Assim que uma equipe se torna ágil:

• a priorização agora está nas mãos do PO (Product Owner), que gerencia o backlog do produto;
• a distribuição de tarefas agora está nas mãos de toda a equipe, e a distribuição é feita diariamente, durante a reunião de planejamento e nas reuniões stand-up diárias;
• o controle do progresso está agora nas mãos do Scrum Master.

Então, o que resta para o gerente?

Além das responsabilidades não técnicas acima mencionadas (gestão de pessoas, formação de novos colaboradores e representação da equipa para o resto da organização), há agora espaço para outras responsabilidades:

1. ajudar o Scrum Master a remover as barreiras para um sprint bem-sucedido e uma adoção ágil geral;
2. ajudar o Scrum Master a treinar e orientar os membros da equipe no novo processo;
3. revisar o product backlog junto ao PO para trazer uma visão técnica das histórias;
4. pesquisa técnica, buscando novas tecnologias e tendências que possam auxiliar a equipe;
5. aumentar o foco no planejamento estratégico técnico.

Há casos em que o gestor assume a função de Scrum Master, então ela abraça 1. e 2. Em outros casos a gestora assume a função de PO, devido à sua forte visão de negócios, então ela abraça 3.

Não é incomum encontrar um gestor que decida sair da organização, por não conseguir encontrar seu lugar na nova organização ágil.

Porém, como pudemos perceber, há muitas responsabilidades e novos desafios deixados ao gestor. A chave é descobrir onde o gestor se enquadra melhor, tanto na sua perspectiva como na perspectiva da organização.

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