Saiu a 3ª edição do livro Gestão de Produtos

Ficou pronta hoje a 3ª edição do meu livro “Gestão de Produtos, Como aumentar as chances de sucesso do seu software“. E como presente de lançamento, aqui vai um cupom de 10% de desconto (JocaCDC10).

Changelog

A primeira edição em português deste livro é de 2015. Escrevi uma versão atualizada em 2017. Apenas três anos se passaram desde a sua versão mais recente. No entanto, o aprendizado é um esforço contínuo. Continuo aprendendo com minhas experiências diárias e publiquei o que aprendi no LinkedIn. Agora, decidi não apenas traduzir meu livro para o inglês, mas também atualizar o conteúdo de 2017 com meus aprendizados desde então.

Neste Changelog, registro o que mudou desde a edição de 2017:

  • Estou usando software, produto e produto digital de forma intercambiável. Para o contexto deste livro, esses termos são equivalentes.
  • Atualizei as estatísticas ao longo do livro, para manter os dados relevantes, com comentários sobre a evolução dos dados.
  • Paulo Caroli teve a gentileza de escrever o prefácio desta terceira edição! (=
  • Mais exemplos, não apenas da Locaweb e Conta Azul, mas também do Gympass, um marketplace de três lados que conecta parceiros de fitness a empresas e seus funcionários. No Gympass, liderei uma equipe de desenvolvimento de produtos, juntamente com Rodrigo Rodrigues e Claudio Franco. Temos o desafio de criar um produto global usado por parceiros, empresas e usuários de fitness em todo o mundo. Como somos líderes nesta categoria, temos o desafio adicional de ser os primeiros a enfrentar certos problemas, o que é bastante empolgante.
  • No capítulo “O que é um produto digital?”, descrevo a diferença entre empresas digitais e tradicionais e apresento o conceito de empresas tradicionais que já nasceram digitais. É muito importante para um gerente de produto entender com que tipo de empresa e produto ele está lidando, para saber como desempenhar melhor seu trabalho.
  • Também no capítulo “O que é um produto digital?”, descrevo uma maneira diferente de categorizar plataformas. Além de toda categorização que já apresentei na 2ª edição, podemos categorizar plataformas como plataformas de transação ou de inovação.
  • Em “Dicas de liderança para gerentes de produto”, adicionei mais informações sobre porque é tão importante definir o contexto, e alguns exemplos de obstáculos que um gerente de produto pode remover para sua equipe.
  • Adicionei um novo capítulo intitulado “Dois hacks para promover e fortalecer sua cultura de produto digital” onde conto um pouco de minha experiência em gerir produtos em uma empresa que não tinha cultura de produto digital e o que fiz para ajudar a promover e fortalecer essa cultura.
  • Adicionei a seção “Foco no problema vs foco na solução” ao capítulo “Inovação: foco no problema” com alguns exemplos práticos de soluções simples encontradas quando se foca em entender bem o problema.
  • No capítulo “Crescimento: o que é um roadmap?”, adicionei uma seção inteira descrevendo uma ferramenta que utilizo com sucesso na Conta Azul e Gympass, o rolling roadmap de 12 meses.
  • Também no capítulo “Crescimento: o que é um roadmap?”, adicionei uma seção inteira sobre quando usar OKRs e quando usar roadmaps.
  • No capítulo “Crescimento: como priorizar o roadmap?”, adicionei mais informações sobre como lidar com solicitações especiais, especialmente se você gerencia um produto digital B2B com grandes clientes.
  • Adicionei uma seção de exemplo em “O que é e como criar a visão e a estratégia do produto?” para ilustrar diferentes tipos de visões de produtos digitais, incluindo uma visão hipotética do produto digital do banco, e três visões reais do produto: visão de produto da Locaweb E-mail, visão de produto da Conta Azul e visão de produto da Gympass.
  • Na seção SWOT de “O que é e como criar a visão e a estratégia do produto?”, adicionei mais técnicas para ajudar você a preencher um SWOT mais útil para dar suporte ao design da sua estratégia de produto.
  • Adicionei um novo capítulo intitulado “Crescimento: reunindo tudo – visão, estratégia, roadmaps e OKRs”, onde explico como usar juntas as diferentes ferramentas que devem ser usadas durante a fase de crescimento de um ciclo de vida de produto digital – visão, estratégia, roadmap e OKRs.
  • Adicionei um capítulo intitulado “Projetos vs problemas”, onde explico o que acontece nos ciclos de planejamento, principalmente nos ciclos anuais, quando acabamos nos focando em fazer uma lista de projetos e nos esquecemos de que problemas queremos resolver com aqueles projetos.
  • Adicionei um capítulo intitulado “Crescimento: como gerenciar produtos durante crises”, onde conto qual é o papel de um gestor de produtos em uma crise.
  • Adicionei uma nova seção sobre as diferentes opções para expandir um mercado no capítulo “Como diversificar seu portfólio de produtos?”.
  • No capítulo “Foco ou diversificação?”, adicionei uma seção explicando quando e como usar o ciclo de vida de quatro fases para os recursos individuais do seu produto.
  • Adicionei duas novas seções ao capítulo “O problema da TI”. Uma sobre a ThoughtWorks, uma empresa de consultoria de desenvolvimento de software conhecida por estar sempre um passo à frente na indústria de software, sugerindo que apliquemos o gerenciamento de produtos a plataformas internas. E a outra sobre a “falácia do cliente interno”, onde questiono o conceito normalmente utilizado em algumas organizações de cliente interno ou usuário interno ao discutir o trabalho realizado entre as áreas.
  • No capítulo “Onde está o gerenciamento de produtos de software em uma empresa?”, adicionei uma seção explicando como um gerente de produto pode ganhar mais autonomia.
  • Na “Conclusão”, adicionei uma seção para explicar como fazer uma mudança de carreira para gerenciamento de produtos.

Boa leitura! \o/

Guia da Startup agora é Gyaco / Guia da Startup now is Gyaco

Português

Guia da Startup foi um blog que criei em 2012 quando eu estava escrevendo o meu primeiro livro. Eu trouxe todo o conteúdo para esse novo site, onde centralizarei todo o meu conteúdo.

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Para quem quiser ver esse conteúdo em português, aqui está o link da tradução automática do Google Tradutor. Você também pode acessar os artigos escritos em português.

English

Guia da Startup was o blog I created back in 2012 when I was writing my first book. I brought all the content to this new site, which is where I will centralize all my writing.

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For those who want to access the content in Portuguese, you can access Google Translate automatic translation. Also, there are many articles written in Portuguese.

Digital Product Management Books

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success? Check out my new bundle Digital Product Management with my 2 books where I share what I learned during my almost 30 years of experience in creating and managing digital products.

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2 hacks para promover e fortalecer sua cultura de produto digital

Tenho liderado o desenvolvimento de produtos no Gympass há quase 2 anos. Antes do Gympass, eu sempre trabalhei em empresas onde a tecnologia era o principal produto da empresa como a Conta Azul e a Locaweb. Nesse tipo de empresa, a cultura de produtos faz parte da cultura organizacional. No entanto, se você estiver em uma empresa tradicional ou mesmo em uma “empresa tradicional nativa digital”, criar e manter uma cultura digital de produtos pode ser um grande desafio.

O que é cultura de produto digital?

As equipes de produtos digitais têm duas premissas principais quando criam produtos para atender aos objetivos estratégicos da empresa enquanto resolvem um problema ou atendem a uma necessidade dos clientes e usuários da empresa:

  • Lançamento antecipado e frequente: quanto mais cedo eu apresentar meu produto a seus usuários, melhor, pois poderei receber feedback de usuários reais que poderão usar o produto em seu próprio contexto. Expliquei as motivações por trás do lançamento antecipado e frequente neste artigo.
  • Foco no problema: é da natureza humana resolver problemas. Sempre que ouvimos falar de problemas, entramos quase imediatamente no modo de solução, ou seja, começamos a buscar soluções para o problema. No entanto, se conseguirmos entender melhor o problema, a motivação para resolvê-lo, o contexto em que o problema ocorre, há boas chances de conseguirmos encontrar soluções mais simples e fáceis de implementar. 

Quando a cultura tradicional da empresa entra em conflito com a cultura digital de produtos e como combater esse conflito

Nas empresas tradicionais, e mesmo em algumas empresas digitais e empresas tradicionais nativas digitais, a equipe de vendas está sempre conversando com clientes em potencial, entendendo seus problemas e dores e descobrindo onde o produto pode ser uma boa solução para esses problemas. Por esse motivo, os novos lançamentos da equipe de desenvolvimento de produtos quase sempre são bem-vindos, mas também são bastante esperados.

Assim que um novo lançamento estiver disponível, os vendedores desejam oferecer a todos os novos clientes em potencial. Isso aconteceu e ainda acontece muito aqui no Gympass. O problema é que, em função da premissa de “lançamento antecipado e frequente” que expliquei acima, as primeiras versões de uma funcionaliddade ou de um produto são normalmente um tanto desajeitadas, faltando funcionalidades e com mau funcionamento em determinados casos de uso. Precisamos do feedback do cliente para melhorar o produto em versões futuras. A questão é que, se os clientes em potencial decidirem se tornar novos clientes dessas primeiras versões, esses novos clientes provavelmente ficarão bastante chateados, pois o produto ou funcionalidade pode não funcionar em determinados cenários e pode não oferecer a melhor experiência.

Outro problema que ocorre com frequência quando lançamos cedo e com frequência é o time de suporte ao cliente que reclama, e com razão, que o novo recurso ou produto não está funcionando corretamente e que eles precisam fornecer assistência. Na Conta Azul, a equipe de desenvolvimento de produtos recebia constantemente a reclamação do suporte ao cliente de que lançamos constantemente recursos e produtos inacabados, ou seja, lançamos constantemente recursos ou produtos incompletos. E eles estavam corretos, essa é a consequência natural da premissa de liberação antecipada e frequente explicada acima.

Hack #1: Terminologia alfa, beta e go-live

Por esse motivo, decidi usar o que chamo de hack #1 para promover e fortalecer a cultura de produtos digitais no Gympass. Passamos a usar a terminologia alfa, beta e go-live para explicar em que estágio um produto ou funcionalidade está. No estágio alfa, o produto pode não funcionar corretamente. Se estiver em alfa, deve ser oferecido apenas aos clientes que entendem os problemas do uso de um novo produto e podem lidar com esses problemas sem maiores dificuldades. Portanto, a quantidade de clientes na fase alfa será pequena, no máximo uns 5 clientes, não mais do que isso. No estágio beta, os principais problemas do produto são corrigidos, mas os erros ainda podem ocorrer e a experiência do usuário pode e irá melhorar. Nesta fase, é possível oferecer o produto ou funcionalidade a dezenas de clientes. Depois, quando todos os erros conhecidos forem corrigidos e a experiência do usuário estiver funcionando corretamente, é hora de mover o produto para o estágio de go-live, onde o produto pode ser oferecido a todos os clientes existentes e em potencial. Isso certamente ajuda as equipes de vendas e de suporte ao cliente a entender o ciclo de lançamento de novos recursos e novos produtos e a entender em que estágio está o produto ou a funcionalidade.

A outra área em que a cultura tradicional da empresa entra em conflito com a cultura digital de produtos é a solicitação de novas funcionalidades. É comum ver outras áreas pedindo à equipe de desenvolvimento de produtos que implemente o recurso A ou B porque precisamos desse recurso para fechar um negócio ou para não perder esse grande cliente. Um exemplo comum que tenho ouvido atualmente é “precisamos implementar o Apple Pay e o Google Pay como um novo método de pagamento”. A questão aqui é que, falando em soluções, perdemos o foco no problema que originou essa solução. Se investirmos mais tempo aprendendo sobre o problema, a motivação para resolvê-lo e o contexto em que o problema ocorre, há boas chances de que possamos encontrar soluções mais simples e fáceis de implementar.

Hack #2: Qual é o problema?

Por esse motivo, decidi usar o que chamo de hack #2 para promover uma cultura de produto digital, perguntar sempre “qual é o problema?”. Sempre que uma nova solicitação de funcionalidade chega à equipe de desenvolvimento do produto, devemos agradecer ao solicitante pela pedido e em seguida devemos perguntar sobre o problema que gerou a solicitação. Cada membro da equipe de desenvolvimento de produtos precisa ter esse comportamento sempre que uma solicitação de nova funcionalidade for recebida. Ao praticar esse comportamento, em breve as solicitações virão não apenas com uma solução, mas também com muitas informações sobre o problema. É interessante ver essa mudança cultural, mas requer a disciplina dos membros da equipe de desenvolvimento de produtos para sempre perguntar sobre o problema. E quando menciono os membros da equipe de desenvolvimento de produtos, estou me referindo a todos, não apenas aos gestores de produto, mas também aos designers e às engenheiras e engenheiros de produto.

Resumo

Então, aqui estão eles, 2 hacks para promover e fortalecer sua cultura de produtos digitais:

  • Hack #1: use a terminologia alfa, beta e go-live para descrever em que fase está seu produto.
  • Hack #2: pergunte sempre “qual é o problema?” para entender bem o problema antes de investir energia em buscar soluções.

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Combatendo o sedentarismo na prática!

Quinta-feira passada eu fui à Drogasil usando uma camiseta do Gympass. Depois que a moça me trouxe o remédio, ela me perguntou se eu trabalhava no Gympass. Ela explicou que baixou o aplicativo porque foi informada que recebeu esse incrível benefício da empresa em que trabalhava, mas não achou os preços tão atraentes.

Eu a ajudei a se inscrever novamente no app, pois ela havia se inscrito como se não fosse uma funcionária da Drogasil, então não estava se beneficiando dos descontos que a Drogasil estava dando a ela como parte do benefício Gympass. Quando ela viu os incríveis preços que a Drogasil e o Gympass criaram para poder dar a ela a a todos os funcionários da Drogasil a uma incrível rede de milhares de academias, ela ficou impressionada e muito feliz! Sua colega, que não conhecia o benefício corporativo Gympass, se interessou, mas nos desafiou a encontrar academias perto de seu bairro, Parelheiros. Não encontramos apenas uma, mas mais de cinco, incluindo uma que ela conhecia. Ela ficou tão animada que se inscreveu imediatamente.

Então veio a gerente. Fiquei preocupado porque talvez eu estivesse distraindo os funcionários e fossemos levar algum “bronca”. Foi quando ela perguntou “por que vocês não me convidaram para essa conversa sobre academias? Quero saber mais!” (:

Foi muito bom praticar meu novo propósito na linha de frente! (:

Se seu objetivo é melhorar sua saúde, mova seu corpo.

Se seu objetivo é se sentir melhor, mova seu corpo.

Se a sua empresa não te oferece Gympass, esse incrível benefício de bem-estar que oferece centenas de opções para você ser mais ativo e movimentar seu corpo, envie este link para seu amigo de RH:

https://www.gympass.com/corporate

#DefeatInactivity

Liderando sob pressão

Estou preparando uma aula sobre liderança e o papel de head / vp de gestão e desenvolvimento de produtos para um curso online sobre gestão de produtos (a ser lançado em setembro de 2018).

Por esse motivo, estou revisitando e atualizando alguns artigos que escrevi sobre liderança. Este aqui é baseado em dois artigos, Under Pressure e It’s All About the People , ambos originalmente publicados em fevereiro de 2011. Mesmo vendo que esses artigos foram escritos com apenas 7 dias de diferença, só agora, mais de 7 anos depois, eu pude ver a conexão entre eles.

Liderando sob pressão

Não existe um ambiente de trabalho sem pressão. Não conheço nenhum local de trabalho em que as pessoas digam que as metas são fáceis, que não há riscos em entregar a meta ou que o projeto será entregue no prazo com 100% de confiança. Se a empresa está crescendo rapidamente, as pessoas precisam sustentar ou melhorar essa taxa de crescimento. Se a empresa está em crise, as pessoas precisam tirar a empresa da crise.

E isso é bom! Na verdade, esta é a única maneira de fazer as coisas! As pessoas precisam de pressão para fazer as coisas.

O que os líderes precisam saber sobre pressão? Pessoas, incluindo líderes e as pessoas que elas lideram, recebem pressão de fora (o objetivo, a data prevista, a falta de recursos), bem como de dentro (motivação, motivação, força interior).

Pense em pessoas e equipes como balões

Uma boa analogia que eu gosto de usar, especialmente quando a pressão externa aumenta, é que pessoas e equipes são semelhantes a balões. Precisamos equilibrar a pressão exterior com a pressão interior, com alguma tendência a ter um pouco mais de pressão do lado de fora para garantir o melhor desempenho. Se colocarmos muita pressão do lado de fora, sem fornecer às pessoas as ferramentas necessárias para aumentar a pressão interna, o balão explodirá, ou seja, o desempenho diminuirá, as pessoas ficarão incomodadas, às vezes até ficarão doentes (burnout) e provavelmente deixarão o empresa. Às vezes podemos ver algum aumento no desempenho logo após um aumento de pressão externa, mas não devemos nos enganar com esses resultados iniciais. Eles não serão sustentáveis se a pressão interna não for aumentada. Esse aumento no desempenho durará alguns dias e o desempenho diminuirá para níveis ainda menores do que quando aumentamos a pressão externa.

Como podemos melhorar a pressão interna? Ninguém pode impactar diretamente a pressão interna de ninguém. Isso só pode ser feito indiretamente. Aqui estão algumas ferramentas:

  • Precisamos contratar pessoas com a motivação certa, drive e força interior, e devemos criar o ambiente para que essas pessoas possam manter a motivação, o drive e a força interior corretos. Pense em alinhamento de objetivos, visão, valores, cultura e incentivos financeiros e não financeiros.
  • Devemos apoiar o equilíbrio certo entre momentos com pressão e sem pressão. Podemos fazer isso incentivando as pessoas a se afastarem da pressão no local de trabalho e a fazerem outras coisas que gostam, como exercícios, ioga, meditação, música, leitura, passar tempo com seus entes queridos, cozinhar, festejar etc. Por outro lado, devemos evitar trabalhar longas horas, durante a noite, nos finais de semana e feriados. Note que que trabalhar longas horas é uma tática que pode e deve ser usada, mas somente quando necessário. Se isso se torna a norma, e não a exceção, não estamos apoiando o equilíbrio correto entre momentos com pressão e sem pressão.

A analogia do balão funciona tanto para indivíduos quanto para equipes. Muita pressão sobre uma equipe sem a pressão interna apropriada fará o balão explodir. No caso de uma equipe, ela começará a apresentar um mau funcionamento, os membros da equipe começarão a apontar dedos uns para os outros e o desempenho cairá. Para aumentar a pressão interna de uma equipe e ajudá-los a lidar com o aumento da pressão externa, precisamos criar um ambiente que promova a criação de vínculos mais fortes entre os membros da equipe para que eles sejam mais eficazes em responder à pressão externa, sendo mais resilientes e mais adaptativos ao mesmo tempo. Respostas mais eficazes à pressão externa exigem uma combinação de resiliência e adaptação.

A analogia do balão também é boa para explicar por que as melhores pessoas decidem deixar uma companhia. Podemos pensar nessa situação como se houvesse mais pressão interna do que pressão externa. Se uma pessoa ou uma equipe tem mais motivação, drive e força interior do que aquilo que o líder lhes pede ou a estratégia da empresa exige deles, eles inflarão o balão até ele explodir. Então eles vão deixar a empresa. E isso me leva ao próximo tópico deste artigo.

Prioridade nº 1

E aqui está outro conselho muito importante para os líderes, devemos sempre colocar as pessoas como nossa prioridade número 1.

Muitas vezes, vejo empresas afirmando que o valorização da empresa, a receita, o crescimento, o lucro, o número de clientes, ou a satisfação do cliente é sua prioridade número 1. Todas são boas prioridades e cada uma é apropriada para contextos específicos em que uma empresa pode estar. No entanto, eu argumento que elas devem sempre ser prioridade número 2, porque nossa prioridade número 1 deve sempre ser nossa equipe. Sem as pessoas que trabalham conosco, será muito difícil, se não impossível, atingir qualquer outro objetivo que tenhamos.

Gastamos dinheiro e energia atraindo as melhores pessoas e convencendo-as a se unirem à nossa equipe para construir o que pretendemos construir para atingir a meta que estabelecemos. Pagamos a estas pessoas para estar conosco durante todo o processo de construção. Normalmente ficamos chateados quando perdemos pessoas da nossa equipe, especialmente se elas provaram ser realmente boas. Portanto, as pessoas da nossa equipe são como clientes, gastamos dinheiro e energia para adquiri-las e retê-las. Mas eles são ainda mais importantes do que nossos clientes, porque sem a nossa equipe, não há como sermos capazes de lidar com nossos clientes e alcançar nossos objetivos.

Isso não significa que precisamos ser “bonzinhos” com nossa equipe, ou que devemos dar tudo o que eles pedem. O que precisamos fazer é equilibrar as pressões externas e internas para que as pessoas possam melhorar continuamente. Se a pressão externa estiver aumentando, precisamos ajudar as pessoas e a equipe a aumentar sua pressão interna. Precisamos criar o ambiente e fornecer as ferramentas para que as pessoas fiquem mais motivadas, tenham mais drive e aumentem sua força interior. E se temos pessoas ou equipes com mais pressão interna do que pressão externa, precisamos dar a elas mais pressão externa, mais responsabilidades e objetivos mais elevados.

Resumindo

  • Não existe um ambiente de trabalho sem pressão. Pessoas e equipes precisam da pressão externa (a meta, a data prevista, a falta de recursos) e também de dentro (motivação, drive, força interior) para existir e fazer as coisas, como um balão.
  • A pressão interna e a pressão externa precisam ser balanceadas com alguma tendência a ter um pouco mais de pressão do lado de fora para ter melhoria contínua.
  • Sob pressão, uma pessoa e uma equipe explodem ou ficam mais fortes. É papel do líder ajudar a pessoa ou a equipe a perceber isso e trabalhar em conjunto com eles para apoiar o aumento da pressão interna.
  • As pessoas são a prioridade número 1 de qualquer empresa. Gastamos dinheiro e energia para adquirir e reter as melhores pessoas. Ter as pessoas como a prioridade número 1 é a chave para atingir qualquer outro objetivo. Isso não significa ser “bonzinhos” com as pessoas dando tudo o que elas querem, e sim que devemos ser capazes de equilibrar as pressões externas e internas para que as pessoas possam melhorar continuamente.

Liderança é como ser um médico

Dan, o Marcell e o Bruno estão montando o primeiro e mais completo curso online para formar Product Managers no Brasil, o Curso PM3. A previsão é ser liberado em setembro. Tive a honra de ser convidado para ministrar algumas aulas desse curso e, dentre elas, uma específica sobre o papel de head/VP de produtos.

Para preparar essa aula estou revisando alguns artigos que escrevi sobre esse tópico e vou republicá-los aqui. Este artigo foi originalmente publicado em abril de 2011.

Aqueles que têm acompanhado meus posts sabem que eu gosto de pegar emprestado idéias da medicina e relacioná-las ao desenvolvimento de software e à gestão. Abaixo estão dois posts que fazem comparações entre medicina e desenvolvimento e gerenciamento de software:

A cirurgia

No final de fevereiro de 2011, fui submetido a uma cirurgia de substituição de discos da coluna cervical como a mostrada abaixo (é uma animação sem sangue):

O resultado está nas imagens de raio x abaixo

O médico fez a cirurgia no dia 25 de fevereiro de 2011. No entanto, o processo de cura levará meses. Segundo o médico, pode demorar um ano até que todos os sintomas que motivaram a cirurgia desapareçam.

A comparação

O que me chamou a atenção é que o cirurgião só fez uma intervenção, mas todo o processo de cura é feito pelo corpo. O mesmo acontece quando um médico prescreve um remédio, que também é uma intervenção, mas de novo cabe ao corpo realmente se curar.

Liderar uma equipe é bem parecido. O líder deve fazer algumas intervenções quando necessário, mas depende da equipe fazer o trabalho para atingir as metas.

Liderança ágil

Liderança é um assunto que eu realmente gosto de estudar e discutir. É um dos meus principais tópicos no meu blog pessoal com mais de 40 artigos. E eu já discuti sobre liderança ágil em algumas dessas postagens anteriores:

Em uma de minhas sessões de leitura sobre liderança, encontrei uma interessante comparação entre liderança e jardinagem feita por Jurgen Appelo , que escreve freqüentemente sobre gerenciamento ágil:

“Costumo comparar gerentes a jardineiros. Um jardim não gerenciado é tipicamente cheio de ervas daninhas, não de beleza. De uma perspectiva biológica, não há diferença. De qualquer maneira, o ecossistema no jardim é auto-organizado. É preciso um jardineiro (autorizado pelos donos do jardim) para transformar um jardim anarquista em algo que os proprietários possam desfrutar. Da mesma forma, é preciso um gerente (autorizado pelos acionistas) para orientar equipes auto-organizadas em uma direção que agregue valor aos acionistas.”

Embora eu goste dessa comparação, ela considera que o jardineiro / gerente precisa interferir constantemente, o que não acredito ser um comportamento apropriado para um gerente. Na minha opinião, a interferência de um gerente deve ser feita apenas quando necessário e, após a interferência, a equipe deve trabalhar sozinha para resolver as coisas com pouca ou nenhuma intervenção do gerente. Daí minha comparação com um médico que só interfere quando necessário prescrevendo mudança de hábitos, medicina, fisioterapia e / ou cirurgia e que deixa o corpo fazer o trabalho e se encarregar do processo de cura.

Resumo

Da próxima vez que você estiver em uma equipe, seja como parte da equipe ou desempenhando o papel de liderar a equipe, pense no papel de liderança semelhante ao médico e o trabalho em equipe semelhante ao processo de cura realizado pelo corpo.Isso ajuda a entender os papéis e responsabilidades.

Ciclo de vida de feature

lifecycle

Em um artigo anterior, expliquei as 4 etapas de um produto de software:

  • Inovação: dos 4 estágios do ciclo de vida de um produto de software, a Inovação é a que detém a maior quantidade de dúvidas. É também a fase que tem a maior quantidade de livros. Qualquer livro sobre inovação e startups é útil quando o seu produto estiver nesta fase. O objetivo principal é criar um produto que atenda problemas e necessidades de um grupo de clientes.
     
  • Crescimento: Na fase de crescimento, quando o produto foi desenvolvido e lançado, devemos nos preocupar com a forma de gerir o produto durante o seu crescimento. Uma vez que, durante a fase de inovação, nós construímos um MVP para alcançar nosso objetivo de encontrar o fit do produto com o mercado, nosso produto certamente será bastante incompleto, então devemos ter um plano descrevendo quais funcionalidade vamos construir mais a motivação para construir cada funcionalidade e as métricas que irão nos mostrar que estamos cumprindo a motivação para construir cada funcionalidade como descrevi em um dos meus artigo sobre roadmap.
     
  • Maturidade: Após o crescimento, vem a maturidade. Nesta fase, nosso produto atingiu seu mercado potencial e, conseqüentemente, não cresce tão rápido quanto cresceu na fase anterior
     
    .
  • Fim de vida: Após a maturidade, ou quando o produto é desenvolvido, mas não encontra o fit do produto com o mercado, vem o cenário conhecido como o fim da vida de um produto de software.

Este ciclo de vida de 4 fases pode ser aplicado não só a um produto, mas também às principais funcionalidades.

Para dar um exemplo, vamos imaginar que nosso produto é o Linkedin. Vamos supor que decidimos desenvolver uma nova feature para o Linkedin, por exemplo, o recurso de publicação de artigos que uso para escrever artigos no Linkedin. Durante a fase de inovação característica, teremos que encontrar o encaixe entre produto e mercado, o famoso product market fit. Neste caso, o que estamos procurando é o encaixe será a funcionalidade e mercado e, nesse caso, o mercado é toda a base de usuários do Linkedin.

Se pudermos encontrar o fit da funcionalidade com os usuários do produto, então é hora de aumentar o uso da funcionalidade, ou seja, implementar funcionalidades adicionais para o funcionalidade de publicação que acabamos de lançar para que ele possa ser uma funcionalidade cada vez mais completa para ser usada pelo número máximo de usuários possíveis.

Após o crescimento da adoção da funcionalidade de publicação na base de usuários do Linkedin vem a maturidade do recurso. Nesta fase, o recurso de publicação estará completo em termos de suas possibilidades e, como é utilizado pela maioria da base de usuários, seu crescimento diminui.

Então, após o crescimento, vem o estágio de fim de vida para o recurso de publicação. Pode acontecer se o Linkedin como todo entrar nesta fase, ou se o recurso for substituído ou descontinuado por qualquer motivo.

Na próxima vez que você decidir desenvolver e lançar uma nova funcionalidade importante para o seu produto, você pode aplicar a visão do ciclo de vida do produto para ajudá-lo a gerenciar o ciclo de vida desta nova funcionalidade importante.

Ano novo, trabalho novo: venha trabalhar na ContaAzul!

Somos movidos pela crença de que todo dono de negócio merece o sucesso.

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Movidos por esse propósito, estamos construindo nossa plataforma de negócios fácil de usar, na nuvem, que conecta o dono do negócio ao seu contador e a tudo o que ele precisa para ter liberdade para realizar e atingir o seu sucesso.

Para construir essa plataforma, precisamos dos melhores profissionais para compor nosso time de desenvolvimento de produto que, como expliquei nesse artigo, é composto por UX, product owners (PO) e engenheiros de software.

Para ver todas as vagas que temos em aberto, acesse nosso site de carreiras em:

http://contaazul.com/carreiras

Indeciso ainda? Conheça um pouco de nossa cultura e veja como é trabalhar aqui:

Além de trabalhar com um propósito incrível, que pode melhorar significativamente a vida de milhões de pequenos empreendedores e a economia do Brasil, com pessoas top numa empresa que tem uma cultura sensacional, você poderá se mudar para Joinville, uma das melhores cidades brasileiras para se viver. Perto de ótimas praias de Santa Catarina e montanhas lindas. Eu me mudei de São Paulo para cá há 1,5 ano, com esposa e filha, e posso atestar como essa mudança foi excelente!

Então, o que você está esperando, junte-se a nós!

Aplique gestão de produtos em sistemas internos

Em novembro de 2015 a ThoughtWorks, uma empresa de consultoria em desenvolvimento de software bastante conhecida por estar sempre um passo à frente da indústria de software, colocou em seu Technology Radar, relatório periódico com sua visão sobre técnicas, linguagens, plataformas e ferramentas relacionadas a desenvolvimento de software, o conceito de “Products over Projects” já classificado como adopt. Em resumo, eles enxergam que desenvolvimento de software não deveria ser encarado como um projeto com começo, meio e fim, mas sim como um produto, que suporta processos da empresa que é dona do software, e que necessita de manutenção durante todo o seu ciclo de vida, que será tão longo quanto o ciclo de vida do processo de negócio que este software suporta. Isso é algo que defendo há muito tempo, quase que desde o início de minha carreira, e fiquei muito contente ao ver a ThoughtWorks “assinando embaixo” dessa técnica.

Há algum tempo eu também enxergo que gestão de produtos poderia ser útil não só para softwares com clientes externos, como também para sistemas internos, desenvolvidos e implementados para serem usados pelos funcionários da empresa e não por seus clientes. Tanto que escrevi um artigo sobre o tema em que propus um job description para essa função. Nessa mesma época criamos essa função para o time de Sistemas Centrais da Locaweb que, como o nome diz, cuidava de sistemas que eram centrais da Locaweb e tinham cadastro de cliente, catálogo de produtos, relacionamento cliente-produto e cobrança. Ao termos essa função no time, a relação das outras áreas com esse time melhorou muito. Quando entrei na ContaAzul, em agosto do ano passado, havia também um time com esses mesmos objetivos e o time estava criando essa função de gestão de produtos para ajudar na interface com as outras áreas.

Qual não foi minha alegria ao ver que, mais uma vez, uma técnica que uso há algum tempo para ajudar a criar softwares melhores é mapeada pelo time da ThoughtWorks! Na última edição de seu Technology Radar, eles sugerem “aplicar gestão de produtos para plataforma internas”:

Observamos um aumento acentuado do interesse no tema das plataformas digitais nos últimos 12 meses. As empresas que procuram desenvolver novas soluções digitais de forma rápida e eficiente estão construindo plataformas internas, que oferecem acesso de auto-atendimento às equipes, ferramentas, conhecimento e suporte das empresas necessárias para construir e operar suas próprias soluções. Achamos que essas plataformas são mais eficazes quando recebem o mesmo respeito que uma oferta externa de produtos. A aplicação de gerenciamento de produtos a plataformas internas significa estabelecer empatia com consumidores internos (ler: desenvolvedores) e colaborar com eles no projeto. Os gerentes de produtos da plataforma estabelecem roteiros e garantem que a plataforma ofereça valor ao negócio e melhora a experiência do desenvolvedor. Alguns proprietários até criam uma identidade de marca para a plataforma interna e usam isso para comercializar os benefícios para seus colegas. Os gerentes de produtos da plataforma cuidam da qualidade da plataforma, coletam métricas de uso e melhoram continuamente ao longo do tempo. Tratar a plataforma como um produto ajuda a criar um ecossistema próspero e evita a armadilha de construir outra arquitetura estagnada e subutilizada orientada a serviços.

Certamente isso ajudará a termos softwares cada vez melhores, incluindo os sistemas internos, que atendam as necessidades de seus usuários ao mesmo tempo que ajudará o dono desse software a atingir seus objetivos.

Isso é muito bom para a indústria de software. Isso é muito bom para a gestão de produtos de software! \o/

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Gestão de Produtos em alta!

Esse fim de semana que passou a Gestão de Produtos de Software estava em alta em São Paulo. Rolou na sexta e sábado o ProductCamp SP. Foi lá na sede do Nubank e reuniu 250 pessoas interessadas no tema. O pessoal da ContaAzul foi em peso!

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Eu infelizmente não pude ir, mas por uma boa causa: estava dando o 4º módulo da formação de Product Manager na Gama Academy.

Gama-Academy

Essa já é a terceira turma, e a quarta já está marcada, será de 2 a 24 de março do ano que vem. Garanta já a sua vaga!

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O curso é dado em 4 semanas (sextas, das 19:00 às 22:00 e sábados, das 09:00 às 17:00) e é composto por 4 módulos:

  • No primeiro módulo, Will Sertório, da Funeel, explica como ir de um problema até um produto. Sobre a importância de entender bem o problema antes de começar a pensar em soluções. Como descobrir problema e público, solução e canais de venda.&nbsp
     
  • No segundo módulo, Diego Pereira, da Resultados Digitais, vai fundo no tema métricas e mostra como conectar métricas de negócio à dados do produto. Como encontrar oportunidades a partir das métricas de produto e como, através da métricas do produto, influenciar as métricas do negócio.&nbsp
     
  • No terceiro módulo, Ronaldo Marciano, da Creditas, mostra como transformar a ideia de um produto em um produto de verdade. Scrum, Kanban, MVP, Discovery, Delivery e vários outros temas são cobertos nesse módulo.&nbsp
     
  • No quarto e último módulo, eu faço ao mesmo tempo uma recapitulação de conceitos básicos como o que é um produto de software, o que é gestão de produtos, como é composto um time de desenvolvimento de produtos e apresento alguns tópicos mais avançados tais como o que é plataforma e qual a diferença entre gerir um produto e uma plataforma. Como gerir gestores de produto. Qual o impacto da cultura organizacional no sucesso do seu produto. Diversificação ou foco, qual é a melhor estratégia. Como gerir um portfólio de produtos.&nbsp
     
  • Por fim, os alunos apresentam na tarde do último sábado o TCC, transformando conceito em concreto, onde cada aluno conta como vai colocar em prática o que aprendeu no curso.

As turmas têm sido muito bacanas, e bem diversas. Sempre tem gente de empresas cujo core é tecnologia como QuintoAndar, Buscapé, Huggy, Truckpad, iClinic, Telefonica e Vista.ai. Também tem pessoas de empresas como Estadão, Printi, Netshoes e ePeliculas, que não tem como core business desenvolver e vender software, mas usam o software como parte essencial no processo de servir seus clientes. Nessa 3ª turma tinha uma pessoa do Sebrae que, como todos sabem, não tem produtos tecnológicos, mas estava lá para aprender sobre gestão de produtos de software e para usar essas técnicas para gerir seus produtos.

Se vc está procurando por um curso de gestão de produtos de software, essa pode ser uma boa opção. Garanta já a sua vaga!

Livro sobre gestão de produtos

Vc gosta do tema gestão de produtos de software? Quer se aprofundar mais no assunto? Escrevi um livro sobre o assunto, dividido em 5 grandes áreas:

  • Definições e requisitos
  • Ciclo de vida de um produto de software
  • Relacionamento com as outras funções
  • Gestão de portfólio de produtos
  • Onde usar gestão de produtos de software

Esse livro é indicado não só para quem tem software como seu core business, como tb para empresas que desenvolvem software sob demanda e empresas que não tem software como seu core business mas usam software para se comunicar com seus clientes como, por exemplo, escolas, bancos e laboratórios clínicos.

Interessou? Então adquira sua cópia hoje mesmo!