rede, baseado na quantidade de interações possíveis entre esses usuários, quantidade essa regida pela fórmula n*(n-1)/2, onde n é o número de usuários. Plataformas existem há muitos anos no mundo offline. Um bom exemplo são os mercados da antiguidade. Eles são uma plataforma de dois lados, com compradores de um lado e vendedores do outro. Quanto mais vendedores tiver, mais útil é o mercado para os compradores. E quanto mais compradores tiver, mais atraente será o mercado para os vendedores.

Mercado antigo com compradores e vendedores (Copper Market, Cairo de Edward Angelo Goodall, 1871

Existem plataformas de um único lado (Facebook, Instagram, WhatsApp etc.) e plataformas de múltiplos lados, que podem ser de 3 tipos:

Troca: com compradores de um lado e vendedores do outro lado. Nesse tipo de plataforma, é comum uma pessoa entrar pelo lado comprador e ser convidado a participar do lado vendedor. Quem nunca foi convidado a dirigir para o Uber? Exemplos, além do Uber, são Airbnb, Mercado Livre etc. As plataformas de troca são também conhecidas como marketplaces.

Conteúdo: reúne produtores e consumidores de conteúdo com anunciantes. O conteúdo é o foco e a monetização é feita normalmente por meio de veiculação de anúncios. Exemplos são o Facebook, o Google e portais de notícia.

Técnicas: funcionam como um sistema operacional onde, de um lado, há os especialistas e, do outro, os usuários. O Android e o iOS são bons exemplos, com os desenvolvedores de apps de um lado e os usuários do outro. A Conta Azul é outro exemplo, de um lado estão os donos de pequenos negócios e do outro, os contadores.

Nas plataformas costuma-se desenvolver um produto para cada participante da plataforma, mais um ou mais produtos que cuidam da interação entre esses participantes.

Gestão de produtos digitais

Já vimos a definição de produto digital, a importância de entender se a empresa dona do produto é uma empresa digital, tradicional ou tradicional nascida digital e entendemos o que são plataformas. Agora vamos entender o que é gestão de produtos.

Gestão de produtos

Gestão de produtos digitais é a função responsável por todos os aspectos de um produto de software, durante todo o ciclo de vida desse produto, desde a sua concepção até o fim de sua vida.

É a função responsável por fazer a conexão entre a estratégia da empresa e os problemas e necessidades dos clientes por meio do produto digital. Esta pessoa deve, ao mesmo tempo, ajudar a empresa a atingir seus objetivos estratégicos, enquanto soluciona os problemas e atende às necessidades dos clientes.

Para saber mais

Pronto, já vimos, de forma bem resumida os principais conceitos de gestão de produtos digitais e estamos prontos para entender mais sobre como liderar produtos digitais.

Caso você queira saber mais sobre os conceitos que apresentei acima, você pode ler meu livro Gestão de produtos: Como aumentar as chances de sucesso do seu software. Nele, falo em detalhes sobre esses e outros conceitos relacionados a gestão de produtos digitais, bem como sobre ciclo de vida de um produto de software, relacionamento do gestor de produtos com as outras áreas e funções da empresa, gestão de portfólio de produtos e sobre onde usar gestão de produtos de software.

Resumindo

  • Produto digital é qualquer software que tenha usuários.
  • Produtos digitais podem existir tanto em empresas digitais, em que o produto digital é o produto que a empresa vende, quanto em empresas tradicionais, que usam o produto digital para alavancar e potencializar o produto principal da empresa.
  • Recentemente começaram a surgir as empresas tradicionais nascidas digitais, ou seja, empresas que vendem um produto não digital, mas que têm o produto digital como parte crítica de sua estratégia desde o início da empresa.
  • Plataformas são produtos que entregam mais valor quanto mais usuários utilizam a plataforma, o famoso efeito de rede. Existem plataforma de um único lado e plataformas de múltiplos lados, que podem ser de troca, de conteúdo ou técnicas.
  • Gestão de produtos é a função responsável por conectar os objetivos estratégicos da empresa com os problemas e necessidades dos clientes.

No próximo capítulo vamos ver o papel e as responsabilidades de um(a) head de produto e entender um pouco sobre um conceito muito importante, o de senioridade.

Liderança de produtos digitais

Estou publicando os 30 capítulos do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, um por semana. Caso você queira ler o livro completo, pode adquiri-lo diretamente da editora. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Sobre o livro Liderança de Produtos Digitais

Qual é o papel de um(a) vice-presidente ou head de produto? Ser um head de produto engloba muitos aspectos e habilidades diferentes, e foi por isso que decidi escrever um livro inteiro sobre esse tópico.

A arte e a ciência de liderar produtos digitais

Embora eu esteja falando sobre desenvolvimento de produtos digitais, que é baseado em engenharia de software, normalmente considerada uma ciência, acredito que há uma parte da liderança de equipes de desenvolvimento de produtos que é mais arte do que ciência. Perguntando ao Google o que é arte, obtemos algumas respostas interessantes:

“A expressão ou aplicação da habilidade e imaginação criativa humana, tipicamente em forma visual, como pintura ou escultura, produzindo obras a serem apreciadas principalmente por sua beleza ou poder emocional.”

Para desenvolver um produto digital, precisamos de criatividade e imaginação para criar um produto que empodere seus usuários para fazerem algo. O empoderamento é o processo de tornar-se mais confiante e a confiança é uma emoção. E todo produto digital tem interfaces que podem ser admiradas. Portanto, é fácil ver o processo de criação de um produto digital como criação de uma obra de arte.

“Uma habilidade para fazer uma coisa específica, tipicamente adquirida através da prática.”

Construir bons produtos digitais requer prática, muita prática.

Por outro lado, ao perguntar ao Google o que é ciência, também obtemos respostas interessantes:

“A atividade intelectual e prática que abrange o estudo sistemático da estrutura e comportamento do mundo físico e natural através da observação e do experimento”.

Muitas equipes de desenvolvimento de produtos estão compartilhando suas experiências e criando e melhorando o conhecimento sobre como criar produtos digitais.

“Um corpo de conhecimentos sistematicamente organizado sobre um assunto específico”.

Estamos construindo esse conhecimento à medida que experimentamos novos processos e refinamos os existentes. O desenvolvimento de produtos digitais é uma ciência nova e está intimamente ligada à história do software. A primeira vez que um computador armazenou um software em memória e o executou com sucesso foi às 11 horas do dia 21 de junho de 1948, na Universidade de Manchester, no computador Manchester Baby. Foi escrito por Tom Kilburn e calculou o maior divisor inteiro do número 2^18 = 262.144. Começando com um grande divisor de teste, ele executou a divisão de 262.144 por esse grande divisor e depois verificou se o resto era zero. Caso não fosse, subtraía 1 do divisor de teste e repetia o processo até o resto ser zero.

Ou seja, desenvolvimento de software e, consequentemente, gestão de produtos digitais são ciências com menos de 100 anos de vida. Se compararmos com medicina, construção civil, astronomia, matemática e outras ciências, estamos na primeira infância e ainda sabemos muito pouco. Temos investido muita energia na construção desse conhecimento para que as próximas gerações de desenvolvedores de produtos digitais sempre possam dar um passo à frente. É assim que todas as ciências são construídas, um passo de cada vez, cada geração começando a partir dos passos da geração anterior.

Para quem é indicado e como o livro está organizado?

O livro está focado na função de head de produto, mas será útil para qualquer pessoa da equipe de desenvolvimento de produtos digitais, bem como para quem não estiver nessa equipe, mas trabalha em uma empresa que possui ou planeja ter uma equipe de desenvolvimento de produtos. O conteúdo desse livro pretende ajudar a entender o que esperar da liderança desse time. O livro será dividido em três seções principais:

  • Conceitos: pessoas que me conhecem sabem que sou um grande fã de iniciar qualquer novo empreendimento com uma linguagem ubíqua (ubiquitous language), termo que Eric Evans usa no seu livro Domain-Driven Design para a prática de criar uma linguagem comum e rigorosa entre desenvolvedores e usuários – no meu caso, entre autor e leitores(as). Por esse motivo, começarei o livro definindo alguns conceitos, fazendo uma revisão de conceitos básicos como produto e gestão de produtos, e apresentando novos conceitos como funções e responsabilidades de head de produto, estrutura de equipe, carreira e carreira Y para gerentes de produto.
  • Princípios: toda empresa possui sua própria cultura e, dentro de cada empresa, todo departamento também possui sua própria cultura. Além disso, cada pessoa tem seus princípios e valores que norteiam seus passos pela vida. Aqui vou falar sobre a cultura, os valores e os princípios que acredito serem obrigatórios para criar produtos digitais de sucesso. E também, quais são os 4 principais valores que toda equipe de desenvolvimento de produtos e, consequentemente, toda empresa que tenha times de desenvolvimento de produtos digitais deve ter.
  • Ferramentas: aqui vou falar sobre as ferramentas que tenho usado nos meus quase 30 anos de carreira em liderança de desenvolvimento de produtos e tenho compartilhado com outros líderes para que eles ou elas possam usar com suas equipes. As ferramentas de que falarei incluem visão, estratégia, estrutura de equipe, métricas e cerimônias.

Uma novidade neste livro em relação aos meus livros anteriores são as seções “Resumindo” no final de cada capítulo. Elas têm por objetivo ser um guia rápido sobre o conteúdo de cada capítulo para ajudar a revisá-lo rapidamente antes de seguir em frente.

Outro ponto que gostaria de ressaltar é que o conteúdo deste livro é baseado em minha experiência prática em liderar desenvolvimento de produtos digitais. Ao longo de minha carreira venho experimentando diferentes formas de exercer essa liderança e o que estou descrevendo ao longo deste livro são os conceitos, princípios e ferramentas que melhor funcionaram, ou seja, que produziram os melhores resultados tanto para a empresa dona do produto, quanto para os usuários do produto, quanto para os times que trabalharam no desenvolvimento do produto.

Certamente há outras formas de liderar desenvolvimento de produtos digitais que podem ser diferentes e até mesmo discordantes do que estou passando aqui. Contudo, na minha opinião, o fato de duas pessoas discordarem não significa necessariamente que uma delas está errada. Apenas que há formas diferentes de se ver e de se fazer as coisas.

Qual é o seu propósito?

Li um livro intitulado Como avaliar sua vida (How will you measure your life?), do Prof. Clayton Christensen, professor de Harvard e criador do conceito “inovação disruptiva”. Nesse livro, publicado em 2012, ele conta como percebeu que ao longo dos anos seus colegas de turma acabaram se tornando pessoas infelizes, com suas vidas pessoais e profissionais distantes da que haviam planejado na época da faculdade. Alguns tinham seus nomes atrelados a escândalos financeiros e fiscais. Outros se casaram, separaram e brigam judicialmente com os ex-cônjuges. Outros ainda mal conseguem acompanhar o crescimento dos filhos.

Essa constatação o fez refletir sobre como seria possível aumentar as chances de encontrar satisfação e felicidade ao longo da vida. No livro, ele propõe que uma forma de se fazer isso é aplicando algumas das ferramentas do mundo da administração de empresas à gestão da vida pessoal e profissional.

Uma dessas ferramentas é o propósito. O propósito empresarial é o motivo de existir de uma determinada empresa. Muitas publicam esse motivo de forma clara. O Google tem por propósito organizar toda a informação do mundo, e fazê-la universalmente acessível e útil. A Nike quer trazer inspiração e inovação para todos os atletas do mundo, e que se você tem um corpo, você também é um atleta. Na Conta Azul impulsionamos o sucesso do pequeno empreendedor, e no Gympass, combatemos o sedentarismo.

Prof. Christensen propõe que as pessoas também tenham um propósito que deve nortear suas decisões ao longo da vida, da mesma forma que as empresas devem ter um propósito que norteie as suas. Achei essa ideia bem interessante e me provocou a pensar no meu propósito que, após analisar como invisto meu tempo e no que tenho prazer e satisfação em trabalhar, acabei definindo como sendo:

Meu propósito

Ajudar as pessoas a criarem produtos digitais melhores.

Por isso, compartilharei nas próximas páginas o que aprendi ao longo desses quase 30 anos de experiência. Acredito que o que vou compartilhar poderá ajudar na criação de produtos digitais melhores, que atingirão os objetivos do dono do produto, ao mesmo tempo em que atenderão às necessidades dos seus usuários.

Sei que ainda tenho muito a aprender e quero continuar aprendendo sempre. Como o aprendizado vem da troca de experiências e da conversa, convido-o a compartilhar suas experiências lá nos comentários

Vamos começar?

Liderança de produtos digitais

Estou publicando os 30 capítulos do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, um por semana aqui. Caso você queira ler o livro completo, pode adquiri-lo diretamente da editora. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livro:

https://www.casadocodigo.com.br/products/livro-lideranca-produtos

Saiu a 3ª edição do livro Gestão de Produtos

Ficou pronta hoje a 3ª edição do meu livro “Gestão de Produtos, Como aumentar as chances de sucesso do seu software“. E como presente de lançamento, aqui vai um cupom de 10% de desconto (JocaCDC10).

Changelog

A primeira edição em português deste livro é de 2015. Escrevi uma versão atualizada em 2017. Apenas três anos se passaram desde a sua versão mais recente. No entanto, o aprendizado é um esforço contínuo. Continuo aprendendo com minhas experiências diárias e publiquei o que aprendi no LinkedIn. Agora, decidi não apenas traduzir meu livro para o inglês, mas também atualizar o conteúdo de 2017 com meus aprendizados desde então.

Neste Changelog, registro o que mudou desde a edição de 2017:

  • Estou usando software, produto e produto digital de forma intercambiável. Para o contexto deste livro, esses termos são equivalentes.
  • Atualizei as estatísticas ao longo do livro, para manter os dados relevantes, com comentários sobre a evolução dos dados.
  • Paulo Caroli teve a gentileza de escrever o prefácio desta terceira edição! (=
  • Mais exemplos, não apenas da Locaweb e Conta Azul, mas também do Gympass, um marketplace de três lados que conecta parceiros de fitness a empresas e seus funcionários. No Gympass, liderei uma equipe de desenvolvimento de produtos, juntamente com Rodrigo Rodrigues e Claudio Franco. Temos o desafio de criar um produto global usado por parceiros, empresas e usuários de fitness em todo o mundo. Como somos líderes nesta categoria, temos o desafio adicional de ser os primeiros a enfrentar certos problemas, o que é bastante empolgante.
  • No capítulo “O que é um produto digital?”, descrevo a diferença entre empresas digitais e tradicionais e apresento o conceito de empresas tradicionais que já nasceram digitais. É muito importante para um gerente de produto entender com que tipo de empresa e produto ele está lidando, para saber como desempenhar melhor seu trabalho.
  • Também no capítulo “O que é um produto digital?”, descrevo uma maneira diferente de categorizar plataformas. Além de toda categorização que já apresentei na 2ª edição, podemos categorizar plataformas como plataformas de transação ou de inovação.
  • Em “Dicas de liderança para gerentes de produto”, adicionei mais informações sobre porque é tão importante definir o contexto, e alguns exemplos de obstáculos que um gerente de produto pode remover para sua equipe.
  • Adicionei um novo capítulo intitulado “Dois hacks para promover e fortalecer sua cultura de produto digital” onde conto um pouco de minha experiência em gerir produtos em uma empresa que não tinha cultura de produto digital e o que fiz para ajudar a promover e fortalecer essa cultura.
  • Adicionei a seção “Foco no problema vs foco na solução” ao capítulo “Inovação: foco no problema” com alguns exemplos práticos de soluções simples encontradas quando se foca em entender bem o problema.
  • No capítulo “Crescimento: o que é um roadmap?”, adicionei uma seção inteira descrevendo uma ferramenta que utilizo com sucesso na Conta Azul e Gympass, o rolling roadmap de 12 meses.
  • Também no capítulo “Crescimento: o que é um roadmap?”, adicionei uma seção inteira sobre quando usar OKRs e quando usar roadmaps.
  • No capítulo “Crescimento: como priorizar o roadmap?”, adicionei mais informações sobre como lidar com solicitações especiais, especialmente se você gerencia um produto digital B2B com grandes clientes.
  • Adicionei uma seção de exemplo em “O que é e como criar a visão e a estratégia do produto?” para ilustrar diferentes tipos de visões de produtos digitais, incluindo uma visão hipotética do produto digital do banco, e três visões reais do produto: visão de produto da Locaweb E-mail, visão de produto da Conta Azul e visão de produto da Gympass.
  • Na seção SWOT de “O que é e como criar a visão e a estratégia do produto?”, adicionei mais técnicas para ajudar você a preencher um SWOT mais útil para dar suporte ao design da sua estratégia de produto.
  • Adicionei um novo capítulo intitulado “Crescimento: reunindo tudo – visão, estratégia, roadmaps e OKRs”, onde explico como usar juntas as diferentes ferramentas que devem ser usadas durante a fase de crescimento de um ciclo de vida de produto digital – visão, estratégia, roadmap e OKRs.
  • Adicionei um capítulo intitulado “Projetos vs problemas”, onde explico o que acontece nos ciclos de planejamento, principalmente nos ciclos anuais, quando acabamos nos focando em fazer uma lista de projetos e nos esquecemos de que problemas queremos resolver com aqueles projetos.
  • Adicionei um capítulo intitulado “Crescimento: como gerenciar produtos durante crises”, onde conto qual é o papel de um gestor de produtos em uma crise.
  • Adicionei uma nova seção sobre as diferentes opções para expandir um mercado no capítulo “Como diversificar seu portfólio de produtos?”.
  • No capítulo “Foco ou diversificação?”, adicionei uma seção explicando quando e como usar o ciclo de vida de quatro fases para os recursos individuais do seu produto.
  • Adicionei duas novas seções ao capítulo “O problema da TI”. Uma sobre a ThoughtWorks, uma empresa de consultoria de desenvolvimento de software conhecida por estar sempre um passo à frente na indústria de software, sugerindo que apliquemos o gerenciamento de produtos a plataformas internas. E a outra sobre a “falácia do cliente interno”, onde questiono o conceito normalmente utilizado em algumas organizações de cliente interno ou usuário interno ao discutir o trabalho realizado entre as áreas.
  • No capítulo “Onde está o gerenciamento de produtos de software em uma empresa?”, adicionei uma seção explicando como um gerente de produto pode ganhar mais autonomia.
  • Na “Conclusão”, adicionei uma seção para explicar como fazer uma mudança de carreira para gerenciamento de produtos.

Boa leitura! \o/

Guia da Startup agora é Gyaco / Guia da Startup now is Gyaco

Português

Guia da Startup foi um blog que criei em 2012 quando eu estava escrevendo o meu primeiro livro. Eu trouxe todo o conteúdo para esse novo site, onde centralizarei todo o meu conteúdo.

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Para quem quiser ver esse conteúdo em português, aqui está o link da tradução automática do Google Tradutor. Você também pode acessar os artigos escritos em português.

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Guia da Startup was o blog I created back in 2012 when I was writing my first book. I brought all the content to this new site, which is where I will centralize all my writing.

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Digital Product Management Books

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success? Check out my new bundle Digital Product Management with my 2 books where I share what I learned during my almost 30 years of experience in creating and managing digital products.

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2 hacks para promover e fortalecer sua cultura de produto digital

Tenho liderado o desenvolvimento de produtos no Gympass há quase 2 anos. Antes do Gympass, eu sempre trabalhei em empresas onde a tecnologia era o principal produto da empresa como a Conta Azul e a Locaweb. Nesse tipo de empresa, a cultura de produtos faz parte da cultura organizacional. No entanto, se você estiver em uma empresa tradicional ou mesmo em uma “empresa tradicional nativa digital”, criar e manter uma cultura digital de produtos pode ser um grande desafio.

O que é cultura de produto digital?

As equipes de produtos digitais têm duas premissas principais quando criam produtos para atender aos objetivos estratégicos da empresa enquanto resolvem um problema ou atendem a uma necessidade dos clientes e usuários da empresa:

  • Lançamento antecipado e frequente: quanto mais cedo eu apresentar meu produto a seus usuários, melhor, pois poderei receber feedback de usuários reais que poderão usar o produto em seu próprio contexto. Expliquei as motivações por trás do lançamento antecipado e frequente neste artigo.
  • Foco no problema: é da natureza humana resolver problemas. Sempre que ouvimos falar de problemas, entramos quase imediatamente no modo de solução, ou seja, começamos a buscar soluções para o problema. No entanto, se conseguirmos entender melhor o problema, a motivação para resolvê-lo, o contexto em que o problema ocorre, há boas chances de conseguirmos encontrar soluções mais simples e fáceis de implementar. 

Quando a cultura tradicional da empresa entra em conflito com a cultura digital de produtos e como combater esse conflito

Nas empresas tradicionais, e mesmo em algumas empresas digitais e empresas tradicionais nativas digitais, a equipe de vendas está sempre conversando com clientes em potencial, entendendo seus problemas e dores e descobrindo onde o produto pode ser uma boa solução para esses problemas. Por esse motivo, os novos lançamentos da equipe de desenvolvimento de produtos quase sempre são bem-vindos, mas também são bastante esperados.

Assim que um novo lançamento estiver disponível, os vendedores desejam oferecer a todos os novos clientes em potencial. Isso aconteceu e ainda acontece muito aqui no Gympass. O problema é que, em função da premissa de “lançamento antecipado e frequente” que expliquei acima, as primeiras versões de uma funcionaliddade ou de um produto são normalmente um tanto desajeitadas, faltando funcionalidades e com mau funcionamento em determinados casos de uso. Precisamos do feedback do cliente para melhorar o produto em versões futuras. A questão é que, se os clientes em potencial decidirem se tornar novos clientes dessas primeiras versões, esses novos clientes provavelmente ficarão bastante chateados, pois o produto ou funcionalidade pode não funcionar em determinados cenários e pode não oferecer a melhor experiência.

Outro problema que ocorre com frequência quando lançamos cedo e com frequência é o time de suporte ao cliente que reclama, e com razão, que o novo recurso ou produto não está funcionando corretamente e que eles precisam fornecer assistência. Na Conta Azul, a equipe de desenvolvimento de produtos recebia constantemente a reclamação do suporte ao cliente de que lançamos constantemente recursos e produtos inacabados, ou seja, lançamos constantemente recursos ou produtos incompletos. E eles estavam corretos, essa é a consequência natural da premissa de liberação antecipada e frequente explicada acima.

Hack #1: Terminologia alfa, beta e go-live

Por esse motivo, decidi usar o que chamo de hack #1 para promover e fortalecer a cultura de produtos digitais no Gympass. Passamos a usar a terminologia alfa, beta e go-live para explicar em que estágio um produto ou funcionalidade está. No estágio alfa, o produto pode não funcionar corretamente. Se estiver em alfa, deve ser oferecido apenas aos clientes que entendem os problemas do uso de um novo produto e podem lidar com esses problemas sem maiores dificuldades. Portanto, a quantidade de clientes na fase alfa será pequena, no máximo uns 5 clientes, não mais do que isso. No estágio beta, os principais problemas do produto são corrigidos, mas os erros ainda podem ocorrer e a experiência do usuário pode e irá melhorar. Nesta fase, é possível oferecer o produto ou funcionalidade a dezenas de clientes. Depois, quando todos os erros conhecidos forem corrigidos e a experiência do usuário estiver funcionando corretamente, é hora de mover o produto para o estágio de go-live, onde o produto pode ser oferecido a todos os clientes existentes e em potencial. Isso certamente ajuda as equipes de vendas e de suporte ao cliente a entender o ciclo de lançamento de novos recursos e novos produtos e a entender em que estágio está o produto ou a funcionalidade.

A outra área em que a cultura tradicional da empresa entra em conflito com a cultura digital de produtos é a solicitação de novas funcionalidades. É comum ver outras áreas pedindo à equipe de desenvolvimento de produtos que implemente o recurso A ou B porque precisamos desse recurso para fechar um negócio ou para não perder esse grande cliente. Um exemplo comum que tenho ouvido atualmente é “precisamos implementar o Apple Pay e o Google Pay como um novo método de pagamento”. A questão aqui é que, falando em soluções, perdemos o foco no problema que originou essa solução. Se investirmos mais tempo aprendendo sobre o problema, a motivação para resolvê-lo e o contexto em que o problema ocorre, há boas chances de que possamos encontrar soluções mais simples e fáceis de implementar.

Hack #2: Qual é o problema?

Por esse motivo, decidi usar o que chamo de hack #2 para promover uma cultura de produto digital, perguntar sempre “qual é o problema?”. Sempre que uma nova solicitação de funcionalidade chega à equipe de desenvolvimento do produto, devemos agradecer ao solicitante pela pedido e em seguida devemos perguntar sobre o problema que gerou a solicitação. Cada membro da equipe de desenvolvimento de produtos precisa ter esse comportamento sempre que uma solicitação de nova funcionalidade for recebida. Ao praticar esse comportamento, em breve as solicitações virão não apenas com uma solução, mas também com muitas informações sobre o problema. É interessante ver essa mudança cultural, mas requer a disciplina dos membros da equipe de desenvolvimento de produtos para sempre perguntar sobre o problema. E quando menciono os membros da equipe de desenvolvimento de produtos, estou me referindo a todos, não apenas aos gestores de produto, mas também aos designers e às engenheiras e engenheiros de produto.

Resumo

Então, aqui estão eles, 2 hacks para promover e fortalecer sua cultura de produtos digitais:

  • Hack #1: use a terminologia alfa, beta e go-live para descrever em que fase está seu produto.
  • Hack #2: pergunte sempre “qual é o problema?” para entender bem o problema antes de investir energia em buscar soluções.

Digital Product Management Books

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success? Check out my new bundle Digital Product Management with my 2 books where I share what I learned during my almost 30 years of experience in creating and managing digital products.

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Combatendo o sedentarismo na prática!

Quinta-feira passada eu fui à Drogasil usando uma camiseta do Gympass. Depois que a moça me trouxe o remédio, ela me perguntou se eu trabalhava no Gympass. Ela explicou que baixou o aplicativo porque foi informada que recebeu esse incrível benefício da empresa em que trabalhava, mas não achou os preços tão atraentes.

Eu a ajudei a se inscrever novamente no app, pois ela havia se inscrito como se não fosse uma funcionária da Drogasil, então não estava se beneficiando dos descontos que a Drogasil estava dando a ela como parte do benefício Gympass. Quando ela viu os incríveis preços que a Drogasil e o Gympass criaram para poder dar a ela a a todos os funcionários da Drogasil a uma incrível rede de milhares de academias, ela ficou impressionada e muito feliz! Sua colega, que não conhecia o benefício corporativo Gympass, se interessou, mas nos desafiou a encontrar academias perto de seu bairro, Parelheiros. Não encontramos apenas uma, mas mais de cinco, incluindo uma que ela conhecia. Ela ficou tão animada que se inscreveu imediatamente.

Então veio a gerente. Fiquei preocupado porque talvez eu estivesse distraindo os funcionários e fossemos levar algum “bronca”. Foi quando ela perguntou “por que vocês não me convidaram para essa conversa sobre academias? Quero saber mais!” (:

Foi muito bom praticar meu novo propósito na linha de frente! (:

Se seu objetivo é melhorar sua saúde, mova seu corpo.

Se seu objetivo é se sentir melhor, mova seu corpo.

Se a sua empresa não te oferece Gympass, esse incrível benefício de bem-estar que oferece centenas de opções para você ser mais ativo e movimentar seu corpo, envie este link para seu amigo de RH:

https://www.gympass.com/corporate

#DefeatInactivity