Este artigo faz parte da série Erros de Organização de Times, que vai explorar os padrões mais comuns de disfunção em organizações de produto e o que fazer a respeito.

Quando Cesar Carvalho, fundador do Gympass, me convidou para me juntar à empresa, estava claro o que ele tinha em mente: uma liderança dupla, com uma pessoa CTO cuidando de engenharia e eu no papel de CPO cuidando de produto. Era um padrão que VCs e mentores recomendavam e que fazia sentido para o momento da empresa.

Eu topei. O Gympass era uma oportunidade muito bacana: uma empresa brasileira conquistando o mundo, e eu estava muito motivado para fazer parte dessa história. Contudo, antes do Gympass, eu sempre havia liderado o time de desenvolvimento de produto completo, incluindo engenharia, design e gestão de produto. Por isso, durante minhas conversas para me juntar ao Gympass, compartilhei algumas preocupações que tinha em relação aos papéis separados:

• Mesmo tendo duas lideranças, era um time só. Não pode haver time de produto de um lado e time de engenharia do outro. Deve ser um único time de desenvolvimento de produto.
• O time deve se chamar “time de desenvolvimento de produto”. Não “time de produto” e “time de engenharia”, deve ser uma área só, com um nome só.
• Eu gostaria de participar do processo de contratação da pessoa CTO, para garantir o alinhamento na forma de liderar. O “santo precisava bater”.
• Não deve haver dois orçamentos separados, um de tecnologia e outro de produto. Deve ser um único orçamento com duas lideranças responsáveis.

Por que essas preocupações importavam

Durante toda a minha carreira, antes do Gympass (Dialdata, Locaweb, Conta Azul), eu era responsável tanto pelo time de tecnologia quanto pelo time de produto. Minha formação é em engenharia da computação, mas sempre me interessei mais pelo P do que pelo T. Era eu quem fazia a conexão entre o que o time de tecnologia construía e as necessidades das clientes e do negócio.

Esse modelo de liderança única era razoavelmente comum no mundo das empresas de tecnologia nas décadas de 1990 e 2000. O que eu percebi ao longo do tempo é que esse modelo só funcionava bem quando a pessoa à frente entendia as duas dimensões, tecnologia e produto. Muitas lideranças de tecnologia ficavam tão focadas no T que perdiam o P. E, quando isso acontecia, o time vira uma fábrica de funcionalidades: executa o que foi pedido pelas áreas de negócio, sem questionar, sem fazer discovery, sem se responsabilizar pelo resultado.

O papel de CPO nasceu exatamente dessa lacuna, da necessidade de alguém fazer essa conexão entre negócio, cliente e tecnologia. O papel de CPO começou a ganhar relevância no final dos anos 2000, impulsionado pelo crescimento das grandes empresas de tecnologia do Vale do Silício. O livro Inspired, do Marty Cagan, publicado em 2008, teve papel importante nessa difusão, foi um dos primeiros a articular claramente a separação entre a liderança de produto e a liderança de engenharia. No Brasil, o papel chegou com alguns anos de defasagem. A explosão mesmo, quando CPO virou título comum e VCs passaram a recomendar ativamente a estrutura de liderança dupla, aconteceu entre 2012 e 2016, junto com o crescimento das startups de tecnologia e a profissionalização do ecossistema brasileiro.

E, junto com o surgimento desse novo C-level, nasceu a dupla CTO e CPO. O problema é que, com dois chiefs, muitas empresas passaram a ter duas áreas. E aí o estrago começa.

O erro não é ter dois chiefs

Ter uma pessoa CTO e uma CPO não é o problema. O problema é quando essa divisão de liderança se transforma em divisão de áreas: tecnologia de um lado, produto (product managers e designers) do outro, cada uma com seu orçamento, sua estrutura, sua agenda.

Desenvolver produto é missão de uma única área. Para desenvolver bons produtos, precisamos de pessoas engenheiras, designers e de produto trabalhando juntas, no mesmo time, com os mesmos objetivos. Mesmo que haja duas lideranças, é uma área só.

Quando isso não fica claro, as disfunções surgem rapidamente. A área de produto fica desconectada do que a engenharia consegue fazer. A engenharia fica desconectada das necessidades do negócio e da cliente. As duas lideranças começam a ter agendas diferentes. E o time que deveria estar focado em gerar resultado fica no meio, sem saber para qual direção olhar.

O que aconteceu no Gympass

O alinhamento com a pessoa CTO funcionou bem. Tanto que, depois de um tempo, expandimos a liderança: trouxemos uma segunda pessoa CPO, com background em marketing, para focar no lado B2C. Eu fiquei focado no B2B (empresas, RHs e academias). Éramos três lideranças, CTO, CPO B2C e CPO B2B, tocando um único time de desenvolvimento de produto. Rodamos assim por aproximadamente um ano.

Depois desse período, cada um seguiu caminhos diferentes. A pessoa CTO foi para outra oportunidade fora do Gympass. A pessoa CPO B2C, que também era CMO, se focou exclusivamente em marketing. E eu fui tocar uma nova iniciativa: o Gympass Wellness, um marketplace de apps de bem-estar que foi crucial durante a pandemia e, eventualmente, levou a empresa a mudar de nome para Wellhub.

Quando cada um seguiu em frente, optamos por trazer uma única pessoa para liderar todo o time de desenvolvimento de produto. A estrutura voltou à liderança única, não porque a liderança dupla tivesse falhado, mas porque fazia sentido para aquele momento. O que importava era o alinhamento, não o organograma.

Depois do Gympass, quando fui para a Lopes liderar sua transformação digital, voltei ao modelo que sempre conheci: responsável por todas as áreas, produto e engenharia juntos.

Quando a liderança é única

Lideranças únicas que cuidam de produto e de engenharia ao mesmo tempo precisam ter consciência de onde são mais fortes e compensar onde são mais fracas.

No meu caso, sou mais forte em produto do que em engenharia. Por isso, sempre busquei ter braços direitos muito fortes em engenharia. Não é fraqueza reconhecer isso; é o que permite que a liderança única funcione bem.

Certa vez ajudei uma pessoa CTO que estava passando por exatamente o desafio oposto. Ela trabalhava com uma par CPO, mas a parceria não estava funcionando bem. Quando a CPO saiu, a CTO e a CEO decidiram não contratar outra CPO. A CTO passaria a ser CPTO, acumulando os dois papéis.

O problema era que a CTO não tinha experiência em liderança de produto. Ela tinha consciência disso e me procurou para ajudar na transição. Uma das primeiras coisas que notei: dos seis times que ela liderava, apenas um tinha uma liderança com background em produto. Os outros cinco tinham lideranças com background exclusivamente em tecnologia.

Isso criava um desequilíbrio visível. As conversas gravitavam para o lado técnico. As decisões de produto ficavam sem o contrapeso necessário. A solução não era ela virar, da noite para o dia, especialista em produto. Era ela trazer mais lideranças com background de produto para equilibrar o time.

CTOs que não têm um par CPO precisam entender as necessidades das clientes e do negócio, ou correm o risco de transformar o time em uma fábrica de funcionalidades que atendem pedidos de todas as áreas sem questionar nada. O foco exclusivo em tecnologia, sem alguém fazendo a conexão com o negócio e com a cliente, reproduz exatamente o antipadrão que vimos no artigo anterior: a área interna pede, o time entrega, e ninguém é responsável pelo resultado.

Quando CTO e CPO não se entendem

Contudo, o pior cenário não é a liderança única sem experiência em produto. O pior cenário é ter CTO e CPO que não estão alinhadas e não trabalham bem juntas.

Quando isso acontece, o mais comum é a área de produto ser a primeira a cair. Ela passa a ser vista como supérflua. Ou pior, como uma área que atrapalha o fluxo, por não conseguir fazer o link entre as necessidades de negócio e da cliente com o que o time de engenharia está construindo. A CPO sai ou é demitida. As product managers passam a reportar para a CTO.

E aí, se a CTO não fizer o esforço de entender o P do seu novo papel, o time fecha o ciclo de volta para o antipadrão: engenharia executando o que as áreas de negócio pedem, sem discovery, sem autonomia, sem responsabilidade por resultado.

A saída existe, mas exige consciência. Como a CTO que me procurou para que eu pudesse ajudá-la com temas de produto, a liderança precisa reconhecer onde está a lacuna e precisa agir para preenchê-la, seja trazendo braços-direitos com o perfil complementar, seja buscando ajuda externa para fazer a transição.

Resumindo

• O erro não é ter CTO e CPO. O erro é tratar isso como duas áreas separadas, com orçamentos, estruturas e agendas diferentes. Desenvolver produto é missão de um único time.
• Lideranças únicas precisam ter consciência de onde são mais fortes, e compensar onde são mais fracas, seja com braços-direitos, seja com ajuda externa.
• CTOs sem par CPO que ficam focados exclusivamente em tecnologia correm o risco de transformar o time em uma fábrica de funcionalidades, reproduzindo o antipadrão de atender pedidos sem questionar.
• Quando CTO e CPO não estão alinhadas, o mais comum é a área de produto ser desmontada e o time voltar para o ciclo de executar o que o negócio pede, sem autonomia e sem responsabilidade por resultado.
• A estrutura de liderança deve seguir a estratégia e as pessoas — não o padrão de mercado. No Gympass funcionou com dois chiefs, depois com três, e depois voltou para um. O que importava era o alinhamento, não o organograma.

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