How to measure a company’s digital maturity?

In my last article, I discussed the digital maturity of a company, which means how much the company has been investing in digital products to potentialize its results and how much the results have been actually potentialized by digital efforts.

Even though it is a clear definition, we can go a bit deeper to understand and even quantify the digital maturity of a company.

Digital maturity and product culture

Product culture means the set of values and behaviors that enables the digital product to generate the best results for the company while solving customer problems.

There are 4 main values/behaviours that are mandatory to any company that builds successful digital products:

1. Release early and often

The sooner we present the product to our users, the better, as we can receive feedback from real users who will be able to use the product in their own context. In this article, I explain the 4 reasons why it is so important to release early and often: (i) this is the moment of truth, (ii) so you avoid the excess of features, (iii) to accelerate the return of the investment and (iv) to avoid the perils of the cone of uncertainty.

To measure if the product development team is releasing early and often, we need to measure the number and frequency of deploys. A company called DORA (DevOps Research and Assessment), acquired by Google in 2018, have been researching the DevOps and SRE practices used by companies since 2015 and was able to categorize companies’ software delivery and operational performance based on 4 factors:

  • Deploy frequency: how often does your organization deploy code to production or release it to end users?
  • Lead time: what is your lead time for changes (that is, how long does it take to go from code committed to code successfully running in production)?
  • Time to restore: how long does it generally take to restore service when a service incident or a defect that impacts users occurs (for example, unplanned outage, service impairment)?
  • Change fail percentage: what percentage of changes to production or releases to users result in degraded service (for example, lead to service impairment or service outage) and subsequently require remediation (for example, require a hotfix, rollback, fix forward, patch)?

Based on the answers, it is possible to have a software delivery performance metric, as detailed below:

Software delivery performance metric

DORA was able to gather during the seven years of research more than 32,000 survey responses from industry professionals and noticed an interesting evolution:

Evolution of the software delivery performance metric over the years

You can answer these questions directly on their site to check how your team is doing.

The more a product development team gets closer to the elite level described above, the more the company is digitally mature in this value/behaviour.

2. Focus on the problem

As explained in this article, a very important step in creating a good solution is understanding the problem. When we hear about a problem, we immediately start thinking about solutions. However, the more time we spend learning about the problem, the easier it will be to find a solution, and chances are good that this solution will be simpler and faster to implement than the first solution we thought of.

Solution implementation teams are teams working on implementing a solution designed by someone else. Problem-solving teams are teams that work to deeply understand the causes of the problem, the context, and the motivation that people have to solve it. In doing so, they are able to implement the best solution for the problem at hand.

I’ve been working for quite some time in companies undergoing a digital transformation or which have people, including C-level, not familiar with digital product development methods. One of the biggest challenges in companies undergoing digital transformation is moving from a “business demands => technology implements” mindset into a “business brings problems/needs => technology works on understanding these problems/needs with the user, testing solution hypothesis, and implementing a validated solution hypothesis” mindset.

How can we measure how much a product development team is focused on problems? My suggestion is to look into the past 10 to 20 things that the team implemented and check how the need for each of the things implemented arrived for the product development team. Did it arrive as a feature request, i.e., a solution implementation request? Or did it arrive as a problem to be solved? The more things arrived to the product development team as problems to be solved, the more the company is digitally mature in this value/behaviour.

3. Result delivery

Besides being able to deliver early and often and be focused on problems, the product development team has to deliver results. Business results as well as results for the client and user of the product. I discussed this value in this article, where I made it clear that delivering features is not a result. All features are a means that serves an end, the achievement of a business objective. It is very important that we have clear business objectives. Ideally, business objectives should be connected to the bottom line, i.e., increasing revenue and/or decreasing costs.

How can we measure how much a product development team is delivering results? My recommendation is to take a look at this product development team’s OKRs. The objectives and key results must be connected to the company’s results and the customers’ results. If we find OKRs that are tasks or OKRs that are metrics, but metrics that are not connected to the company and customers’ results, it is clear that the product development team is not focused on delivering results. Normally, a product development team has more than one objective and more than 3 key results. We can analyze all objectives and key results to check their connection with company and customer results as a yes or no. The more yes we find, i.e., the more objectives and key results we find connected to company and customer results, the more the company is digitally mature in this value/behaviour.

4. Ecosystem mindset

This value/behaviour means making decisions that create value for all actors of the ecosystem where the business operates. These decisions cannot harm any of the participants of the ecosystem. In this article I explained it at length with an example from Gympass. If the company is a platform or a marketplace, this value/behaviour is quite easy to understand, but it also applies if the business does not operate as a platform or marketplace. If you are a business with one type of customer, the ecosystem is formed by the customer and the business, and this value/behaviour means that you cannot make decisions that benefit the business but harm the customer or vice-versa. You can make decisions that benefit that business and doesn’t affect the customer, but you cannot harm the customer. And vice-versa, you cannot harm the business in benefit of the customer. This value/behaviour builds on top of the customer-centric concept but expand it to include all different customers and the business in this mindset.

How can we measure if the company has an ecosystem mindset? My suggestion in this case is to analyze the last 10 to 20 decisions made and check to whom they brought value and if any of them generated a negative impact in any of the participants of the ecosystem.

How to measure a company’s digital maturity?

Usijng the above values and behaviours, we can assess how digitally mature is a company and, more importantly, define what should be our focus areas to improve it digital maturity. Answer the 4 questions below to self-assess your digital maturity.

Release early and often: after taking the DORA’s DevOps quick check on the 4 factors (deploy frequency, lead time, time to restore and change fail percentage), how do you rank?

(a) Elite

(b) High

(c) Medium

(d) Low

Focus on the problem: how much of the product development team deliveries originated from solution implementation requests?

(a) 0%

(b) Less than 5%

(c) Between 5% and 50%

(d) More than 50%

Result delivery: How much of the product development team’s OKRs are connected to company’s objectives?

(a) All of them!

(b) More than 90%

(c) Between 50% and 90%

(d) Less than 50%

Ecosystem mindset: How much of the latest decisions impacted negatively one of the actors of the ecosystem?

(a) 0%

(b) Less than 5%

(c) Between 5% and 50%

(d) More than 50%

Now, for each (a) add 4 points, for each (b) add 3 points, for each (c) add 2 points and for each (d) add 1 point. The total indicates your digital maturity:

Digital maturity
13 or more pointsHigh: Congratulations. You have high digital maturity. This means that your company has been investing in digital products to potentialize its results and your company’s results have been greatly potentialized by digital efforts. Your focus now should be on constantly evolving you digital capabilities.
Between 12 and 6 pointsMedium: You are on the right path. Your company is starting to invest in digital products to potentialize its results and you are starting to see your company’s results being actually potentialized by digital efforts. Hopefully, by answering the above questions, you now have a good understanding on where to focus to increase your digital maturity and, consequently, improve your results from your digital products.
5 or fewer pointsLow: You are starting your digital journey. Your company is investing a bit in digital products to potentialize its results and you have not yet seen much of your company’s results being actually potentialized by digital efforts. The recommendation for you is that you should continue investing in building your digital product culture so you can get more and more results from your investment.

So there you have it, a simple way to assess your digital maturity.

Real life examples

I joined Gympass in mid-2018 and when I joined, it was clear there was room for improvement on our digital maturity. The same happened when I joined Lopes in mid-2020. In both cases we focused on improving the behaviours that could bring us to an incresced digital maturity.

Disclaimers and final remarks:

  • The examples above are from what I recall from the time I worked in these companies. Ideally, this type of assessment should be done considering current behaviours with answers from the leaders of the company and the product development team. This assessment should be made periodically, every 6 months or every year.
  • It is possible to have companies with the same digital maturity score, but with different behaviours to focus in terms of what to do to improve the digital maturity, as are the cases of Gympass and Lopes in the examples above.
  • More important than to know the digital maturity stage a company is or the score it has, is to know what are the main areas that the company and the product development team should focus to improve its digital maturity.
  • Knowing and improving digital maturity is just a tool, not an objective. It is a tool to help a company extract more its digital efforts. It’s a tool to help a company achieve its objectives and resultts.

Summing up

  • Digital maturity of a company means how much the company has been investing in digital products to potentialize its results and how much the results have been actually potentialized by digital efforts.
  • To measure digital maturity, we need to assess how the company is in each of the 4 values and behaviours of its digital product culture. Release early and often. Focus on the problem. Result delivery. Ecosystem mindset.
  • Knowing and improving digital maturity is just a tool, not an objective. It is a tool to help a company extract more from its digital efforts. It’s a tool to help a company achieve its objectives and resultts.

Digital product education, coaching and advisoring

I’ve been bridging the gap between business and technology through education, coaching and advisoring on digital product development and management. Check here how I can help you and your company.

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Digital Product Management Books

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success, solve its user’s problems and achieve the company objectives? Check out my Digital Product Management bundle with my 3 books where I share what I learned during my 30+ years of experience in creating and managing digital products:

You can also acquire the books individually, by clicking on their titles above.

Como medir a maturidade digital de uma empresa?

No meu último artigo, abordei a maturidade digital de uma empresa, ou seja, o quanto a empresa vem investindo em produtos digitais para potencializar seus resultados e o quanto seus resultados foram realmente potencializados pelos esforços digitais.

Mesmo sendo uma definição clara, podemos ir um pouco mais fundo para entender e até quantificar a maturidade digital de uma empresa.

Maturidade digital e cultura do produto

Cultura de produto significa o conjunto de valores e comportamentos que permite que o produto digital gere os melhores resultados para a empresa enquanto resolve os problemas dos clientes.

Existem 4 valores/comportamentos principais que são obrigatórios para qualquer empresa que construa produtos digitais de sucesso:

1. Entregas antecipadas e frequentes

Quanto mais cedo apresentarmos o produto aos nossos usuários, melhor, pois poderemos receber feedback de usuários reais que poderão usar o produto em seu próprio contexto. Neste artigo, explico as 4 razões pelas quais é tão importante lançar cedo e com frequência: (i) este é o momento da verdade, (ii) para evitar o excesso de recursos, (iii) para acelerar o retorno do investimento e (iv) evitar os perigos do cone de incerteza.

Para medir se a equipe de desenvolvimento de produtos está lançando com antecedência e com frequência, precisamos medir o número e a frequência dos lançamentos. Uma empresa chamada DORA (DevOps Research and Assessment), adquirida pelo Google em 2018, vem pesquisando as práticas de DevOps e SRE utilizadas pelas empresas desde 2015 e conseguiu categorizar a entrega de software e o desempenho operacional das empresas com base em 4 fatores:

  • Frequência de deploy: com que frequência sua organização coloca código em produção e libera para usuários finais?
  • Lead time: qual é o seu lead time para mudanças (ou seja, quanto tempo leva para ir do código desenvolvido para o código sendo executado com sucesso em produção)?
  • Tempo para restaurar: quanto tempo geralmente leva para restaurar o serviço quando ocorre um incidente de serviço ou um defeito que afeta os usuários (por exemplo, interrupção não planejada, deficiência de serviço)?
  • Percentual de falha de alteração: qual porcentagem de alterações em produção ou lançamentos para usuários resulta em serviço degradado (por exemplo, tempo até a deficiência ou interrupção do serviço) e, posteriormente, exige correção (por exemplo, exigir um hotfix, rollback, fix forward, patch)?

Com base nas respostas, é possível ter uma métrica de desempenho de entrega de software, conforme detalhado abaixo:

Métrica de performance de entrega de software

A DORA conseguiu reunir durante os sete anos de pesquisa mais de 32.000 respostas de profissionais do setor e notou uma evolução interessante:

Evolução da métrica de desempenho de entrega de software ao longo dos anos

Você pode responder a essas perguntas diretamente no site deles para verificar como estão se saindo.

Quanto mais uma equipe de desenvolvimento de produto se aproxima do nível de elite descrito acima, mais a empresa está digitalmente madura nesse valor/comportamento.

2. Foco no problema

Conforme explicado neste artigo, um passo muito importante na criação de uma boa solução é entender o problema. Quando ouvimos falar de um problema, imediatamente começamos a pensar em soluções. No entanto, quanto mais tempo passamos aprendendo sobre o problema, mais fácil será encontrar uma solução, e as chances são boas de que essa solução seja mais simples e rápida de implementar do que a primeira solução que pensamos.

As equipes de implementação de soluções são equipes que trabalham na implementação de uma solução criada por outra pessoa. Equipes de resolução de problemas são equipes que trabalham para entender profundamente as causas do problema, o contexto e a motivação que as pessoas têm para resolvê-lo. Ao fazer isso, eles são capazes de implementar a melhor solução para o problema em questão.

Trabalho há algum tempo em empresas em transformação digital ou que possuem pessoas, inclusive C-level, não familiarizadas com métodos de desenvolvimento de produtos digitais. Um dos maiores desafios das empresas em transformação digital é passar de uma mentalidade de “negócios demanda => tecnologia implementa” para uma mentalidade de “negócio traz problemas/necessidades => tecnologia trabalha na compreensão desses problemas/necessidades com o usuário, testando hipóteses de solução e implementando uma hipótese de solução validada”.

Como podemos medir o quanto uma equipe de desenvolvimento de produto está focada em problemas? Minha sugestão é examinar as últimas 10 a 20 funcionalidades que a equipe implementou e verificar como a necessidade de cada uma das funcionalidades implementadas chegou à equipe de desenvolvimento do produto. Chegou como uma solicitação de funcionalidade, ou seja, uma solicitação de implementação de solução? Ou chegou como um problema a ser resolvido? Quanto mais coisas chegam à equipe de desenvolvimento de produtos como problemas a serem resolvidos, mais a empresa está digitalmente madura nesse valor/comportamento.

3. Entrega de resultados

Além de ser capaz de entregar com antecedência e com frequência e estar focado em problemas, a equipe de desenvolvimento de produto tem que entregar resultados. Resultados de negócios, bem como resultados para o cliente e usuário do produto. Discuti esse valor neste artigo, onde deixei claro que entregar funcionalidades não é um resultado. Todas as funcionalidades são um meio que serve a um fim, o atingimento de um objetivo de negócio. É muito importante que tenhamos objetivos de negócio bem claros. Idealmente, os objetivos de negócio devem estar conectados ao resultado final, ou seja, aumentar a receita e/ou diminuir os custos.

Como podemos medir o quanto uma equipe de desenvolvimento de produtos está entregando resultados? Minha recomendação é dar uma olhada nos OKRs desta equipe de desenvolvimento de produto. Os objetivos e os resultados-chave devem estar ligados aos resultados da empresa e aos resultados dos clientes. Se encontrarmos OKRs que são tarefas ou OKRs que são métricas, mas métricas que não estão ligadas aos resultados da empresa e dos clientes, fica claro que a equipe de desenvolvimento de produtos não está focada em entregar resultados. Normalmente, uma equipe de desenvolvimento de produto tem mais de um objetivo e mais de 3 resultados-chave. Podemos analisar todos os objetivos e resultados-chave para verificar sua conexão com os resultados da empresa e do cliente como um sim ou não. Quanto mais sim encontramos, ou seja, quanto mais objetivos e resultados-chave encontramos ligados aos resultados da empresa e do cliente, mais a empresa está digitalmente madura nesse valor/comportamento.

4. Mentalidade de ecossistema

Esse valor/comportamento significa tomar decisões que criem valor para todos os atores do ecossistema onde a empresa atua. Essas decisões não podem prejudicar nenhum dos participantes do ecossistema. Neste artigo eu expliquei detalhadamente com um exemplo do Gympass da aplicação da mentalidade de ecossistema na prática. Se a empresa for uma plataforma ou marketplace, esse valor/comportamento é bastante fácil de entender, mas também se aplica se o negócio não é plataforma nem marketplace. Se você é um negócio com um tipo único de cliente, o ecossistema é formado pelo cliente e pelo seu negócio, e esse valor/comportamento significa que você não pode tomar decisões que beneficiem o negócio mas prejudiquem o cliente ou vice-versa. Você pode tomar decisões que beneficiem esse negócio e não afetem o cliente, mas não pode tomar decisões que prejudicam o cliente. E vice-versa, você não pode prejudicar o negócio em benefício do cliente. Esse valor/comportamento se baseia no conceito centrado no cliente, mas o expande para incluir todos os diferentes clientes e o o próprio negócio nessa mentalidade.

Como podemos medir se a empresa tem uma mentalidade ecossistêmica? Minha sugestão neste caso é analisar as últimas 10 a 20 decisões tomadas e verificar para quem elas agregaram valor e se alguma delas gerou impacto negativo em algum dos participantes do ecossistema.

Como medir a maturidade digital de uma empresa?

Utilizando os valores e comportamentos acima, podemos avaliar o quão madura digitalmente é uma empresa e, mais importante, definir quais devem ser nossas áreas de foco para melhorar sua maturidade digital. Responda as 4 perguntas abaixo para auto-avaliar sua maturidade digital.

Entregas antecipadas e frequentes: depois de fazer a verificação rápida do DevOps da DORA nos 4 fatores (frequência de deploy, lead time, tempo para restaurar e percentual de falhas de alteração), como você se classifica?

(a) Elite

(b) Alta

(c) Médio

(d) Baixo

Foco no problema: quanto das entregas da equipe de desenvolvimento de produtos originou-se de solicitações de implementação de soluções?

(a) 0%

(b) Menos de 5%

(c) Entre 5% e 50%

(d) Mais de 50%

Entrega de resultados: quanto dos OKRs da equipe de desenvolvimento de produtos estão ligados aos objetivos da empresa?

(a) Todos!

(b) Mais de 90%

(c) Entre 50% e 90%

(d) Menos de 50%

Mentalidade de ecossistema: quanto das últimas decisões impactaram negativamente um dos atores do ecossistema?

(a) 0%

(b) Menos de 5%

(c) Entre 5% e 50%

(d) Mais de 50%

Agora, para cada (a) adicione 4 pontos, para cada (b) adicione 3 pontos, para cada (c) adicione 2 pontos e para cada (d) adicione 1 ponto. O total indica sua maturidade digital:

Maturidade digital
13 pontos ou maisAlta: Parabéns. Você tem alta maturidade digital. Isso significa que sua empresa vem investindo em produtos digitais para potencializar seus resultados e os resultados de sua empresa foram muito potencializados pelos esforços digitais. Seu foco agora deve estar em constante evolução de suas habilidades digitais.
Entre 12 e 6 pontosMédio: Você está no caminho certo. Sua empresa está começando a investir em produtos digitais para potencializar seus resultados e você está começando a ver os resultados da sua empresa sendo realmente potencializados pelos esforços digitais. Espero que, respondendo as perguntas acima, você tenha agora um bom entendimento sobre onde focar para aumentar sua maturidade digital e, consequentemente, melhorar seus resultados com seus produtos digitais.
5 pontos ou menosBaixo: Você está iniciando sua jornada digital. Sua empresa está investindo um pouco em produtos digitais para potencializar seus resultados e você ainda não viu muito dos resultados da sua empresa sendo realmente potencializados pelos esforços digitais. A recomendação para você é que continue investindo na construção de sua cultura de produto digital para que possa obter cada vez mais resultados com seu investimento.

Então aí está, uma maneira simples de avaliar sua maturidade digital.

Exemplos da vida real

Entrei no Gympass em meados de 2018 e, quando entrei, ficou claro que havia espaço para melhorias em nossa maturidade digital. O mesmo aconteceu quando me juntei à Lopes em meados de 2020. Em ambos os casos, focamos em melhorar os comportamentos que poderiam nos levar a uma crescente maturidade digital.

Alguns comentários finais importantes:

  • Os exemplos acima são do que me lembro da época em que trabalhei nessas empresas. O ideal é que esse tipo de avaliação seja feita considerando os comportamentos atuais com respostas dos líderes da empresa e da equipe de desenvolvimento de produtos. Essa avaliação deve ser feita periodicamente, a cada 6 meses ou a cada ano.
  • É possível ter empresas com o mesmo score de maturidade digital, mas com comportamentos diferentes para focar no que fazer para melhorar a maturidade digital, como são os casos de Gympass e Lopes nos exemplos acima.
  • Mais importante do que conhecer o estágio de maturidade digital de uma empresa ou a pontuação que ela possui, é saber quais são as principais áreas que a empresa e a equipe de desenvolvimento de produtos devem focar para melhorar sua maturidade digital.
  • Conhecer e melhorar a maturidade digital é apenas uma ferramenta, não um objetivo. É uma ferramenta para ajudar uma empresa a extrair mais seus esforços digitais. É uma ferramenta para ajudar uma empresa a atingir seus objetivos e resultados.

Resumindo

  • A maturidade digital de uma empresa significa o quanto a empresa vem investindo em produtos digitais para potencializar seus resultados e o quanto os resultados foram realmente potencializados pelos esforços digitais.
  • Para medir a maturidade digital, precisamos avaliar como a empresa está em cada um dos 4 valores e comportamentos de sua cultura de produto digital. Entrega antecipada e frequente. Foco no problema. Entrega de resultado. Mentalidade de ecossistema.
  • Conhecer e melhorar a maturidade digital é apenas uma ferramenta, não um objetivo. É uma ferramenta para ajudar uma empresa a extrair mais de seus esforços digitais. É uma ferramenta para ajudar uma empresa a atingir seus objetivos e resultados.

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

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Type of company vs digital maturity

When I described what is a product, I also described the 3 types of companies that can own digital products and the impact of the type of the company on the role of the product manager in the organization that owns the product:

  • Digital companies: the product sold by the company is the software or technology developed by the product development team. Product Management is the “core” of the company, responsible for the vision of the future and the company’s strategy. Product management will play a central role in defining and executing the company’s strategy. Examples: Google Search, AWS, Facebook, Locaweb, Conta Azul.
  • Traditional companies: the product or service sold by the company has probably existed for many years without the technology, but the company is beginning to understand how technology can power the product. Product Management is an “enabler”, but it is not the “core”. It is seen as the “digital area”. Product management will have to earn its space, showing what technology can bring to the business. Examples are any traditional company we can think of like supermarkets, banks, stores, industries, airlines, etc.
  • Born-digital traditional: the product sold by the company could exist without the technology, but the technology greatly enhances the product. The business was designed considering all the benefits that technology can bring. For instance, a born-digital bank may decide to carry all its customer relationships online, without the need to open any physical offices to serve its customers. Product Management is an “enabler”, but it is not the “core”. Product management will play a very important role in defining and executing the company’s strategy, but it will not be central. Business areas will likely play a more important role or, ideally, both areas will have similar importance. Examples: Amazon, which is a born-digital store. Netflix, which is a born-digital video watching service, any born-digital bank, etc.

Digital maturity

When presenting this classification to a product leadership coaching customer during an in-company training session, they pointed out that they were investing a lot in their digital transformation to become a digital company but, according to this classification, they will never be digital, since this classification does not allow for any movement between categories.

This is true, this classification talks about the type of a company in terms of its nature, i.e., how it was conceived and what is its primary product or service. The only way a company can be more digital in this classification is by creating new businesses. For instance, Amazon, a born-digital store, created AWS (Amazon Web Services), a new business to offer technology infrastructure as a product, which makes AWS a digital company. On the other hand, Amazon also build physical stores and that didn’t made them more traditional, they continue to be a born-digital store. Another interesting example is Itaú, the biggest bank in Brazil, which is investing a lot in its digital transformation and recently launched iti by Itaú, their born-digital bank and íon by Itaú, their born-digital investment platform. These are new born-digital businesses, but Itaú is still Itaú, a traditional bank.

So, besides the type of the company, we also need to understand its digital maturity, which means how much the company has been investing in digital products to potentialize its results and how much the results have been actually potencialized by digital efforts.

For instance, Itaú has matured a lot in terms of using digital to potentialize its results. The creation of iti and íon are good examples but, besides that, I’m an Itaú customer since they acquired BankBoston operations in Brazil back in 2006 and I’m do everything that I need from a bank using their digital channels. Another good example is Lopes consultoria de Imóveis. Lopes is the biggest real estate company in Brazil, a company founded in 1935 that made a follow-on offering in the stock market in late 2019 to raise funds to invest in their digital transformation. I.worked at Lopes between 2020 and 2022 leading this digital transformation and learning a lot in this journey. During this period we were able to go from 40% of sales coming from digital to more than 55% of the total sales. We were able to build digital products to solve the problems not only of the people who wanted to buy a house, but also for people selling a house like data science property valuation and brokers, who received better leads, more aligned with their experience and knowledge, increasing their conversion rate. So we can say that both Itaú and Lopes are digitally mature companies.

Digital maturity is a concept that applies only for traditional companies?

We may think that discussing the digital maturity of company only makes when we are talking about traditional companies. Afinal, born-digital as well as pure digital companies are digitally native, right?

Wrong! I’ll provide 3 examples that shows that born-digital and digital companies can have low digital maturity:

  • Gympass: when I joined Gympass, in mid-2018, the company already had 800 employees, and operation in 14 countries. However, their entire product development team, including engineers, produto designer and product managers, had only 30 people, i.e., less than 4% of the company was in product development. The impact of this very small team compared to the size of the company was that, back then, many of the day to day tasks with clients and partners had to be performed manually, so Gympass had a huge operations team in order to carry all this manual work. And the app was still a webview version. The C-level and the board recognized the need to invest in digital in order to scale the company, and this team grew considerably to around 250 people, who automated many of the manual operations tasks and delivered and evolved a fully native app. This is an interesting example of a born digital company, that offered a corporate benefit to its customer to offer to their employees access to a network of tens of thousands of gyms and studios, which had a low digital maturity. This normally happens when the founders of a born-digital company which is using digital to improve a traditional business have little to no previous experience with digital products. If they don’t bring someone with this experience to be part of the founding team, there are good chances that the digital maturity of this company will be low.
  • Locaweb: when I joined Locaweb in 2005, the company was around 100 people and the product development team had around 30 people, so a good size. However, product development was done a very old fashioned way, waterfall, based on ideas from C-levels and sales, with not conversation with the customer. I do remember one time filling out a PRD – Product Requirement Document – with all the requirements for a new product we were planning to launch based on ideas from C-leves. After filling out all the details, which took me 2 months to write, I hand it over to engineering to receive the product built 5 months later. Then I went on testing the product just to find out that some expected feature was not there. I checked the PRD to see if I had forgotten to include that specific feature but, no, I’ve not forgotten, it was there. Then, talking to engineers, they saw the documentation, did not understand all the details, and due to the rush to deliver, decided not to include the feature. So it is quite clear that our digital maturity back then was quite low. We were able to evolve and increase our digital maturity over the years, but this is a good example of a digital company, whose product sold by the company is the software or technology developed by the product development team, but with very low digital maturity that improved along the years.
  • Aurum: this is the company of 2 good friends from college. They graduated around 1990 and back then created a product to help lawyers in their day-to-day tasks. As all software back in the 1990’s, it was an on-premise software, to be installed in the computer of each lawyer. Later they launched a client server version where lawyers could exchange information through the system and the work done by each lawyer was stored in an on-premise server. Around 2010 they started to perceive the need to move to the cloud and I helped them as one of my first consulting engagements. If you wat to dive deeper in their digital transformation journey, you can check this interview. Aurum is another good example of a digital company, whose product sold by the company is the software or technology developed by the product development team, but with low digital maturity that improved over time.

In order to improve its digital maturity, no matter if it is a traditional, a digital or a born-digital traditional company, these companies need to:

  1. bring people with digital experience, i.e., experience in bringing digital products to the market that solve problems to the customers while achieving the expected company results. These people will help the company to understand the potential of using digital products and will help design a strategy to fully use this potential.
  2. go after education so people without the proper experience in digital products can learn faster. Can be books, courses, events, blogs, in-company trainings. This topic should be center, not only for people working directly in the product development team, but all other areas of the company must understand how digital can positively impact the company and their areas.

Summary

  • There are 3 type of companies. Digital companies, where the product sold by the company is the software or technology developed by the product development team. Traditional companies, the product or service sold by the company has probably existed for many years without the technology. Born-digital traditional companies, where product sold by the company could exist without the technology, but the technology greatly enhances the product. This is the nature of the company and can not be changed.
  • On the other hand, we can also analise a company based on its digital maturity, i.e., its ability to use digital products to deliver a better experience to its customers and to improve company’s results. Normally, traditional companies have low digital maturity, but it can evolve over time. However, even digital and born-digital traditional companies can also have low digital maturity as shown by the 3 examples: Gympass, Locaweb and Aurum.
  • In order to improve its digital maturity these companies need to (1) bring people with previous digital experience and (2) go after education so people without the proper experience in digital products can learn faster.

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I’ve been helping several product leaders (CPOs, heads of product, CTOs, CEOs, tech founders, and heads of digital transformation) extract more value and results from their digital products. Check here how I can help you and your company.

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Tipo de empresa x maturidade digital

Quando descrevi o que é um produto, descrevi também os 3 tipos de empresas que podem possuir produtos digitais e o impacto do tipo de empresa no papel da gestora de produto na organização que possui o produto:

  • Empresas digitais: o produto vendido pela empresa é o software ou tecnologia desenvolvida pela equipe de desenvolvimento do produto. A Gestão de Produtos é o core da empresa, responsável pela visão de futuro e pela estratégia da empresa. A gestão de produtos terá um papel central na definição e execução da estratégia da empresa. Exemplos: Google Search, AWS, Facebook, Locaweb, Conta Azul.
  • Empresas tradicionais: o produto ou serviço vendido pela empresa provavelmente já existe há muitos anos sem a tecnologia, mas a empresa está começando a entender como a tecnologia pode potencializar o produto. O Gerenciamento de Produto é um facilitador, mas não é o core. É vista como a “área digital”. A gestão de produtos terá que ganhar seu espaço, mostrando o que a tecnologia pode trazer para o negócio. Exemplos são quaisquer empresas tradicionais que conhecemos tais como supermercados, bancos, lojas, indústrias, companhias aéreas, etc.
  • Tradicional nascido-digital: o produto vendido pela empresa poderia existir sem a tecnologia, mas a tecnologia aprimora muito o produto. O negócio foi pensado considerando todos os benefícios que a tecnologia pode trazer. Por exemplo, um banco digital pode decidir realizar todas as suas relações com os clientes online, sem a necessidade de abrir agências para atender seus clientes. A gestão de produto é um facilitador, mas não também é o core. A gestão de produtos terá um papel muito importante na definição e execução da estratégia da empresa, mas não será central. As áreas de negócios provavelmente desempenharão um papel mais importante ou, idealmente, ambas as áreas terão importância semelhante. Exemplos: Amazon, que é uma loja nascida digital. Netflix, que é um serviço de visualização de vídeo nascido digital, qualquer banco nascido digital, etc.

Maturidade digital

Ao apresentar essa classificação para um cliente de coaching de liderança de produto durante um treinamento in company, eles apontaram que estavam investindo muito em sua transformação digital para se tornar uma empresa digital, mas, de acordo com essa classificação, nunca serão digitais, pois esta classificação não permite qualquer movimento entre categorias.

Isso é verdade, essa classificação fala sobre o tipo de empresa em termos de sua natureza, ou seja, como ela foi concebida e qual é o seu produto ou serviço primário. A única maneira de uma empresa ser mais digital nessa classificação é criando novos negócios. Por exemplo, a Amazon, uma loja nascida digital, criou a AWS (Amazon Web Services), um novo negócio para oferecer infraestrutura de tecnologia como produto, o que torna a AWS uma empresa digital. Por outro lado, a Amazon também constrói lojas físicas e isso não a tornou mais tradicional. A Amazon continua sendo uma loja digital. Outro exemplo interessante é o Itaú, que está investindo muito em sua transformação digital e lançou recentemente o iti by Itaú, seu banco digital e o íon by Itaú, sua plataforma digital de investimentos. São negócios recém-nascidos digitais, mas o Itaú ainda é o Itaú, um banco tradicional.

Então, além do tipo de empresa, também precisamos entender sua maturidade digital, o que significa o quanto a empresa vem investindo em produtos digitais para potencializar seus resultados e o quanto os resultados foram de fato potencializados por esses esforços digitais.

Por exemplo, o Itaú amadureceu muito no uso do digital para potencializar seus resultados. A criação do iti e do íon são bons exemplos, mas, além disso, sou cliente do Itaú desde que eles adquiriram as operações do BankBoston no Brasil em 2006 e faço tudo o que preciso de um banco usando seus canais digitais. Outro bom exemplo é a Lopes consultoria de Imóveis. A Lopes é a maior imobiliária do Brasil, empresa fundada em 1935 que fez uma oferta de follow-on na bolsa de valores no final de 2019 para arrecadar fundos para investir em sua transformação digital. Trabalhei na Lopes entre 2020 e 2022 liderando essa transformação digital e aprendendo muito nessa jornada. Nesse período conseguimos passar de 40% das vendas vindas do digital para mais de 55% das vendas totais. Conseguimos construir produtos digitais para resolver os problemas não só das pessoas que queriam comprar uma casa, mas também das pessoas que queriam vender uma casa como avaliação de imóveis baseada em data science e dos corretores, que receberam leads melhores, mais alinhados com sua experiência e conhecimento, aumentando sua taxa de conversão. Então podemos dizer que tanto o Itaú quanto a Lopes são empresas digitalmente maduras.

Maturidade digital é um conceito que se aplica apenas a empresas tradicionais?

Podemos pensar que discutir a maturidade digital da empresa só faz sentido quando estamos falando de empresas tradicionais. Afinal, empresas tradicionais nascidas digitais, bem como empresas puramente digitais, são digitais, certo?

Errado! Vou dar 3 exemplos que mostram que empresas tradicionais nascidas digitais e empresas digitais podem sim ter baixa maturidade digital:

  • Gympass: quando entrei no Gympass, em meados de 2018, a empresa já contava com 800 funcionários, e atuação em 14 países. No entanto, toda a sua equipe de desenvolvimento de produto, incluindo engenheiros, designers de produto e gestoras de produto, tinha apenas 30 pessoas, ou seja, menos de 4% da empresa estava focada desenvolvimento de produto. O impacto dessa equipe muito pequena em relação ao tamanho da empresa era que, naquela época, muitas das tarefas do dia a dia com clientes e parceiros tinham que ser realizadas manualmente. Por esse motivo o Gympass tinha uma equipe de operações enorme para dar conta de todas essas tarefas manuais. Quanto mais vendia, mais pessoas eram necessárias no time de operações. E o aplicativo ainda era uma versão webview. O C-level e o conselho reconheceram a necessidade de investir no digital para escalar a empresa, e essa equipe cresceu consideravelmente para cerca de 250 pessoas, que automatizaram muitas das tarefas de operações manuais e entregaram e evoluíram um aplicativo totalmente nativo. Este é um exemplo interessante de empresa tradicional nascida digital, que vende um benefício corporativo aos seus clientes para que eles possam oferecer aos seus funcionários acesso a uma rede de dezenas de milhares de academias e estúdios, e que possuíam uma maturidade digital baixa. Isso normalmente acontece quando os fundadores de uma empresa nascida digital que está usando o digital para melhorar um negócio tradicional têm pouca ou nenhuma experiência anterior com produtos digitais. Se não trouxerem algumas pessoas com essa experiência para a equipe de founders, há boas chances de que a maturidade digital dessa empresa seja baixa.
  • Locaweb: quando entrei na Locaweb em 2005, a empresa tinha cerca de 100 pessoas e a equipe de desenvolvimento de produto tinha cerca de 30 pessoas, o que é um bom tamanho. No entanto, o desenvolvimento de produto era feito de uma forma muito antiga, em cascata, com base em ideias de C-levels e de pedidos de vendas, sem conversa com o cliente. Lembro-me de preencher um PRD – Product Requirement Document – ​​com todos os requisitos para um novo produto que planejamos lançar com base nas ideias dos C-levels. Após preencher todos os detalhes, o que demorei 2 meses para fazer, entreguei para a engenharia que em 5 meses entregou o produto pronto. Fui testar o produto e descobri que uma funcionalidade esperada não estava lá. Verifiquei o PRD para ver se eu havia esquecido de incluir essa funcionalidade específica, mas não, não esqueci, estava lá. Então, conversando com os engenheiros, eles viram a documentação, não entenderam todos os detalhes da funcionalidade e, pela pressa de entregar, decidiram não incluir a funcionalidade. Então fica bem claro que nossa maturidade digital naquela época era bem baixa. Conseguimos evoluir e aumentar nossa maturidade digital ao longo dos anos, mas este é um bom exemplo de empresa digital, cujo produto vendido pela empresa é o software ou tecnologia desenvolvida pela equipe de desenvolvimento do produto, mas com baixíssima maturidade digital que foi melhorando ao longo dos anos.
  • Aurum: esta é a companhia de 2 bons amigos de faculdade. Formaram-se por volta de 1990 e, na época, criaram um produto para auxiliar os advogados no seu dia a dia. Como todo software da década de 1990, era um software on-premise, para ser instalado no computador de cada advogado. Mais tarde, lançaram uma versão cliente-servidor onde os advogados podiam trocar informações pelo sistema e o trabalho realizado por cada advogado era armazenado em um servidor local. Por volta de 2010 eles começaram a perceber a necessidade de migrar para a nuvem e eu os ajudei em um dos meus primeiros trabalhos de consultoria. Se você quiser se aprofundar na jornada de transformação digital deles, confira esta entrevista. A Aurum é outro bom exemplo de empresa digital, cujo produto vendido pela empresa é o software ou tecnologia desenvolvida pela equipe de desenvolvimento do produto, mas com baixa maturidade digital que melhorou ao longo do tempo.

Para melhorar sua maturidade digital, não importa se é uma empresa tradicional, digital ou tradicional nascida digital, essas empresas precisam:

  1. trazer pessoas com experiência digital, ou seja, experiência em trazer ao mercado produtos digitais que resolvam problemas dos clientes e alcancem os resultados esperados da empresa. Essas pessoas ajudarão a empresa a entender o potencial do uso de produtos digitais e ajudarão a desenhar uma estratégia para aproveitar plenamente esse potencial.
  2. ir atrás da educação para que pessoas sem a experiência adequada em produtos digitais possam aprender mais rápido. Podem ser livros, cursos, eventos, blogs, treinamentos in company. Este tema deve ser central, não só para as pessoas que trabalham diretamente na equipe de desenvolvimento de produtos, mas todas as outras áreas da empresa devem entender como o digital pode impactar positivamente a empresa e suas áreas.

Resumindo

  • Existem 3 tipos de empresas. Empresas digitais, onde o produto vendido pela empresa é o software ou tecnologia desenvolvida pela equipe de desenvolvimento do produto. Nas empresas tradicionais, o produto ou serviço vendido pela empresa provavelmente já existe há muitos anos sem a tecnologia. Empresas tradicionais nascidas digitais, onde o produto vendido pela empresa poderia existir sem a tecnologia, mas a tecnologia potencializa muito o produto. Esta é a natureza da empresa e não pode ser alterada.
  • Por outro lado, também podemos analisar uma empresa com base em sua maturidade digital, ou seja, sua capacidade de usar produtos digitais para entregar uma melhor experiência aos seus clientes e melhorar os resultados da empresa. Normalmente, as empresas tradicionais têm baixa maturidade digital, mas podem evoluir com o tempo. No entanto, mesmo as empresas tradicionais nascidas digitais e as empresas digitais também podem ter baixa maturidade digital como mostram os 3 exemplos: Gympass, Locaweb e Aurum.
  • Para melhorar sua maturidade digital, essas empresas precisam (1) trazer pessoas com experiência em desenvolvimento de produtos digitais e (2) buscar educação para que pessoas sem a experiência adequada em produtos digitais possam aprender mais rapidamente.

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3 digital transformation lessons from Disney

Q2 2022 results from Netflix and Disney showed Disney with more streaming subscribers than Netflix. The chart below shows how the numbers evolved until this amazing milestone:

Disney and Netflix number of subscribers (source: EEAGLI)

This is an interesting case of an incumbent company, Disney, being able to face the competition of a disrupting tech company, Netflix.

During my career, and specially during my years leading Gympass and Lopes digital initiatives, I’ve been learning about the power of digital to potentialize the results of a company. When I heard about Disney’s results compared to Netflix, I wanted to check if my learnings apply to this situation, and it seems they do.

Lesson 1: the digital product is not at the center

There are 3 types of companies, as I explained in this article:

  • Digital: The product sold by the company is the software or technology developed by the product development team. AWS, GMail, Instagram, etc.
  • Traditional: The product sold by the company has probably existed for many years without the technology, but the company is beginning to understand how technology can power the product. Banks, airlines, media companies, etc.
  • Digital-born traditional: The product sold by the company could exist without the technology, but the technology greatly enhances the product. Netflix, Youtube, Amazon, etc.

When analyzing Disney and Netflix we are comparing companies of 2 different types, Disney as a traditional company and Netflix as a digital-born traditional. For these types of companies, technology and the digital product are not the core business. They are potentializers of the core business. So, when we discuss digital transformation we need to have business experts together with technology experts working together to figure out how to use technology to potentialize the business. It’s not technology subordinate to business, neither business subordinate to technology. It’s a collaboration.

Some traditional companies make the mistake of placing IT subordinate to the business, which I have already shown in another article that doesn’t work. On the other hand, some digital-born traditional companies may think that technology is more important than business, which is also wrong, and that brings us to Lesson 2.

Lesson 2: core business experience matters as much as tech experience

Technology is very important. It can change how we do business. It can disrupt how we do business. Blockbuster, once the leader in video rental, was disrupted by Netflix, a digital-born traditional comnpany.

Netflix and Blockbuster revenue between 1998 and 2016

However, technology alone is not enough. A deep understanding of the business is also needed.

Lopes is the biggest real estate company in Brazil, a company founded in 1935 that made a follow-on offering in the stock market in late 2019 to raise funds to invest in their digital transformation. I.worked at Lopes between 2020 and 2022 leading this digital transformation and learning a lot in this journey. Lopes is a traditional company, and is facing the competition of 2 very well funded digital-born traditional companies called QuintoAndar and Loft. Lopes has a lot of experience in the real estate market. Both QuintoAndar and Loft had to acquire this experience. Both acquired very traditional real estate companies in order gain this real estate business experience.

Disney was founded in 1923, and it has A LOT of experience in the media and entertainment market. Having the ability to combine this core business experience with technology experience is a sure path to good results, as it was for Disney in its streaming endeavours.

Lesson 2: technology investment takes time (and costs a lot)

Investment in technology takes time, due to the technology uncertainty, as I explained in this article with examples from Amazon and Nubank. Both Amazon and Nubank are digital-born traditional companies and they understand that investing in technology takes time.

For traditional companies it’s a bit more difficult to bear this long time investing without having clear results. This uncertainty makes people from traditional companies uncomfortable, which is natural. To be able to cope with this uncertainty, people from traditional companies need signs that the investment in technology – which is not low – will generate results in the long run.

Disney seems to be investing in internet technology for quite some time. Since its first website from 1996:

Disney’s first website, from 1996 (source: webarchive)

In 1999, Disney acquired Infoseek, a search engine, and Starwave, a web content producer, and started to gain some knowledge about internet. In 2015, Disney launched a streaming service in the United Kingdom called DisneyLife to test the streaming market. During 2016 and 2017, it acquired BAMTech, a streaming technology business. ESPN, a company acquired by Disney in 1996, launched Espn+, a streaming service, in 2018. Disney acquired Hulu, another streaming service, in 2019. Then, in November 2019, Disney+ was launched, and 2,5 years later, Disney was able to have more subscribers than Netflix in its 3 streaming services (Disney+, Hulu and Espn+). It may look that it’s a 2,5 years endeavor but if we consider that Disney has been investing in digital and internet since 1996, it’s more than 25 years!!! And it costs a lot, BAMTech acquisition alone was $2.58B, besides all other acquisitions, and investment in people, infrastructure and tools.

Summing up

  • Disney’s recent result report showed a number of streaming subscribers bigger than Netflix. An interesting case of an incumbent being able to face the competition of a disrupting tech company. This gives us 3 interesting lessons on digital transformations:
  • Lesson 1: the digital product is not at the center.
  • Lesson 2: core business experience matters as much as tech experience.
  • Lesson 3: technology investment takes time (and costs a lot.

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3 lições de transformação digital da Disney

Os resultados do segundo trimestre de 2022 da Netflix e da Disney mostraram a Disney com mais assinantes de streaming do que a Netflix. O gráfico abaixo mostra como os números evoluíram até esse incrível marco:

Número de assinantes da Disney e Netflix (fonte: EEAGLI)

Este é um caso interessante de uma empresa incumbente, a Disney, sendo capaz de enfrentar a concorrência de uma empresa de tecnologia disruptiva, a Netflix.

Durante minha carreira, e principalmente durante meus anos liderando iniciativas digitais no Gympass e na Lopes, tenho aprendido sobre o poder do digital para potencializar os resultados de uma empresa. Quando soube dos resultados da Disney em comparação com a Netflix, quis verificar se meus aprendizados se aplicam a essa situação, e parece que sim.

Lição 1: o produto digital não está no centro

Existem 3 tipos de empresas, como expliquei neste artigo, e resumo abaixo:

  • Digital: O produto vendido pela empresa é o software ou tecnologia desenvolvida pela equipe de desenvolvimento do produto. Locaweb, Conta Azul, AWS, Gmail, Instagram, etc.
  • Tradicional: O produto ou serviço vendido pela empresa provavelmente existe há muitos anos sem a tecnologia, mas a empresa está começando a entender como a tecnologia pode potencializar esse produto ou serviço que existe há vários anos. Bancos, companhias aéreas, empresas de mídia, etc.
  • Tradicional nascido digital: o produto vendido pela empresa poderia existir sem a tecnologia, mas a tecnologia aprimora muito o produto. Netflix, Youtube, Amazon, Nubank, etc.

Ao analisar Disney e Netflix estamos comparando empresas de 2 tipos diferentes, Disney como empresa tradicional e Netflix como tradicional nascida digital. Para esses tipos de empresas, a tecnologia e o produto digital não são o core business. São potencializadores do core business. Então, quando discutimos a transformação digital, precisamos ter especialistas em negócios junto com especialistas em tecnologia trabalhando juntos para descobrir como usar a tecnologia para potencializar o negócio. Não é tecnologia subordinada ao negócio, nem negócio subordinado à tecnologia. É uma colaboração.

Algumas empresas tradicionais erram ao querer colocar a TI subordinada ao negócio, o que já demonstrei em outro artigo que não funciona. Por outro lado, algumas empresas tradicionais nascidas digitais podem pensar que tecnologia é mais importante do que negócios, o que também é errado, e nos leva à lição 2.

Lição 2: a experiência do core business é tão importante quanto a experiência em tecnologia

A tecnologia é muito importante. Pode mudar a forma como fazemos negócios. Pode até “disruptar” a forma como fazemos negócios. A Blockbuster, que já foi líder em locação de vídeos, teve como uma das principais causas de sua falência a Netflix, uma empresa tradicional nascida digital.

Receita da Netflix e da Blockbuster entre 1998 e 2016

No entanto, a tecnologia por si só não é suficiente. Uma compreensão profunda do negócio também é necessária.

A Lopes é a maior imobiliária do Brasil, empresa fundada em 1935 que fez uma oferta de follow-on na bolsa de valores no final de 2019 para arrecadar fundos para investir em sua transformação digital. Trabalhei na Lopes entre 2020 e 2022 liderando essa transformação digital e aprendendo muito nessa jornada. A Lopes é uma empresa tradicional, e está enfrentando a concorrência de 2 empresas tradicionais nascidas digitais muito bem financiadas chamadas QuintoAndar e Loft. Lopes tem muita experiência no mercado imobiliário. Tanto o QuintoAndar quanto a Loft tiveram que adquirir essa experiência. Ambos adquiriram empresas imobiliárias muito tradicionais para ganhar essa experiência no mercado imobiliário.

A Disney foi fundada em 1923 e tem MUITA experiência no mercado de mídia e entretenimento. Ter a capacidade de combinar essa experiência de negócios com experiência em tecnologia é um caminho certo para bons resultados, como foi para a Disney em seus esforços de streaming.

Lição 3: investimento em tecnologia leva tempo (e custa muito)

O investimento em tecnologia leva tempo, devido à incerteza tecnológica, como expliquei neste artigo com exemplos da Amazon e Nubank. Tanto a Amazon quanto o Nubank são empresas tradicionais nascidas digitais e entendem que investir em tecnologia leva tempo.

Para as empresas tradicionais é um pouco mais difícil aguentar tanto tempo investindo sem ter resultados claros. Essa incerteza deixa as pessoas de empresas tradicionais desconfortáveis, o que é natural. Para lidar com essa incerteza, as pessoas das empresas tradicionais precisam de sinais de que o investimento em tecnologia – que não é baixo – vai gerar resultados no longo prazo.

A Disney parece estar investindo em tecnologia de internet há algum tempo. Desde seu primeiro site em 1996:

O primeiro site da Disney, de 1996 (fonte: webarchive)

Em 1999, a Disney adquiriu a Infoseek, uma ferramenta de busca, e a Starwave, uma produtora de conteúdo para web, e começou a adquirir algum conhecimento sobre internet. Em 2015, a Disney lançou um serviço de streaming no Reino Unido chamado DisneyLife para testar o mercado de streaming. Durante 2016 e 2017, adquiriu a BAMTech, uma empresa de tecnologia de streaming. A ESPN, empresa adquirida pela Disney em 1996, lançou o ESPN+, um serviço de streaming, em 2018. A Disney adquiriu o Hulu, outro serviço de streaming, em 2019. Então, em novembro de 2019, foi lançado o Disney+ e, 2,5 anos depois, a Disney foi capaz de ter mais assinantes do que a Netflix em seus 3 serviços de streaming (Disney+, Hulu e ESPN+). Pode parecer uma empreitada de 2,5 anos, mas se considerarmos que a Disney investe em digital e internet desde 1996, são mais de 25 anos!!! E custa muito, só a aquisição da BAMTech foi de US$ 2,58 bilhões, fora todas as outras aquisições, salários e investimentos em infra-estrutura e ferramentas.

Resumindo

  • O recente relatório de resultados da Disney mostrou um número de assinantes de streaming maior que o da Netflix. Um caso interessante de um incumbente ser capaz de enfrentar a concorrência de uma empresa de tecnologia disruptiva, o que nos mostra algumas lições interessantes sobre transformação digital:
  • Lição 1: o produto digital não está no centro.
  • Lição 2: a experiência do core business é tão importante quanto a experiência em tecnologia.
  • Lição 3: investimento em tecnologia leva tempo (e custa muito).

Mentoria de líderes de produto

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