No final de um encontro com líderes de tecnologia, alguém me fez uma pergunta muito interessante: se eu sou head de engenharia, qual é o meu papel na construção da visão e da estratégia de produto?

Antes da resposta, um pouco de contexto. Sou formado em Engenharia da Computação pelo ITA e cofundador da Dialdata, um dos primeiros provedores de acesso à internet do Brasil, onde atuei como CTO. Desde então, ao longo da carreira, sempre me perguntei como poderia ser mais estratégico e participar das discussões que definem o rumo da empresa, não apenas da execução técnica.

Depois da Dialdata, passei a liderar produto e engenharia em empresas como Locaweb, Conta Azul, Gympass e Lopes. Em todos esses contextos, meu foco foi o mesmo: fazer com que tecnologia e produto tivessem protagonismo nas decisões estratégicas da empresa. Foi a partir dessas experiências que fui construindo a resposta que dei naquele encontro.

Minha resposta foi direta: engenharia deve participar desde o início. Não depois que a visão está pronta. Se você, como head de engenharia, deixa para se envolver com visão e estratégia de produto apenas quando elas já estão definidas, seu time tende a virar um mero tomador de pedidos ou, pior, o “estraga-festa” que aparece sempre para dizer: “isso não dá para fazer”.

Em muitas empresas ainda existe a ideia de que visão e estratégia de produto são responsabilidade exclusiva de produto. Na prática, quando engenharia entra apenas na execução, a estratégia corre o risco de virar wishful thinking. Quando engenharia participa da construção, a visão tende a nascer mais conectada com a realidade de execução e com as escolhas técnicas de longo prazo.

Quando existe um par de produto

A situação mais simples é quando há uma head de produto, uma CPO ou alguém claramente responsável por produto. Nesse cenário, o papel do head de engenharia não é assumir a criação da visão, e sim participar da sua construção.

Isso significa acompanhar as discussões desde o início, entender o modelo de negócio, tensionar decisões e garantir que o que está sendo definido como direção seja executável e sustentável. Não é esperar a visão chegar pronta. É cocriar.

Quando essa parceria funciona, a estratégia de produto não vira uma lista de desejos nem um documento distante da realidade técnica. Ela nasce com ambição, mas também com viabilidade. Engenharia não está apenas recebendo um roadmap. Está ajudando a definir a direção que orienta esse roadmap. Afinal, engenharia é quem sabe o que é possível fazer e quais tecnologias podem ser usadas para se chegar mais perto da visão.

Quando engenharia entra só no momento de execução, a tendência é que surjam frustrações dos dois lados. Produto define algo difícil de sustentar. Engenharia precisa explicar depois por que não funciona. Envolver engenharia desde o início reduz esse atrito e aumenta a qualidade das decisões tanto sobre quais estratégias usar para construir a visão quanto sobre como é a visão que queremos construir.

Por outro lado, é papel da liderança de produto coordenar a criação da visão e da estratégia de produto. Extrair da founder ou da liderança executiva e transformar essa visão em algo claro, tangível e alinhado para toda a empresa e definir, junto com engenharia, a estratégia de produto, ou seja, o que vai ser feito e o que não vai ser feito, para chegar nessa visão de produto. Caso não haja essa clareza e alinhamento em torno da visão e estratégia de produto, é obrigação da head de engenharia cobrar isso da head de produto. Caso contrário, a engenharia vira fábrica de features desconexas.

Quando não existe head de produto

A situação muda quando não há uma liderança de produto estruturada. Isso é mais comum do que parece. Em muitas empresas, principalmente em fases iniciais ou em empresas mais técnicas, a visão está na cabeça da founder ou da liderança executiva, mas não está organizada ou tangibilizada.

Ela existe. É falada. Mas não está clara o suficiente para ser compartilhada e discutida.

Nesses casos, alguém precisa ajudar a dar forma a essa visão. E frequentemente quem tem o melhor potencial para ser esse alguém é a head de engenharia.

O que recomendo, nesse cenário, é a head de engenharia assumir esse papel de maneira pragmática para organizar o que já existe de forma implícita. Em várias empresas por onde passei, fiz exatamente isso. Ouvi muito a founder ou a liderança executiva, entendi como ela enxergava o negócio e a direção do produto e, depois, organizei isso em um formato tangível. Coloquei em um diagrama, em um documento, em algo que pudesse ser discutido.

Com um primeiro rascunho em um slide em mãos, eu perguntava para a founder ou liderança executiva: “Deixa eu ver se entendi, é isso que você está dizendo que estamos construindo?” A partir daí, a pessoa ajustava, complementava e refinava. Esse processo transforma algo que está apenas na cabeça de alguém em algo compartilhável. A visão deixa de ser implícita e passa a ser explícita.

Depois disso, o próximo passo é ampliar a conversa. Levar esse rascunho para outras lideranças e validar. Apresentar como uma interpretação do que foi discutido e perguntar se isso faz sentido. Esse movimento vai transformando a visão em um combinado. Não é mais algo individual. Passa a ser algo construído e reconhecido pelo time.

Engenharia como parceira de direção

Engenharia não pode se colocar no papel de mera executora da visão. Quando há um par de produto, ela deve ser parceira na construção e, quando não há ninguém exercendo esse papel de head de produto, ela deve ser  a catalisadora da organização da visão.

Em ambos os casos, ficar apenas na execução significa abrir mão de influência sobre a direção do produto. Participar da construção não significa que engenharia passa a ser dona da estratégia de produto. Significa que ela se torna corresponsável por defini-la e torná-la real.

Se você é head de engenharia e percebe que a visão está difusa, talvez o papel não seja esperar que alguém organize. Nesse caso, o papel é ajudar a organizar a visão e a estratégia de produto. Isso não substitui a necessidade de uma liderança de produto, mas ajuda a empresa a ganhar clareza enquanto essa função ainda não existe. E talvez possa fazer sentido você assumir esse papel de forma permanente, transformando-se em uma verdadeira head de produto e engenharia, alguém que senta à mesa da liderança para discutir o futuro do produto e da empresa, não só uma head de engenharia que lidera pessoas de produto. Como head de engenharia, pode ser mais confortável focar em assuntos técnicos, mas se quiser mesmo participar da definição da estratégia da empresa, esse trabalho com visão e estratégia de produto é o melhor para conseguir isso.

Participar da construção da visão não é sobre invadir o espaço de produto. É sobre assumir protagonismo na definição da direção daquilo que sua equipe vai construir. Quem participa da visão participa das decisões estratégicas do negócio. Quem não participa, apenas executa.

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