Este é o terceiro e último artigo da série sobre o papel estratégico do RH no desenvolvimento da liderança e da maturidade de produto nas empresas.

Nos dois primeiros textos, argumentei que maturidade de produto não é apenas uma questão de método ou estrutura. É, sobretudo, uma questão de liderança. E que, por isso, o RH tem um papel muito mais central nessa agenda do que normalmente se reconhece.

Neste último artigo, quero explorar um ponto que raramente aparece nessa discussão: o custo de não desenvolver líderes de produto.

Os sintomas da falta de liderança de produto

Esse custo quase nunca aparece de forma explícita nas planilhas. Mas ele está presente no dia a dia de muitas organizações.

Ele aparece quando equipes entregam muito, mas o impacto estratégico continua aquém do esperado.

Aparece quando a empresa investe em squads, metodologias ágeis, ferramentas modernas e contratação de Product Managers experientes, mas ainda assim as decisões importantes continuam subindo constantemente para o C-Level.

E aparece quando a tensão entre negócio e tecnologia permanece, mesmo depois de anos de transformação digital.

A interpretação mais comum para esses sintomas costuma ser técnica. Falta método. Falta processo. Falta disciplina na gestão de produto.

Mas, na maior parte das vezes, o problema é outro: é falta de liderança de produto.

O que é liderança de produto

Organizações que operam com lógica de produto precisam de líderes capazes de tomar decisões com informação incompleta, lidar com ambiguidade e assumir responsabilidade por resultados que não dependem apenas da execução de um plano.

Esse tipo de liderança não surge espontaneamente.

Se os critérios de promoção continuam valorizando apenas a capacidade de execução operacional, as pessoas que sobem na organização continuarão reproduzindo uma lógica de projeto.

Se os sistemas de avaliação privilegiam previsibilidade e controle acima de aprendizado e adaptação, as equipes rapidamente percebem que experimentar e aprender não é, de fato, o comportamento esperado.

E se programas de desenvolvimento de liderança continuam focados em gestão tradicional, dificilmente prepararão gestores para operar em ambientes de alta incerteza, como é o caso do desenvolvimento de produtos.

O resultado é uma situação que tenho visto com frequência em muitas empresas: estruturas modernas convivendo com mentalidades antigas.

Squads funcionando dentro de organizações que ainda tomam decisões como se estivessem executando projetos.

Product Managers tentando operar com autonomia dentro de sistemas de liderança que, na prática, continuam centralizando decisões.

Esse desalinhamento gera um custo significativo para a organização, que aparece na forma de:

• entregas que não geram impacto nem para a cliente, nem para o negócio
• decisões mais lentas
• conflitos recorrentes entre áreas
• frustração dentro dos times de produto
• turnover elevado justamente entre profissionais de produto, design e engenharia

Esse custo raramente é atribuído ao desenvolvimento de liderança. Mas deveria.

O papel estratégico do RH

É nesse ponto que o papel do RH volta a aparecer.

Desenvolver líderes capazes de operar em ambientes orientados a produto exige rever critérios de promoção, programas de desenvolvimento, sistemas de avaliação e modelos de carreira.

Exige, em outras palavras, mexer nos mecanismos organizacionais que moldam o comportamento das pessoas líderes.

Esse é, historicamente, o território do RH.

Por isso, nas empresas que avançam de forma consistente em sua maturidade de produto, o RH não aparece apenas como suporte à transformação. Ele participa ativamente do desenho da liderança que essa transformação exige.

Quando isso acontece, a maturidade de produto deixa de ser apenas uma agenda de tecnologia e passa a ser uma agenda de liderança organizacional.

E liderança organizacional sempre foi — e continuará sendo — uma das responsabilidades centrais de People.

Conclusão da série

Ao longo desta série de três artigos, procurei explorar um ponto que ainda aparece pouco nas discussões sobre produto: o papel do RH no desenvolvimento da maturidade de produto das empresas.

• No primeiro artigo, discutimos por que esse papel ainda é frequentemente invisível.
• No segundo, vimos como o posicionamento do RH muda quando ele passa a compreender a lógica de produto.
• Neste terceiro, exploramos o custo organizacional de não desenvolver líderes capazes de operar nesse contexto.

Se existe uma conclusão que aparece com clareza nas empresas que avançam nessa agenda é a seguinte: maturidade de produto é, antes de tudo, maturidade de liderança. E liderança organizacional é uma agenda que dificilmente evolui sem a participação ativa do RH.

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