Essa é a época do ano em que começamos a executar o que planejamos para o novo ano. Em alguns casos, ainda podemos estar dando os toques finais nesse planejamento ou até mesmo começando a fazer esse planejamento, já que, no final do ano, tínhamos metas a bater.

Um erro muito comum que vejo vários times de desenvolvimento de produto cometer é fazer esse planejamento começando direto na definição dos OKRs. O problema de começar dessa forma é que falta para o time o contexto estratégico para a definição dos OKRs.

Por isso uso o Playbook de Gestão de Produtos:

Playbook de Gestão de Produtos

Nesse playbook está claro que, antes de definir os OKRs, precisamos ter clareza da visão e do propósito do produto, que é o destino aonde queremos chegar com nosso produto. É o que nosso produto será daqui a 2 a 4 anos. A estratégia é o caminho que vamos percorrer para chegar a esse destino; é o que vamos fazer para chegar lá; quais problemas vamos resolver; quais oportunidades vamos explorar. Lembrando que a estratégia não é fixa, temos que adaptá-la à medida que caminhamos e aprendemos. Em paralelo à estratégia, devemos definir a organização do time para garantir que eles tenham o que é necessário para executá-la. Com esse contexto claramente definido, os times definirão seus OKRs e farão discovery e delivery de forma contínua para atingir seus objetivos.

Papéis e responsabilidades

Ok, mas quem é responsável por cada pedaço do Playbook? Quem define a visão e o propósito? É a estratégia e a organização de times? E os OKRS, o discovery e o delivery?

• Visão e propósito do produto devem ser definidos pela founder. CPOs e heads de produto podem ajudar a articular a visão, mas quem é responsável é a founder. Mesmo em empresas onde a founder não está mais presente, ou empresas com muitos produtos, ou mesmo órgãos públicos, a visão de produto veio da founder e será evoluída pelas lideranças da empresa. As lideranças e os times podem dar inputs, mas a responsabilidade é da founder.
• Estratégia e organização de time são de responsabilidade da liderança e da founder, com input dos times.
• OKRs, discovery e delivery são de responsabilidade dos times, com input da liderança e da founder.

Aqui está o diagrama acima atualizado com os papéis e responsabilidades:

Papéis e responsabilidades no Playbook de Gestão de Produtos

O impacto da IA no Playbook de Gestão de Produtos

Recentemente conheci o Paradoxo de Jevons, criado por William Stanley Jevons, um economista britânico do século XIX, que diz que:

Quando uma tecnologia torna o uso de um recurso mais eficiente, o consumo total desse recurso tende a aumentar, não a diminuir.

Para exemplificar o Paradoxo de Jevons, imagine que, ao longo dos anos, os carros passaram a ser cada vez mais eficientes, consumindo menos gasolina por quilômetro rodado. Com carros mais eficientes, a expectativa seria de que o consumo total de gasolina diminuiria. Contudo, com carros mais eficientes, ficou mais barato ter carro e, assim, mais pessoas compraram carros e o consumo total de gasolina aumentou, em vez de diminuir. Além disso, a infraestrutura para carros (postos de combustível, estacionamentos, ruas e estradas) era insuficiente para dar conta de tanto carro.

O padrão é:

1. Algo fica mais eficiente
2. O custo percebido cai
3. O uso se expande
4. O consumo total aumenta
5. Surge um novo gargalo (atenção, decisão, estratégia)

Podemos aplicar esse mesmo paradoxo ao desenvolvimento de produtos. A IA está tornando cada vez mais barato desenvolver produto. Com IA está cada vez mais fácil fazer discovery e delivery de produto, e definir OKRs, mas aqui entra o risco que comentei no começo desse artigo, não podemos ir direto para OKRs, discovery e delivery se não tivermos clareza do contexto estratégico. Qual é a visão e o propósito de nosso produto? Qual é a estratégia que vamos utilizar para executar essa visão? Como vamos organizar nossos times para aumentar as chances de sucesso dessa estratégia?

Olhando o padrão do Paradoxo de Jevons:

1. Desenvolver produto está ficando cada vez mais eficiente graças às ferramentas de IA.
2. O custo percebido de desenvolver produto cai.
3. O uso se expande, pois cada vez mais pessoas conseguem tirar suas ideias da cabeça.
4. O consumo total de poder computacional está aumentando.
5. Surge um novo gargalo: sem a clareza do que estamos construindo, ou seja, sem visão e estratégia de produto, as chances de sucesso de nosso produto diminuem consideravelmente.

A IA, combinada com o paradoxo de Jevons, acelera brutalmente os sintomas da falta de visão de produto. Ao tornar a experimentação, a geração de soluções e a execução muito mais baratas e rápidas, a IA não cria um problema. Ao contrário, torna o desenvolvimento de produtos muito mais eficiente e veloz.

Contudo, a IA e o paradoxo de Jevons podem escancarar sintomas da falta de visão que já estavam lá: a fábrica de features, o desalinhamento entre times e os produtos sem identidade clara. Sem um norte compartilhado, a queda do custo de “fazer” leva ao aumento do volume de iniciativas desconectadas, a narrativas fragmentadas entre áreas e à diluição acelerada da proposta de valor no mercado. A eficiência cresce, mas o valor não acompanha.

Para mitigar esse risco, a liderança e as founders precisam definir e comunicar com clareza o contexto estratégico, por meio de uma visão e de uma estratégia de produto bem estabelecidas, além de uma organização de times coerente com esse direcionamento.

A IA faz os times irem mais rápido. A visão garante que eles estão indo para o lugar certo.

Treinamento e consultoria em gestão de produtos

Ajudo empresas e lideranças (CPOs, heads de produto, CTOs, CEOs, tech founders e heads de transformação digital) a conectar negócios e tecnologia por meio de treinamentos e consultoria focados em gestão de produtos e transformação digital.

Podcasts da Gyaco

Na Gyaco, acreditamos no poder das conversas para promover reflexão e aprendizado. Por isso, temos dois podcasts que exploram o universo de gestão de produtos por ângulos diferentes:

• Produto em Pauta: Na nova temporada intitulada “Além das Buzzwords”, Felipe Castro e eu desmistificamos termos de produto com exemplos reais de nossas clientes. Disponível no YouTube e no Spotify. Gravada em português e, no YouTube, com legendas em inglês.
• Product Chronicles, the Brazilian Way: com Fábio Martinelli Duarte e Paulo Caroli: o jeito brasileiro de fazer produto, histórias, desafios e aprendizados, com cases das nossas clientes. Disponível no YouTube e no Spotify. Gravado em inglês e, no YouTube, com legendas em português.

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer aumentar as chances de sucesso do seu produto, resolver os problemas das usuárias e atingir os objetivos da empresa? Conheça meus livros, onde compartilho o que aprendi ao longo de mais de 30 anos criando e gerenciando produtos digitais:

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