Time de Funcionalidades vs Time de Produtos

Já escrevi sobre a diferença entre times implementadores de solução e times solucionadores de problemas. Também já escrevi sobre a responsabilidade nº1 de uma gestora de produtos, que é entregar resultados o mais rápido possível.

Contudo, como esses são temas muito importantes para qualquer pessoa de produto, para qualquer time de produto e para qualquer empresa que tenha ou queira ter times de produto, resolvi preparar uma tabela para deixar claras as diferenças entre times de funcionalidades e times de produto:

Diferenças entre Time de Funcionalidades e Time de Produto (clique para aumentar)

E aí, o que achou? Tem mais alguma característica que deveria estar nessa tabela?

No artigo Porque “negócios demanda => tecnologia implementa” não funciona está claro que o Time de Funcionalidades não vai gerar os melhores resultados. Para ter sucesso no uso da tecnologia para gerar resultados para a empresa e para os clientes devemos ter Times de Produto.

O que fazer se você está em uma empresa com Time de Funcionalidades? É possível fazer a transição para Time de Produto? Como fazer essa transição? Esse será o tema do meu próximo artigo!

Resumindo

  • Existem diferenças claras entre um Time de Funcionalidades e um Time de Produto. As diferenças estão não só na definição do que são, mas também na função da pessoa gestora de produtos, na forma como a priorização é feita, e nas principais entregas.

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter:Email

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

Lidamos com o dinheiro de nossos clientes, não podemos errar

Quando falo sobre entregas antecipadas e frequentes, prática comum de times de produto bem-sucedidos, durante treinamentos in-company ou palestras in-company, algumas pessoas mencionam que seus negócios são muito arriscados e não têm espaço para erros. Por exemplo, um banco que trabalha com o dinheiro dos clientes ou um hospital que cuida da saúde de seus pacientes. Dizem que erro não é aceitável e, por isso, não podem lançar um produto incompleto. Eles precisam lançar um produto completo que tenha todos as funcionalidades mínimas necessárias. Algumas pessoas até dizem

“É fácil para uma startup, sem clientes, lançar a primeira versão mínima (e constrangedora) de seu produto e evoluir a partir daí. Somos uma grande empresa, temos centenas de milhares de clientes, não podemos cometer erros.”

E eles estão certos, cometer erros na frente de milhares de clientes não é um comportamento sábio.

Hack: alfa, beta e go-live

Por esse motivo, decidi usar o que chamo de hack para promover e fortalecer a cultura de produtos digitais. Uso a terminologia alfa, beta e go-live para explicar em que estágio um produto ou funcionalidade está. No estágio alfa, o produto pode não funcionar corretamente. Se estiver em alfa, deve ser oferecido apenas para os clientes que entendem os problemas e eventuais erros do uso de um novo produto e podem lidar com esses problemas e erros sem maiores dificuldades. Portanto, a quantidade de clientes na fase alfa será pequena, no máximo uns 5, não mais do que isso. No estágio beta, os principais problemas do produto são corrigidos, mas os erros ainda podem ocorrer e a experiência do usuário pode e vai melhorar. Nesta fase, é possível oferecer o produto ou funcionalidade a dezenas de clientes. Depois, quando todos os erros conhecidos forem corrigidos e a experiência do usuário estiver funcionando corretamente, é hora de mover o produto para o estágio de go-live, onde o produto pode ser oferecido a todos os clientes existentes e em potencial. Isso certamente ajuda as equipes de vendas e de suporte ao cliente a entenderem o ciclo de lançamento de novas funcionalidades e novos produtos e em que estágio está o produto ou a funcionalidade.

Uso o slide abaixo para apresentar essa terminologia para a empresa. Fique à vontade para utilizar na sua empresa. Esse slide foi criado pelo meu bom amigo Luis Figueira:

Slide explicando a terminologia alfa, beta e go-live

Workshop para Criação da Visão e Estratégia do seu Produto

Sem a clareza da visão e da estratégia de seu produto é muito difícil, ou mesmo impossível, gerenciar seu produto. Como decidir onde colocar seu foco e energia? O que deixar para depois? Como mostrar para os stakeholders o que você pretende fazer com o produto? Como ter argumentos para dizer não para pedidos de novas funcionalidades em seu produto?

É por isso que criei o Wotrkshop para Criação da Visão e Estratégia de seu Produto. As vagas são muito limitadas e a próximo turma semana que vem, então garanta já a sua!

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter:Email

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

Novo produto: treinamento in-company

Agora que sou coach de líderes de produto em tempo integral, consegui tirar da gaveta um produto que acredito que poderá ajudar muitas empresas e seus times de desenvolvimento de produto a conectarem negócios e tecnologia para gerar cada vez mais resultados tanto para a empresa quanto para seus clientes. É o treinamento in-company.

É um treinamento feito sob medida. Os tópicos que serão abordados são definidos em conjunto para atender às necessidades específicas de cada empresa. O treinamento pode variar de uma sessão de 2 horas até 16 horas de treinamento dependendo do conteúdo que será abordado. As sessões mais longas podem ser ministradas em sessões de treinamento presencial de dia inteiro ou divididas em sessões menores de 2 ou 3 horas, indicado para treinamentos remotos.

Treinamento in-company na Contmatic

Se você acredita que esse é um produto que pode ser útil para sua empresa, entre em contato comigo por email ou WhatsApp.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter.

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

Product Operations

Product Operations, ou POps como algumas pessoas tem chamado, é uma função que tem aparecido com certa frequência em times de desenvolvimento de produto, principalmente nos times razoavelmente grandes com 150 ou mais pessoas, dentre engenheiras, designers e gestoras de produto.

Definições

Quem me conhece sabe como acho importante alguns termos estarem claramente definidos, para garantir que temos o mesmo entendimento quando estamos falando desse termo. É a linguagem ubíqua, conceito criado por Eric Evans em seu livro Domain-Driven Design, que é o conjunto de termos que devem ser plenamente entendidos tanto por especialistas no domínio (usuários do sistema) como por desenvolvedores (implementadores do sistema).

Operações é um daqueles termos bem amplos e genéricos, que pode ter diferentes significados e representar diferentes responsabilidades, a depender da empresa, sua cultura e seu contexto. Contudo, nas diferentes definições que podemos encontrar no Google, encontramos como denominador comum que:

Operações é a gestão do dia-a-dia (da empresa ou de uma área) e a busca da eficiência dos processos de geração de valor dessa empresa ou área.

Muitas empresas têm diretoria de operações e até mesmo uma pessoa na alta gestão com o título de COO, Chief Operating Officer. E muitas empresas têm também áreas de operações específicas para algumas funções da empresa. Sales Ops, Marketing Ops, DevOps, Design Ops. Todas elas têm por objetivo ajudar na gestão do dia-a-dia de sua respectiva área e, consequentemente, ajudá-la a ser mais eficiente.

Antes de ser uma área, deve ser uma necessidade

Antes de pensarmos em criar uma área de operações, precisamos primeiro entender a necessidade que pode culminar na criação dessa área. Normalmente essa necessidade aparece quando a empresa começa a crescer em quantidade de pessoas. Quanto mais pessoas tem uma empresa, maiores são as chances de haver ineficiências no dia-a-dia dessa empresa.

Quando uma área de desenvolvimento de produtos (engenharia, design e gestão de produtos) é pequena, tipo 5 a 7 pessoas, tudo acontece dentro do time. O próprio time cuida de todos os aspectos do produto. Esse time tem bastante autonomia e capacidade para gerar resultados rápida e continuamente. À medida que o time cresce, costumamos dividir esse time em times menores, para manter a autonomia e a capacidade de gerar resultados rápida e constantemente. Por outro lado, essa divisão do time grande em times menores também traz dois pontos que requerem atenção:

  • retrabalho: com times autônomos pode acontecer de times diferentes estarem trabalhando em temas similares, mas por estarem focados em seus objetivos, não percebem as sinergias e eventuais as oportunidades de ganho de eficiência.
  • desalinhamento: por mais autônomos que sejam os times, eles trabalham dentro da mesma empresa e, muitas vezes, focados no mesmo cliente ou em clientes complementares. Por isso, por mais autônomos que sejam, o trabalho de um time vai eventualmente ser influenciado pelo trabalho dos outros times. Quando os times são muito autônomos, essa influência pode demorar para ser percebida, o que certamente vai impactar negativamente na geração de valor, normalmente devido a atrasos ou impedimentos.

Uma vez detectado o problema, pode-se pensar em soluções. Muitas vezes a solução pode ser alguém de algum time se juntar com alguém de outro time para criar uma solução para aquele problema. Uma vez criada e implementada a solução, as pessoas continuam trabalhando em seus times de origem e, se houver necessidade de alguma melhoria ou ajuste na solução, elas podem se juntar novamente para fazer esse ajuste. Caso essa necessidade de melhoria ou ajuste na solução passa a ser frequente, aí sim podemos pensar em dedicar alguém para focar continuamente nessas necessidades de melhorias e ajustes.

Para ajudar a tangibilizar esses conceitos, aqui vão alguns exemplos, de problemas de escala de time e como resolvemos esses problemas:

  • Design system: os times de produto da Locaweb eram bastante independentes, uma vez que cada time cuidava de um produto específico. Tínhamos um time cuidando do produto de hospedagem de sites, outro do produto de email, outro do produto de loja virtual, outro do produto de revenda de hospedagem e assim por diante. Essa independência possibilitava inclusive que os times utilizassem linguagens de programação diferentes. Por outro lado, essa independência criava certos retrabalhos. Um desses retrabalhos que resolvemos primeiro foi o design das interfaces desses produtos. Cada produto parecia que era feito por uma empresa diferente. Foi aí que decidimos criar o Locastyle, framework front-end de comportamento e estilo, ou seja, o Design System da Locaweb. Ele foi desenvolvido como um side hustle de algumas pessoas de design e de engenharia e quando havia manutenção, ou necessidade de criar algum novo componente, essas pessoas se juntavam e fazia os ajustes necessários. Não houve necessidade de criar um time permanente para cuidar desse tema. Na Conta Azul aconteceu da mesma forma a criação do Mágica, mas depois de criado, optamos por ter uma pessoa designer sendo um time de 1 pessoa de DesignOps. Essa pessoa, além de olhar para o design system, olhava também para os processos de design, junto com o head da área. Depois de algum tempo, esse time de Design Ops cresceu para 2 pessoas, com uma UX Writer cuidando da consistência de comunicação. No Gympass, montamos um time de Design Ops com um designer e um front-end que criaram e mantinham o Yoga. Esse time depois cresceu com UX Writer cuidando o tom de voz e traduções e Research Ops para coordenar esforços de pesquisa feitos por mais de um time com o mesmo usuário. Na Lopes tb houve um esforço, exercido part-time pelas pessoas do time de design, em criar o guia de estilo de design da Lopes.
  • Ferramentas: também na Locaweb enxergávamos várias oportunidades de centralizar o desenvolvimento e manutenção de algumas ferramentas. Por exemplo, todos os times precisam de autenticação e autorização em seus produtos, e vários times queriam oferecer APIs de seus produtos. Ao invés de cada time fazer sua própria autenticação e autorização e sua própria infra de APIs, fazia mais sentido criar uma centralizada. Pensando nisso criamos um time de ferramentas que tinha exatamente esse objetivo, de criar ferramentas para os times de produto serem mais produtivos. Colocamos nesse time dois de nossos desenvolvedores mais sêniores. Também criamos esse time na conta Azul, com o nome de Foundation, mas o caminho foi um pouco diferente. Uma das tribos, a que cuidava das funcionalidades de registro de venda e de emissão de NF, decidiu oferecer essas funcionalidades também como API. Então essa tribo criou a infra de API para colocar os endpoints que precisava. Essa tribo conversava com líderes técnicos das outras tribos, mostrando o que estava fazendo e colhendo feedback. Quando uma outra tribo, que cuidava das funcionalidade financeiras, decidiu também colocar sua funcionalidades acessíveis via API, começamos a pensar em montar um time para cuidar dessa infra de API, e de outras necessidades dos times de produto, de maneira centralizada, e chamamos esse time de Foundation.
  • Portal de ideias: em um certo ponto os GPMs da Conta Azul começaram a trazer em nossa reunião semanal a necessidade de colher sugestões de clientes de forma mais estruturada. Ao invés de cada GPM colher essas sugestões de forma independente, decidimos fazer isso de forma mais centralizada, uma vez que o cliente era o mesmo, independente de qual parte do produto ele estivesse utilizando. Surgiu então a ideia de construir um Portal de Ideias exclusivo para clientes da Conta Azul. Nosso propósito era criar algo simples que somente clientes do Conta Azul pudessem acessar, fazer sugestões, ver, comentar e votar nas sugestões de outros clientes. A pessoa head product design decidiu tocar essa iniciativa, buscou uma solução de mercado. Com ajuda de uma pessoa designer, ajustou o layout e, com a ajuda de uma pessoa desenvolvedora, fez a integração com o sistema de autenticação de clientes da Conta Azul. Uma vez a solução implementada, a manutenção era mínima, e não precisava de ninguém dedicado. Quando havia necessidade de alguma manutenção, alguém dedicava algumas horas para essa manutenção. Imagino que em um time maior, a construção e manutenção de um portal de ideias como esse poderia ser cuidado por um time de Product Ops, ou mesmo de Design Ops. Assim como um sistema para pesquisa de NPS.
  • Dados: na época da Locaweb o acesso a alguns dados era exclusividade do time de BI, que era demandado para gerar relatórios e insights e, obviamente, tinha uma fila de priorização. Para evitar essa gargalo, desde a época da Conta Azul tenho trabalhado com os times em uma cultura de democratização dos dados, ou seja, dar acesso aos dados para mais pessoas da empresa para que todos possam gerar seus relatórios e insights a partir dos dados. Na Conta Azul implementamos o Metabase como ferramenta que permite essa democratização dos dados. Lembro que quando tive acesso ao Metabase da Conta Azul pela primeira vez, passei uns 10 dias indo dormir às 3:00 da manhã, me divertindo construindo dashboards! Fizemos o mesmo no Gympass e na Lopes. A implementação dessa ferramenta, conectando-a as bases de dados da empresa e a manutenção dela, dando acesso às pessoas do time de desenvolvimento de produto e da empresa toda, ajudando as pessoas a conhecerem e a tirar melhor proveito sempre foi uma responsabilidade de um dos times estruturais que tínhamos nessas empresa, o time de dados.
  • OKRs trimestrais: na Lopes nós nos organizávamos em times focados em cada um dos atores de nosso marketplace. Tínhamos time focado no cliente final, outro focado em quem está vendendo o imóvel e um terceiro focado em quem faz a intermediação, os corretores. Também tínhamos o time de marketing, com foco na geração de demanda, e o de sistemas centrais, focado nos sistemas utilizados internamente. A cada final de trimestre esses times definiam seus OKRs para o próximo trimestre. Apesar de todos os times trabalharem com o mesmo foco de ajudar as pessoas a conquistarem o seu lugar, conectando-as ao imóvel mais apropriado através do melhor corretor, cada time acabava olhando para o seu foco principal. Por isso, assim que os times terminavam de definir seus OKRs, eu fazia uma revisão e encontrava sobreposições e complementaridades, alinhava com os times sobre esses achados, e mudava os OKRs dos times para que tirássemos proveito dessas sobreposições e complementaridades. é um trabalho de alinhamento, parte do job description de uma pessoa head de produto. Estamos falando aqui de 5 times com uma média de 3 a 5 objetivos por trimestre, cada um com uns 3 a 5 key results, ou seja, uns 20 objetivos e uns 80 key results. Com certeza, com o número de times maior e, consequentemente, a quantidade de OKRs também maior, a necessidade de coordenação será maior e pode requerer alguém dedicado por mais tempo a esse alinhamento, o que pode ser uma atribuição de Product Operations.

Vale ressaltar alguns pontos importantes em relação aos exemplos acima:

  • as iniciativas foram criadas e tocadas por pessoas com experiência em liderança e capacidade de enxergar o todo, ou seja, pessoas sêniores.
  • outro ponto importante a destacar é que, antes de pensar em criar uma nova área, pensamos em como resolver o problema em questão com os times atuais, deslocando um pouco de esforço do dia-a-dia para resolver o problema.
  • somente quando ficou claro a necessidade recorrente de manutenção e melhoria da iniciativa, pensamos em criar uma área com esse foco.
  • toda nova área deve começar com uma ou, no máximo, duas pessoas.
  • à medida que essa(s) pessoa(s) vai(ão) mostrando resultados, diminuindo o retrabalho dos times e ajudando no seu alinhamento, pode fazer sentido crescer a área colocando mais pessoas.
  • com a evolução dessa área, pode fazer sentido uma estrutura e um mindset mais próximos dos de um time de desenvolvimento de produto, com pessoas gestora de produto, pessoas engenheiras e designers. Nesse caso, a pessoa gestora de produtos estará criando produtos produtos para resolver problemas e atender necessidades dos times de desenvolvimento de produto.

Resumindo

  • Product Operations, ou POps como algumas pessoas tem chamado, é uma função que tem aparecido com certa frequência em times de desenvolvimento de produto, principalmente nos times razoavelmente grandes com 150 ou mais pessoas, dentre engenheiras, designers e gestoras de produto.
  • Operações é a gestão do dia-a-dia (da empresa ou de uma área) e a busca da eficiência dos processos de geração de valor dessa empresa ou área.
  • A medida que a empresa cresce, ela acaba se subdividindo em áreas e times menores para que essas áreas possam ter autonomia e a capacidade de gerar resultados rápida e constantemente.
  • Essa divisão em times menores também traz dois pontos que requerem atenção, retrabalho e desalinhamento.
  • A solução para esses pontos de atenção pode ser o esforço temporário de uma ou mais pessoas para criar e implementar soluções para esses problemas.
  • Essas soluções podem eventualmente requerer atenção e manutenção mais constante, o que pode originar a necessidade de criação de um time (Design Ops, Tools/Foundation, Product Ops, etc.)

Nova turma do Workshop para Criação da Visão e Estratégia do seu Produto

Sem a clareza da visão e da estratégia de seu produto é muito difícil, ou mesmo impossível, gerenciar seu produto. Como decidir onde colocar seu foco e energia? O que deixar para depois? Como mostrar para os stakeholders o que você pretende fazer com o produto? Como ter argumentos para dizer não para pedidos de novas funcionalidades em seu produto?

É por isso que estou abrindo a segunda turma do meu  Wotrkshop para Criação da Visão e Estratégia de seu Produto. As vagas são muito limitadas, então garanta já a sua!

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter:Email

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

Primeira turma do Workshop para Criação da Visão e Estratégia de seu Produto

Ontem a primeira turma de líderes de produto concluiu o Workshop para Criação da Visão e Estratégia de Produto, onde nós conversamos sobre conceitos e ferramentas para ajudar a criar uma boa visão e estratégia para um produto digital. Em seguida eles criaram a apresentaram as visões e estratégias de seus respectivos produtos.

Parabéns ao grupo. Foi ótimo poder ver as visões e estratégias criadads por vocês, assim como as ótimas conversas que tivemos! \o/

Aqui algumas fotos do workshop:

Se você está interessado nesse workshop, por favor, preencha esse formulário.

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter.

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

Qual a Diferença Entre Gestão de Projetos e Gestão de Produtos?

Assim como com as funções de gestão de marketing de produtos e gestão de produtos que, conforme vimos no capítulo anterior, são bastante distintas, mas apresentam sobreposição; as funções de gestão de projetos e de gestão de produtos também são bem distintas, mas também apresentam bastante coisa em comum.

Antes de falar sobre a diferença entre essas funções, é preciso deixar claro a diferença de projeto e produto. Vou recorrer mais uma vez à Wikipédia:

Projeto
Um projeto em negócio e ciência é normalmente definido como um empreendimento colaborativo, frequentemente envolvendo pesquisa ou desenho, que é cuidadosamente planejado para alcançar um objetivo particular.
Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Project

Produto
O termo produto é definido como “algo produzido pelo trabalho ou esforço” ou como “resultado de um ato ou processo” e tem sua origem no verbo produzir, do Latim produce(re), ‘fazer existir’.
Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Product_(business)

Enquanto o projeto é um processo com começo, meio e fim; o produto é o resultado de um processo, de um esforço.

Veja na tabela abaixo as principais diferenças entre projeto e produto:

ProjetoProduto
Tem começo, meio e fim claramente definidos.Começo e meio são identificáveis, mas seu fim não.
Foco na entrega com um caminho bem delimitadoFoco no resultado com um objetivo bem definido
Escopo fechado definido no planejamentoTestes e validações de ideias guiam o caminho
Pode funcionar em cenários previsíveis Indicado para cenários e contextos voláteis

Para ajudar a tangibilizar essas diferenças, aqui vão alguns exemplos:

  • Locaweb: antes de ter um datacenter próprio, a Locaweb colocava seus servidores no datacenter da Embratel. Em um determinado momento, Em 2006 a Locaweb decidiu investir em seu próprio datacenter, o que claramente era um projeto. Na verdade, dois projetos, o projeto de construção do datacenter próprio e o projeto de migração dos servidores que estavam na Embratel para o datacenter próprio. Já os produtos da Locaweb (Hospedagem de Sites, Email Marketing, Loja Virtual, etc.) são claramente produtos.
  • Prédio: a construção de um prédio, desde sua concepção até a entrega das chaves é um projeto com fases bem difinidas. Por outro lado, depois que as chaves são entregues para os compradores, podemos olhar um prédio como um produto. Pessoas irão morar no prédio, alguns apartamentos serão alugados, outros serão vendidos, haverá reformas, gestão de condomínio, e assim por diante.
  • Casamento: a decisão de se casar e todo o processo de casamento é claramente um projeto, com a cerimônia de casamento, festa, lua-de-mel. Depois que acaba a lua de mel, e come’xa a vida de casado, devemos olhar o casamento como um produto, a vida de casado, os filhos e netos, a família, o dia-a-dia em família.

Então Gerir Projetos e Produtos são Duas Funções Distintas?

Sim. Enquanto se está gerindo um projeto, a preocupação é com o processo e com tudo o que o cerca, ou seja, se está no prazo, se tem tudo o que é necessário e se está sendo feito com a qualidade esperada.

Por outro lado, quando gerimos um produto, a maior preocupação é garantir que este resolva um problema do cliente a quem ele é destinado, e atenda aos objetivos da empresa.

Em um post de 2007 do blog How To Be A Good Product Manager – disponível em https://www.goodproductmanager.com/2007/09/24/product-management-vs-project-management/ –, o autor Jeff Lash lembra alguns pontos importantes que não devemos esquecer quando pensamos em gestão de projetos e gestão de produtos:

  1. Assim como todo produto precisa de um gestor de produtos, todo projeto precisa de um gestor de projetos.
  2. O fato de os gestores de produtos acreditarem que são capazes de gerir seus próprios projetos não significa que eles devam gerir seus próprios projetos.
  3. As competências, talentos e conhecimento envolvidos em gestão de projetos são bem diferentes dos envolvidos em gestão de produtos.
  4. Assimcomoédifícilencontrarumapessoacapazdefazer,ao mesmo tempo, gestão de produtos e marketing de produtos muito bem, é difícil encontrar uma pessoa capaz de fazer ao mesmo tempo gestão de produtos e gestão de projetos muito bem.
  5. Gestão de projetos não é um passo na carreira de gestão de produtos, nem gestão de produtos é um passo na carreira de gestão de projetos.
  6. Bons gestores de projetos são tão valiosos quanto bons gestores de produtos.
  7. Ter um bom gestor de projetos para gerenciar seus projetos vai lhe ajudar a ser um gestor de produtos melhor.
  8. Quanto menos tempo um gestor de produtos passar gerenciando projetos, mais tempo passará gerindo o produto.
  9. Para evitar conflitos entre gestão de projetos e gestão de produtos, os gestores de projetos, os gestores de produtos e todo o time envolvido no projeto devem acordar sobre os objetivos compartilhados pelo time o máximo possível.

Já Marty Cagan deixa clara a necessidade de separação desses papéis em um de seus posts – disponível em https://www.svpg.com/product-management-vs-project-management/:

“Para empresas de internet é realmente importante que os papéis sejam separados. Você vai ter problemas em gerenciar seus releases se você não separar esses papéis, e seus releases vão sempre atrasar e demorar mais do que deveriam.” – Marty Cagan

E Como as Metodologias Ágeis Veem Essas Funções?

As metodologias ágeis, mais especificamente o Scrum, têm dois papéis claros no time: um focado mais no projeto, o Scrum Master; e outro focado mais no produto, o Product Owner (PO):

  • Product Owner: pessoa responsável por manter o backlog do produto, que representa os interesses dos stakeholders. Scrum Master: pessoa responsável pelo processo Scrum, garantido que é usado corretamente e maximizando seus benefícios.
  • Team: grupo de pessoas multifuncional responsável por se gerenciar para desenvolver o produto.
  • Scrum Team: Product Owner, Scrum Master e o Time.

Há um artigo na InfoQ escrito por Mark Levison em 2008, chamado Can Product Owner and Scrum Master be Combined? (em uma tradução livre, “Product Owner e Scrum Master podem ser combinados?”) – disponível em http://www.infoq.com/br/news/2008/12/scrum-master-product-owner –, em que o tema de ter uma única pessoa gerindo projeto e produto é discutido. Tanto nas opiniões que compõem o texto – e que incluem testemunhos de pessoas como Mike Cohn e Ken Schwaber – quanto nos comentários feitos por leitores do artigo, é unânime que, apesar de ser possível combinar as duas funções – e, se o time for muito pequeno, é até aceitável –, o mais recomendado é que estas sejam desempenhadas por pessoas diferentes.

E na Vida Real?

Todos os relatos vistos são baseados em fatos reais, mas sabemos que cada empresa tem sua própria realidade e seu próprio contexto. Então, o que é melhor fazer: deixar esses papéis separados ou combinados?

O ideal é você ir experimentando e, em algum determinado ponto, você encontrará uma combinação que seja a mais adequada para você, para o time com quem você trabalha e para a sua empresa. Note que cada grupo de pessoas tem sua dinâmica própria, e o que funciona em um grupo de pessoas pode não funcionar para outro.

Na Locaweb, tínhamos vários times desenvolvendo diferentes produtos, e cada um tem sua dinâmica própria onde o gestor de produtos assume responsabilidades diferentes em relação ao time. Em alguns, a responsabilidade pelas tarefas de gestão de projeto técnico – cuidar de questões de desenvolvimento, deploy e operação do produto – é tocada por um gestor de projetos, enquanto que, em outros times, essa responsabilidade é compartilhada entre o líder técnico da equipe e o gestor de produtos.

Por outro lado, em todos os times, o gestor de produtos exerce o papel de gestor de projetos para todas as tarefas não técnicas. Isto é, coordena com o time de marketing a comunicação do produto, coordena com o jurídico e com o financeiro suas necessidades legais e fiscais, suporta marketing no treinamento para as equipes de vendas, e cuida de passar o conhecimento para a equipe de suporte técnico.

Enfim, procure encontrar um equilíbrio que faça sentido para você, para o seu time e para empresa que você trabalha, só tome cuidado para não absorver todas as funções de gestão de projetos. Procure dividi-las com alguém, principalmente as questões técnicas; caso contrário, não sobrará tempo para você gerir seu produto.

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter.

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

Devemos ter uma equipe dedicada à correção de bugs?

Semelhante à pergunta sobre a equipe dedicada à inovação, esta é outra pergunta que tenho recebido muito em minhas sessões de coaching, por isso acredito que sua resposta também pode interessar a mais pessoas. Neste caso, a resposta curta é NÃO. Este tema não tem espaço para uma resposta do tipo “depende”. Vamos mergulhar mais fundo.

Seu código, seus bugs

Se você constrói algo, você é o único responsável por sua qualidade. Se o que você construiu não está funcionando como esperado, você é responsável por corrigi-lo. É tão simples quanto isso. Não faz sentido ter uma equipe diferente para corrigir bugs feitos por pessoas diferentes. As pessoas mais capazes de corrigir um bug são as pessoas que criaram o bug. Aliás, esse é o melhor incentivo para as pessoas criarem menos bugs.

E os sistemas legados?

Em um sistema legado, a equipe herda um código que não escreveu. Normalmente, as pessoas que escreveram o código não estão mais na empresa. Nesse caso, faz sentido ter uma equipe dedicada a corrigir seus bugs? O ideal é NÃO. O sistema legado deve ser responsabilidade de uma equipe, que resolverá os bugs, mas também trabalhará na melhoria e evolução do sistema legado. Uma estratégia muito comum para lidar com sistemas legados é a estratégia de estrangulamento, ou seja, drenar lentamente a vida de um sistema legado substituindo gradualmente partes dele por uma implementação moderna.

Outro aspecto importante do sistema legado é que não precisamos necessariamente corrigir seus bugs. Às vezes, corrigir um bug em um sistema legado pode custar muito, pois ninguém tem conhecimento suficiente para depurar o sistema. Em alguns casos, em vez de corrigir o bug corrigindo sua causa raiz, podemos aplicar alguma correção alternativa que faz o sistema legado entregar o resultado esperado. Nesses casos, podemos aplicar uma estratégia chamada “monitorar e aplicar workaround”, ou seja, assim que descobrirmos uma solução paliativa para um determinado bug, provavelmente desenvolvido fora do sistema legado, monitoramos o comportamento indesejado e, assim que o comportamento aparece, aplicamos automaticamente a solução paliativa. É a ideia de que, dependendo do estado geral de saúde do paciente, algumas doenças são mais bem tratadas com remédios do que com cirurgia.

Devemos dedicar X% do tempo à correção de bugs?

Novamente, a resposta é um simples NÃO. Já expliquei como é importante entregar produtos de boa qualidade:

Qualquer usuário prefere usar um produto de boa qualidade que se comporte conforme o esperado. Esta é uma condição sine qua non para proporcionar uma boa experiência ao usuário.

Além da experiência do usuário, há outro aspecto importante a ser considerado quando falamos de qualidade e bugs. Sempre que alguém precisa trabalhar para resolver um bug que foi encontrado em um produto digital, essa pessoa precisa parar de trabalhar no que estiver trabalhando no momento para resolver o bug. Esta é uma interrupção no fluxo de trabalho. Se essa pessoa fosse capaz de entregar o software sem esse bug, ela poderia continuar trabalhando em coisas novas sem interrupção, o que a tornaria mais produtiva.

Neste mesmo artigo há um gráfico interessante sobre o número de bugs corrigidos como percentual do total de entregas em Conta Azul. Passou de 45% para 65%, bem mais que os 20%. Quando vimos isso, trabalhamos para diminuir esse percentual, melhorando a qualidade do que implantamos.

% de bugs corrigidos

Em outra equipe, rastreamos a porcentagem de novos itens implantados e criamos deliberadamente OKRs para aumentar essa porcentagem. Em 2 anos conseguimos passar de 50% de novos itens implantados para 90% de novos itens implantados:

% de novos itens implantados

Na minha experiência, em vez de corrigir o % de esforço dedicado à correção de bugs, é mais produtivo focar na criação de código de qualidade, sem bugs. Para fazer isso, devemos rastrear a porcentagem de trabalho gasto na correção de bugs e gerenciar ativamente diminuir esse número.

Resumindo

  • Semelhante à pergunta sobre a equipe dedicada à inovação, esta é outra pergunta que tenho recebido muito em minhas sessões de coaching, portanto, sua resposta também pode interessar a mais pessoas. Neste caso, a resposta curta é NÃO. Seu código, seus bugs.
  • Se você herdar um sistema legado, terá que gerenciar um código que não escreveu. Gerenciar significa não apenas corrigir seus bugs, mas também trabalhar na melhoria e evolução do sistema legado, o que provavelmente incluirá uma estratégia de estrangulamento para mover gradualmente os recursos do sistema legado para a nova arquitetura.
  • Também não devemos usar porcentagem fixa de tempo alocada para corrigir bugs. É mais produtivo focar na criação de código de qualidade, sem bugs. Para fazer isso, devemos rastrear a porcentagem de trabalho gasto na correção de bugs e gerenciar ativamente esse número para diminuir.

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter.

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

Devemos ter uma equipe de inovação dedicada?

Essa é uma pergunta que tenho recebido muito nas minhas sessões de coaching, então imagino que sua resposta pode interessar a mais pessoas. A resposta curta é “não e sim” que, eu sei, não responde muito. É a famosa e não tão útil resposta “depende” usada para responder a muitas perguntas de gerenciamento de produtos. Então vou expandir a resposta “não e sim” trazendo alguns exemplos da minha experiência.

Não, não devemos ter uma equipe de inovação dedicada

Às vezes, somos tentados a criar uma equipe de inovação dedicada porque todas as nossas equipes existentes já têm os tópicos do dia-a-dia para cuidar. Eles não têm espaço em sua agenda para inovar, então vamos criar uma equipe separada para se concentrar em explorar inovações.

Bem, essa não é a mentalidade certa para se ter. Todas as nossas equipes existentes não devem simplesmente ter algum espaço para inovar, mas seu trabalho diário deve ser explorar inovações.

Como? As equipes de desenvolvimento de produto devem ser equipes de solução de problemas ou, como diz Marty Cagan, equipes de produto empoderadas, ou seja, recebem problemas para resolver e resultados para alcançar e o fazem criando soluções para esses problemas. Com um problema a ser resolvido e um resultado a ser alcançado em mãos, a equipe fica livre para experimentar diferentes opções de solução, e é exatamente assim que nascem as inovações.

Se forçarmos nossas equipes de desenvolvimento de produtos a operar no modo implementador de soluções ou, como Marty Cagan as chama, como equipes de funcionalidades, não haverá espaço para inovações. Eles estarão trabalhando na implementação de soluções criadas por outras pessoas, pessoas que não têm experiência e conhecimento suficientes do que é possível fazer com a tecnologia. Portanto, é muito difícil criar inovações com equipes operando no modo implementador de soluções.

Então, para estimular todas as suas equipes de desenvolvimento de produtos a inovar, elas precisam ter um objetivo, um problema para resolver, para que possam testar soluções diferentes e talvez chegar a soluções novas e inéditas.

Na Lopes, a maior imobiliária do Brasil, onde liderei o Lopes Labs, a equipe de tecnologia e inovação entre 2020 e 2022, usávamos OKRs para definir os objetivos e principais resultados que queríamos alcançar e acompanhamos esses objetivos e principais resultados semanalmente. Com isso as equipes ficavam livres para definir o que implementar para alcançar os principais resultados.

Tínhamos também hackdays trimestrais, 3 dias no início do trimestre quando o pessoal do Lopes Labs formava novas equipes temporárias para resolver os problemas propostos pelas próprias equipes. Muitas inovações interessantes nasceram durante os hackdays. Essa é uma técnica que também usei na Locaweb e no Gympass com resultados muito bons em termos de criação de inovações.

Sim, devemos ter uma equipe de inovação dedicada

Por outro lado, pode haver alguns problemas ou oportunidades que podem precisar de uma equipe dedicada. Problemas ou oportunidades que não estão no domínio central de nenhuma das equipes e podem ser uma distração para elas podem exigir uma nova equipe de inovação dedicada.

Na Lopes começamos a usar uma técnica emprestada de nossos amigos do iFood chamada equipes Jet Ski, para resolver esse tipo de problema que não era do domínio central de nenhuma das equipes. As equipes de jet ski são equipes pequenas e dedicadas, reunidas temporariamente para resolver esse tipo de problema. Escolhemos pessoas com conhecimento e experiência específicos para construir a equipe de Jet Ski e as deixamos focadas na solução do problema em questão. Com certeza eles farão falta em suas equipes originais, e precisamos levar isso em conta, ou seja, determinados objetivos e resultados chave de suas equipes originais podem não ser atingidos, o que precisa ser levado em consideração na construção de equipes de Jet Ski. outro aspecto a ser considerado é, se a equipe for bem sucedida na criação e implementação de uma solução para o problema, quem cuidará dessa solução quando a equipe de Jet Ski for desmontada e seus membros retornarem às suas equipes originais.

Outra maneira de criar uma nova equipe de inovação dedicada é criar uma unidade de negócios com uma gerente geral e algumas pessoas para lidar com um problema ou oportunidade específica. Utilizámos esta abordagem no Gympass quando criámos no 2º semestre de 2019 três novas unidades de negócio. Uma focado em vender Gympass para PMEs, outra para criar um marketplace de produtos e serviços para academias e estúdios, e uma terceira, que liderei como gerente geral, para explorar a oportunidade de criar um marketplace de apps de bem-estar que acabou se tornando o Gympass Wellness. Esta é normalmente uma abordagem mais permanente .Por esse motivo, ao decidir criar uma nova unidade de negócio é sempre importante definir como as pessoas que se deslocam para a nova unidade de negócio serão substituídas nas suas posições atuais.

Resumindo

  • Devemos ter uma equipe de inovação dedicada? é uma pergunta que recebo com frequência nas minhas sessões de coaching. A resposta curta é “não e sim”.
  • Não porque toda a equipe deve ter espaço para inovar. A equipe deve ter objetivos e problemas para resolver, e usar seu conhecimento para criar possíveis soluções para esses problemas a fim de alcançar os resultados. Estas soluções podem ser muito inovadoras se os times tiverem espaço para experimentar.
  • Sim, porque há circunstâncias em que problemas ou oportunidades que queremos abordar não estão no domínio central de nenhuma das equipes e podem ser uma distração para elas. É aí que podemos precisar de uma nova equipe de inovação dedicada. Já utilizei 2 técnicas para criar novas equipes de inovação dedicadas. Uma delas é uma técnica criada pelas equipes do iFood chamada de equipes Jet Ski. São equipes pequenas e dedicadas reunidas temporariamente para enfrentar esse tipo de problema. A outra é a criação de unidades de negócios, pequenas equipes permanentes que trabalharão focadas no problema ou na oportunidade.

Novidade: treinamento público sobre visão e estratégia

É por isso que estou lançando meu primeiro treinamento aberto ao público, para ajudar os líderes de produto a criarem a visão e estratégia de seus produtos. Na verdade, neste treinamento vamos fazer isso juntos. As vagas são muito limitadas, então garanta já a sua!

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter.

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

Apenas 7% das empresas tem times de liderança com experiência digital

Essa é uma das descobertas de um estudo feito por pesquisadoresdo CISR (Center for Information Systems Research) do MIT Sloan e publicado na edição da primavera de 2021 do MIT Sloan Management Review. O estudo foi feito com quase 17 mil executivos de 1.984 grandes empresas globais. Entre as empresas estudadas, o tamanho médio da equipe de liderança tem nove membros. No geral, apenas 17% dos membros individuais da equipe são experientes digitalmente.

Eles definem ser digitalmente experiente como ter uma compreensão, desenvolvida por meio da experiência e de educação, do impacto que as tecnologias emergentes têm no sucesso dos negócios.

Outras descobertas interessantes:

  • CIOs e CTOs são os executivos mais experientes digitalmente. Mas apenas cerca de 45% são digitalmente experientes.
  • Em termos de CEOs, COOs e heads de marketing, cerca de 23% deles são digitalmente experientes.
  • Executivos de vendas e CFOs têm 12% de conhecimento digital.
  • Em termos de indústrias, no topo, com 30% de executivos com experiência digital, temos mídia, software e telecomunicações.
  • Na base (1% de executivos com experiência digital): construção; artes, entretenimento e recreação; e agricultura, silvicultura, pesca e caça.
  • No meio (12% digitalmente experiente): finanças e seguros.

Por que isso importa?

De acordo com o estudo, ter um C-level digitalmente experiente impacta diretamente no resultado. Por exemplo, uma CEO com experiência digital junto com uma CFO com experiência digital que, em vez de atuar como um gatekeeper, pode ajudar a identificar quais investimentos digitais têm potencial para promover um desempenho inovador estão associados a um aumento de 6,7 pp no ​​crescimento da receita.

Neste estudo, os autores compararam o desempenho das 25% melhores equipes de liderança digitalmente experientes com os 25% inferiores, e as diferenças são impressionantes:

25% das equipes de liderança com maior experiência digital25% das equipes de liderança com menor experiência digital
% da receita de novos produtos lançados nos últimos três anos59%18%
% das receitas provenientas de cross-sell53%15%
Mudou da orientação de comando e controle para uma orientação de orientação e comunicação83%28%
Ter as pessoas se sentindo responsáveis pelos resultados gerados85%41%
Incentiva a inovação85%30%

Um chamado para todo o pessoal de produto e líderes de produto

Acredito que é nossa responsabilidade como pessoas de produto e líderes de produto ajudar a mudar isso. As pessoas de produto são digitalmente experiente, com uma compreensão profunda, desenvolvida por meio de experiência e educação, do impacto que as tecnologias emergentes têm no sucesso dos negócios.

No período em que liderei a transformação digital na Lopes, a maior imobiliária do Brasil, entre 2020 e 2022, uma coisa que ficou clara para mim é que precisávamos fazer a conexão entre negócios e tecnologia para que a empresa pudesse aproveitar ao máximo seu investimento em tecnologia.

Para ajudar a preencher essa lacuna, criei o conceito de digital drops e business drops. Todos os meses tínhamos dois momentos importantes na empresa:

  • Business Drops na Lopes Labs All-Hands: Lopes Labs é o nome da equipe de tecnologia e inovação que liderei na Lopes. Durante nosso All-Hands nossa equipe se reunia por cerca de 2 horas para comemorarmos nossos resultados, compartilharmos aprendizados e recebermos novos membros. Sempre separávamos cerca de 20 minutos para que as pessoas de negócio pudessem falar sobre suas áreas e conscientizar a equipe do Lopes Labs. Alguns exemplos dos tópicos que abordamos são Jornada do Corretor, O que é consórcio?, CrediPronto, LGPD e compliance, Mercado primário, Mercado secundário, franquias e Rede Lopes, O que é ser um companhia de capital aberto (RI), Organograma da Lopes, Comissões, Institucional, história e unidades de negócio, Update sobre o mercado imobiliário.
  • Digital Drops no Lopes Labs Update: todo mês reuníamos toda a empresa por uma hora para mostrar os resultados e conquistas recentes do Lopes Labs. Entre 5 a 10 minutos desta reunião eram dedicados ao compartilhamento de algum tema sobre desenvolvimento e gestão de produtos digitais. Abaixo estão alguns exemplos dos tópicos que abordamos:
Exemplo dos Digital Drops do Lopes Labs

Novidade: novo treinamento público sobre visão e estratégia

É por isso que estou lançando meu primeiro treinamento aberto ao público, para ajudar os líderes de produto a criarem a visão e estratégia de seus produtos. Na verdade, neste treinamento vamos fazer isso juntos. As vagas são muito limitadas, então garanta já a sua! Com 30% de desconto!

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter.

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

Coach de líderes de produto full-time

Há 3 meses, anunciei que estava encerrando meu ciclo como executivo full-time liderando o #LopesLabs, o time de tecnologia e inovação da Lopes Consultoria de Imóveis, e que eu ainda estava descobrindo meu foco no futuro.

Nesses mais de 30 anos de carreira, sou muito grato por ter tido uma jornada incrível, cheia de muito aprendizado. Comecei minha carreira em 1992 liderando minha própria startup, uma BBS que se tornou uma das primeiras provedoras de acesso à internet do Brasil. Depois disso, tive a honra e o privilégio de liderar equipes incríveis de desenvolvimento de produtos na Locaweb, Conta Azul, Gympass e, mais recentemente, na Lopes. Desde empresas de tecnologia, onde o produto desenvolvido pela equipe de desenvolvimento de produtos era o principal produto vendido pela empresa (minha própria startup, Locaweb e Conta Azul) até empresas onde o principal produto não era tecnologia (Gympass e Lopes). Foram mais de 30 anos de experiência operacional em desenvolvimento e gestão de produtos digitais.

Tenho compartilhado essa experiência e aprendizado em livros, palestras, coaching e sessões de consultoria há mais de 12 anos como uma atividade paralela. Devido a pandemia e a crescente cultura de reuniões virtuais, pude ajudar mais pessoas e empresas com essas minhas atividades paralelas e percebi que gosto muito de fazer isso. Por esse motivo, decidi transformar minha agitação lateral em minha ocupação em tempo integral:

Agora sou coach e advisor de produto em tempo integral.

Decidi ajudar mais pessoas e empresas a conectarem negócios e tecnologia por meio de educação, coaching e advisory em desenvolvimento e gerenciamento de produtos digitais.

Faço isso por meio de palestras e treinamentos in-company, sessões de coaching e advisory para líderes de produtos, além de fazer parte de conselhos consultivos, conforme descrito em detalhes na minha página sobre Serviços de Consultoria.

Novo treinamento aberto ao público

Para comemorar essa decisão, estou lançando meu primeiro treinamento aberto ao público, para ajudar as pessoas líderes de produto a criar visão e estratégia para seus produtos.

Sem a clareza da visão e da estratégia de seu produto é muito difícil, ou mesmo impossível, gerenciar seu produto. Como decidir onde colocar seu foco e energia? O que deixar para depois? Como mostrar para os stakeholders o que você pretende fazer com o produto? Como ter argumentos para dizer não para pedidos de novas funcionalidades em seu produto?

Aqui você terá tudo o que você precisa criar a visão e estratégia de seu produto digital:

  • Conceitos e ferramentas: Nos dois primeiros dias você conhecerá sobre vários temas importantes para te ajudar a criar a visão e estratégia de seu produto. Talvez você conheça alguns desses conceitos, mas é sempre bom revisar antes de colocar a mão na massa! Também compartilharei as ferramentas que uso para criar visão e estratégia de produto.
  • Mão na massa: Você terá uma semana para preparar a primeira versão da visão e estratégia de seu produto. Após essa uma semana, teremos dois dias, para você apresentar a visão e estratégia de seu produto para comentários e insights dos participantes.
  • Mentoria individual: Em seguida, você poderá agendar uma hora de mentoria individual comigo para falarmos sobre a visão e estratégia de seu produto, bem como para tratar quaisquer outros temas de gestão e desenvolvimento de produtos digitais.

Atenção: a turma é limitada a poucas pessoas com o objetivo de fomentar a participação de todos, principalmente na parte prática de apresentação das visões e estratégias dos produtos de cada participante.

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

Newsletter

Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter.

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente: