Produto tem sido, historicamente, uma pauta subvalorizada nas discussões de Conselho. Estratégia, finanças e expansão comercial ganham os holofotes, enquanto decisões sobre portfólio, estrutura e visão de produto muitas vezes são vistas como atribuições exclusivamente executivas. Mas essa separação é perigosa e, como mostra a Thalita Ligeiro em um excelente artigo recente, é também um erro estratégico.

Esse tema voltou com força pra mim recentemente com a minha entrada no VAB (Virtual Advisory Board), uma comunidade que reúne conselheiros e conselheiras com experiência prática em tecnologia e inovação. E me fez lembrar de quantas vezes, ao longo da carreira, a pauta de produto esteve (ou deveria ter estado) no centro das conversas de Conselho.

Como bem aponta a Thalita em seu artigo, produto é uma extensão direta da estratégia do negócio. Não faz sentido discutir o futuro da empresa sem entender (e influenciar) para onde o produto está indo. O Conselho, mesmo sem papel executivo, tem muito a contribuir com perguntas estratégicas, provocações e alinhamento.

Ao longo da minha trajetória como executivo e conselheiro, vivi de perto a importância de colocar produto no centro das decisões estratégicas. Compartilho aqui algumas experiências que ilustram esse ponto em diferentes contextos:

• Locaweb: Nas reuniões de Conselho, eu levava os resultados e planos futuros de produto. Dessas conversas surgiu um comitê temporário com Gilberto Mautner (CEO na época), George Kadifa (da Silver Lake) e eu, para debater estratégia de produto. O resultado foi uma diretriz clara: ser a 1ª ou 2ª colocada (em clientes e receita) em todas as categorias do portfólio. Produtos fora desse critério deveriam ser revistos, descontinuados, adquiridos ou reposicionados. Essa visão deu clareza e alinhamento entre Conselho e time executivo, e até hoje vejo seus efeitos nas decisões da empresa.

• Conta Azul: No Conselho da Conta Azul, além dos números financeiros, monitorávamos métricas de engajamento de produto. Quando fizemos o trabalho de visão de produto, vimos que havia muito a construir. Apresentamos a visão ao Conselho, e ela foi a base para a decisão de fazer uma rodada Série D de U$ 30MM, expandindo o time de produto de 60 para 150 pessoas.

ContaAzul Product Vision & Strategy

• Gympass: No Gympass, a visão de produto e a visão de expansão do marketplace foram fundamentais para justificar o uso dos recursos captados na Série C, que levantou U$ 300MM e consolidou o Gympass como unicórnio. A partir daí, todas as reuniões de Conselho passaram a acompanhar a execução dessa visão. Em uma dessas reuniões, veio a provocação de usar IA para recomendações personalizadas, provocação que virou ação.

Visão Gympass

Visão Gympass expandida

• Lopes: Na Lopes, a transformação digital que liderei foi aprovada pelo Conselho, com foco no que chamávamos de tri-match, encontro ideal entre cliente, imóvel e corretor. Por meio de tecnologia, nós ajudávamo as pessoas a conquistarem o seu lugar, conectando-as ao imóvel mais apropriado através do melhor corretor. Logo que entrei, apresentei os planos para o Conselho, incluindo a visão de produto abaixo, e mantinha reuniões frequentes com fundos que já haviam investido ou queriam investir. Essa proximidade com o Conselho foi essencial para garantir apoio institucional e alavancar a mudança.

Visão Lopes

• footbao: atuei por 9 meses como CPTO interino e, logo no início, uma das primeiras iniciativas que liderei foi a definição da visão de produto. A footbao tem como propósito democratizar os talentos do futebol. Por ser uma startup em estágio pré–product-market fit, a forma de cumprir esse propósito foi evoluindo à medida que aprendíamos mais sobre a dinâmica desse mercado. Quando apresentamos a visão de produto em uma reunião de Conselho, recebemos o seguinte elogio: “Esse é o melhor slide que eu já vi até hoje sobre a footbao.” Pouco depois, um dos fundadores me disse: “Acabei de receber uma ligação de um investidor e eles ficaram muito entusiasmados! O trabalho de visão de produto que você fez foi uma verdadeira virada de jogo para nós! Obrigado!” Esses retornos mostram, de forma clara, o impacto de trazer a discussão de produto para o Conselho, mesmo em empresas em estágio inicial.

Hoje, como conselheiro

Atualmente, participo dos Conselhos Consultivos da Inteligov e da Verzo. Em ambos, temos espaço regular para discutir visão de produto, estrutura de time e evolução da estratégia. Já participei de outros Conselhos com esse mesmo objetivo: trazer a pauta de produto para a mesa.

Essas experiências me ensinaram que, para a conversa sobre produto no Conselho ser produtiva, é preciso:

• Visão e estratégia de produto claras: É responsabilidade da liderança sênior de produto (CPO, CTO, CEO ou founder) definir e comunicar uma visão e uma estratégia de produto consistentes. Essa estratégia deve incluir temas fundamentais como estrutura e tamanho do time, além do portfólio de produtos. Discussões sobre o portfólio costumam envolver decisões entre construir ou adquirir — sendo que a via da aquisição pode, inclusive, abrir conversas sobre fusões e aquisições (M&A).Se houver pouca experiência interna na construção de uma visão e estratégia de produto sólidas — e na apresentação desses temas em nível de Conselho — vale buscar apoio externo, que pode vir do próprio Conselho ou de consultores de produto experientes.

• Revisão anual da estratégia: A visão e a estratégia de produto devem ser revisadas pelo Conselho ao menos uma vez por ano, idealmente no final do terceiro trimestre ou, no máximo, no início do quarto. Essa revisão também deve contemplar a estrutura e o tamanho do time, bem como a perspectiva do portfólio de produtos e suas prioridades. Essas conversas são essenciais para alinhar investimentos e orientar o planejamento do ano seguinte.

• Atualizações trimestrais de execução: Nas reuniões regulares de Conselho ao longo do ano, a liderança de produto deve apresentar o andamento da execução da estratégia. O Conselho deve acompanhar não apenas o que foi entregue, mas também os resultados obtidos — e oferecer apoio para remover eventuais impedimentos que possam estar freando o progresso. As atualizações podem incluir mudanças na estrutura do time, aprendizados relevantes sobre a evolução do portfólio e ajustes estratégicos com base no desempenho dos produtos.

• Criação de um Comitê de Produto: Assim como é comum haver comitês de Auditoria ou de Remuneração, um Comitê de Produto com reuniões mensais pode ser um espaço valioso para aprofundar temas como visão, estratégia, estrutura de time e gestão de portfólio.

Produto no Conselho: responsabilidade estratégica

Produto não deve ser visto pelo Conselho como apenas uma linha de receita. Produto é onde a estratégia se materializa. Conselhos que ignoram isso perdem a chance de contribuir com perguntas estratégicas, direcionamento e alinhamento. Um Conselho maduro entende que não basta aprovar investimentos: é preciso acompanhar a execução da visão que vai sustentar o futuro da empresa.

Como provocação final: no seu Conselho, produto é tratado como ativo estratégico? Ou como uma caixa preta geradora de receita e custos?

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