Esse é o primeiro de uma série de três artigos em que quero falar sobre o papel estratégico do RH no desenvolvimento da liderança e da maturidade de produto nas empresas.

Quando uma empresa decide amadurecer sua prática de produto, quase sempre o foco recai sobre tecnologia.

Reorganização de times, adoção de squads, implementação de OKRs, contratação de Product Managers mais experientes. Investimento em ferramentas, frameworks e metodologias modernas. Muito esforço e energia são dedicados a essa agenda.

Contudo, depois de algum tempo, a frustração começa a aparecer. As entregas continuam excessivamente orientadas a escopo. A autonomia das squads é mais discurso do que prática. Decisões estratégicas sobem com frequência para o C-Level. A tensão entre negócio e tecnologia não desaparece.

A interpretação mais comum é técnica: falta método, falta disciplina, falta senioridade na área de produto.

Raramente alguém olha para outro lugar.

A maturidade de produto não depende apenas de estrutura e processo. Depende, principalmente, de liderança. E é nesse ponto que entra um ator cujo impacto costuma ser essencial, embora ainda pouco reconhecido: o RH.

Maturidade de produto é maturidade de liderança

Não existe cultura de produto sem líderes capazes de operar com autonomia real, assumir responsabilidade por resultados e tomar decisões mesmo quando não há todas as respostas disponíveis.

Se as lideranças continuam sendo promovidas pela capacidade de execução operacional e não pela geração de impacto, a mentalidade não muda. Se os sistemas de avaliação reforçam controle e previsibilidade acima de aprendizado e adaptação, a organização continua funcionando com lógica de projeto, ainda que utilize vocabulário de produto.

Esses mecanismos não são técnicos. São organizacionais.

Envolvem critérios de promoção, desenho de carreira, avaliação de desempenho, sucessão e desenvolvimento estruturado de liderança.

E esse é o território clássico de People.

Por que esse papel ainda é invisível

Em muitas empresas, a agenda de liderança de produto é tratada como responsabilidade exclusiva do CTO ou da CPO. Faz sentido que a área técnica lidere a prática de produto. Mas desenvolvimento de liderança não nasce espontaneamente dentro da tecnologia.

Quando o RH se mantém distante dessa agenda por considerá-la “técnica demais”, cria-se uma lacuna. A área de tecnologia tenta resolver sozinha um desafio que é, em grande parte, cultural e organizacional.

Os efeitos acabam aparecendo nos indicadores que o próprio RH acompanha: turnover elevado em produto, design e engenharia, queda de engajamento em áreas tech, dificuldade de retenção de talentos estratégicos e pressão crescente da CEO por retorno dos investimentos em desenvolvimento.

Nesses momentos, fica claro que maturidade de produto não é apenas um tema técnico. É também um tema sobre como a organização forma e sustenta suas lideranças.

Ainda assim, o papel do RH nesse processo costuma permanecer nos bastidores. Atua na estrutura, influencia critérios e apoia programas, mas raramente é reconhecido como parte central da evolução da maturidade de produto.

O que começa a mudar nas empresas mais avançadas

Nas organizações que conseguem avançar de forma consistente em sua maturidade de produto, esse papel deixa de ser invisível.

CTO e CPO continuam liderando a prática técnica, mas o RH assume explicitamente sua responsabilidade na construção do modelo de liderança que sustenta essa prática.

Isso não significa que People precise se tornar especialista em roadmap ou discovery. Significa compreender a lógica de produto o suficiente para estruturar programas de desenvolvimento coerentes com esse contexto, revisar critérios de avaliação à luz de resultados e alinhar incentivos ao comportamento que a transformação exige.

Quando essa integração acontece, a maturidade de produto deixa de ser apenas uma reorganização estrutural e passa a ser uma mudança real de comportamento.

E mudança de comportamento, nenhuma ferramenta resolve sozinha.

Talvez o papel do RH na maturidade de produto ainda seja invisível em muitas empresas. Contudo, nas clientes com as quais tenho trabalhado e que estão avançando de forma consistente, ele já se tornou central e claramente visível.

A questão é se essa transição vai acontecer por desenho intencional — ou apenas quando os sintomas se tornarem críticos demais para ignorar.

Concluindo

Esse foi o primeiro artigo da série sobre o papel estratégico do RH no desenvolvimento da liderança e da maturidade de produto nas empresas.

No próximo artigo, vou explorar por que o RH estratégico fala a língua de produto. E, no terceiro, discutiremos quanto custa não desenvolver líderes de produto.

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