Este artigo é o último da série Erros de Organização de Times, na qual explorei os padrões mais comuns de disfunção em organizações de produto e o que fazer a respeito.

Certa vez, estava em reunião com uma cliente que desenvolve sistemas para cartórios. A empresa tem mais de 30 anos de mercado e estava migrando seu produto de um modelo instalado on-premises para um modelo SaaS. Para isso, havia contratado uma consultoria de desenvolvimento de software. Em um determinado momento da conversa, o gerente de projetos da consultoria nos disse, com toda a naturalidade: “Entregamos o que foi pedido. Se vai ou não atender às necessidades das suas clientes, não é nosso problema.”

Parei. Respirei. E pensei: essa frase resume tudo o que pode dar errado quando você trata desenvolvimento de produto como projeto.

O que é um time de projeto

Um time de projeto é aquele em que a stakeholder define o que precisa ser feito e o time implementa. O foco está na entrega, não no resultado. O time é avaliado por ter entregue o que foi pedido dentro do prazo e do orçamento. Se o que foi pedido é a coisa certa a fazer, se os clientes vão usar, se vai gerar resultado para o negócio, isso não é problema do time. É problema de quem pediu.

Esse modelo tem uma lógica própria e funciona bem em contextos previsíveis, com escopo bem definido e resultado claro. Uma obra de construção civil, por exemplo, é um projeto. Uma migração de datacenter é um projeto. Mas desenvolver um produto digital, algo que precisa responder às necessidades das clientes e aos objetivos do negócio, em um ambiente de incerteza e mudanças constantes, é outra coisa.

Um time de produto opera de forma diferente. Ele recebe um problema para resolver e um resultado a gerar. Tem autonomia para decidir como resolver esse problema. E é responsável não só por entregar algo, mas também por gerar resultados a partir de suas entregas, tanto para o negócio quanto para as clientes.

A diferença não é sutil. É a diferença entre uma equipe que pergunta “entregamos o que foi pedido?” e outra que pergunta “o que entregamos gerou resultado?”

O custo de times de projeto temporários que ninguém vê

Além dessa diferença de modo de trabalho, com times de projeto focados em entregar o que foi pedido, sem se importar se a entrega está gerando resultados para o cliente e para a empresa, o modelo de operação de projeto tem outro custo oculto que muitas vezes passa despercebido: o custo de times que nunca chegam a performar.

Bruce Tuckman, pesquisador americano em dinâmica de grupos, descreveu, em 1965, os estágios por meio dos quais um grupo de pessoas passa ao trabalhar juntos. Primeiro, o time se forma: as pessoas se conhecem, entendem os objetivos comuns e buscam formas de trabalhar juntas. Depois, o time confronta: surgem conflitos; o grupo começa a entender as habilidades de cada um e a discutir como o trabalho será feito. Em seguida, o time normatiza: os processos de trabalho são definidos, os papéis ficam claros, o respeito mútuo se estabelece. Só então o time performa: começa, de fato, a produzir e a entregar resultados com a eficácia de quem já se conhece bem.

O problema com times temporários de projeto é simples: eles são dissolvidos antes de chegarem ao estágio de performance. Ou, o que é ainda mais comum, são reorganizados com tanta frequência que nunca saem do estágio de formação. A organização paga o custo de montar e remontar times repetidamente, e nunca colhe o benefício de times que chegaram ao seu potencial máximo.

Não é teoria. Tenho um dado real que ilustra esses dois pontos (entregas que não geravam resultado, e a necessidade de tempo para um time performar) com precisão.

O que aconteceu na Lopes

Quando entrei na Lopes para liderar a transformação digital, um dos principais objetivos era aumentar as vendas provenientes do digital. Em 2020, menos de 20% das vendas originavam-se do online. A maioria ainda vinha de panfletos distribuídos nas ruas, placas de anúncio e visitas a stands e apartamentos decorados, mesmo sendo cada vez mais comum começar a busca por imóvel na internet.

Mesmo sendo esse nosso principal objetivo, não conseguíamos mover esse número. Nessa época, mais de 60% do time era composto por profissionais de consultoria em desenvolvimento de software. Eles trabalhavam em três grandes projetos: um novo site, um novo CRM e um novo app para corretores. Trabalhando no modo projeto mesmo.

Como sempre tive preferência por times internos por estarem mais conectados à cultura, aos valores e aos objetivos da empresa, essa situação me incomodou. Quando fiz as contas, descobri que o custo por pessoa de gente terceirizada e de funcionário era aproximadamente o mesmo, com o funcionário sendo até um pouco mais barato. Fui ao conselho e propus fazermos a troca.

A resposta foi direta: “Joca, você é o especialista. Nós te contratamos para isso. Se você diz que é melhor e, ainda por cima, mais barato, pode tocar.”

Levamos cerca de quatro meses para realizar todas as contratações necessárias. Após reduzirmos a menos de 5% o percentual de pessoas terceirizadas, algo interessante começou a acontecer: o número de leads vindos do digital, que havia ficado estável por mais de dois anos, começou a subir de forma acelerada, dobrando em dois meses.

O gráfico conta essa história com clareza. Enquanto o time era majoritariamente terceirizado, a linha de leads digitais ficou plana, independentemente de quantas features eram entregues. Quando o time passou a ser majoritariamente interno, a linha começou a subir.

Quantidade de pessoas e leads digitais gerados – Lopes 2020-2022

A mudança não foi tecnológica. O site, o CRM e o app que estavam sendo desenvolvidos continuaram sendo desenvolvidos. O que mudou foi o time: pessoas que se sentiam parte da empresa, que entendiam os objetivos de negócio, que tinham razões para se importar com o resultado, e não apenas com a entrega.

O custo de começar do zero repetidamente

Há outro dado da Lopes que ilustra bem o custo oculto de times temporários, desta vez sob o ângulo do modelo de Tuckman.

Em 2021, após fazermos a transição para um time majoritariamente interno, o time passou pelos estágios de Tuckman de forma evidente. No primeiro trimestre, o time estava se formando, as pessoas ainda se conhecendo, aprendendo a trabalhar juntas, entendendo os objetivos. No segundo trimestre, a produtividade se manteve estável, mas ainda baixa. No terceiro trimestre, o time confrontou, a quantidade de itens deploiados por semana caiu, os conflitos aumentaram, o processo estava sendo ajustado. No quarto trimestre, o time normatizou e começou a performar. A produtividade subiu de forma significativa.

Itens deploiados por semana – Lopes 2021, com estágios de Tuckman

Esse gráfico mostra algo que raramente é medido: o tempo que um time leva para chegar ao seu potencial. No caso da Lopes, foram aproximadamente nove meses desde a formação até o início da performance.

Agora pense no que acontece em uma organização que reorganiza seus times a cada três ou seis meses. Toda vez que o time é dissolvido e remontado, o relógio volta ao zero. O time recomeça no estágio de formação. A organização paga o custo de formação repetidamente, e nunca chega ao estágio de performance.

É um custo que não aparece em nenhum relatório. Não há linha no orçamento chamada “custo de times que nunca chegaram a performar”. Mas ele é real e é enorme.

A mentalidade de projeto se instala sem ser percebida

O que torna esse padrão especialmente difícil de combater é que ele se instala de forma gradual e com boas intenções.

A empresa tem uma demanda urgente. Monta um time para entregar. O time entrega. A demanda muda. O time é reorganizado para atender à nova demanda. Parece razoável. Parece ágil, até. Mas o que está acontecendo, na prática, é que a organização está otimizando para entrega de curto prazo e sacrificando a capacidade de longo prazo.

E, como vimos na história da consultoria de cartórios, quando o modelo de projeto se institucionaliza, quando vira a forma padrão de trabalhar, a responsabilidade pelo resultado desaparece completamente. O time entrega o que foi pedido. Se vai ou não atender às necessidades das clientes, não é problema do time.

Esse é o custo mais alto de todos. Não é o custo de times que demoram para performar. É o custo de uma organização que parou de se perguntar se o que está construindo realmente funciona.

Times dedicados, ownership real

A alternativa não é complicada de entender, mesmo que seja difícil de implementar.

Times dedicados são times que têm ownership de uma área do produto ou do negócio de forma contínua. Eles não são montados para entregar um projeto e dissolvidos quando ele termina. Eles existem para resolver problemas e gerar resultados para as clientes e para a empresa, e são responsáveis por esses resultados ao longo do tempo.

O modelo de operação com times dedicados permite que os times desenvolvam expertise profunda na sua área de responsabilidade. As pessoas se conhecem bem e trabalham com mais eficiência. O ownership gera responsabilidade real: o time se preocupa com o que acontece depois da entrega, porque vai continuar sendo responsável por aquela área. E o conhecimento acumulado não vai embora quando o projeto termina, porque o projeto nunca termina, ele evolui.

Foi o que vimos na Lopes. Não foi a tecnologia que mudou os resultados. Foi o modo de operação do time.

Resumindo

• Times de projeto entregam o que foi pedido. Times de produto são responsáveis pelo resultado do que entregam. Essa diferença define tudo.
• O modelo de projeto tem um custo oculto: times que nunca chegam a performar porque são dissolvidos antes de passar pelos estágios de Tuckman.
• Reorganizar times com frequência não é agilidade. É pagar o custo de formação repetidamente sem nunca colher o benefício da performance.
• A mentalidade de projeto se instala de forma gradual e com boas intenções. O sinal de alerta é quando a responsabilidade pelo resultado desaparece, quando “entregar o que foi pedido” vira o critério de sucesso.
  Times dedicados, com ownership contínua de uma área, são o que permite que organizações de produto construam o tipo de expertise e responsabilidade que gera resultados reais.

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