Este artigo é um trecho do livro “Transformação digital e cultura de produto: Como colocar a tecnologia no centro da estratégia da sua empresa“.

OKR e bônus financeiro

Um erro bastante comum que podemos cometer quando utilizamos OKRs é conectar o atingimento dos OKRs com algum tipo de bonificação financeira. Não devemos fazer isso pois quem define os OKRs são os times. Se atrelarmos algum tipo de recompensa financeira pelo atingimento de OKRs, obviamente o time vai definir OKRs mais fáceis de serem atingidos.

Devemos ter metas claramente definidas para pagamento de bônus. Os OKRs devem servir como ferramenta para atingimento dessas metas, e essas metas devem servir de foco para definição dos OKRs. Na Lopes, tínhamos PLR (participação nos lucros e resultados) com base em metas de receita e lucro, e definíamos OKRs que nos ajudassem a chegar a essas metas.

Escalando OKRs

Quando é uma única pessoa, ou um time pequeno, é fácil definir e implementar OKRs. Já em times grandes, com tribos e squads, definir e implementar OKRs pode ser uma tarefa bastante complicada. Minha recomendação nessa situação é que devemos ter alguém responsável por coordenar esse processo de definição dos OKRs, com o objetivo de ajudar os times a conectarem seus OKRs com os objetivos estratégicos da empresa, e de encontrar sinergias, dependências e sobreposições. Em uma tribo com 4 squads, cada squad pode definir seus OKRs, mas a(s) líder(es) da tribo deve(m) verificar se esses OKRs estão alinhados com os objetivos estratégicos e ajudar a resolver as dependências.

Quando eu estava na Lopes, eu tinha em meu time do Lopes Labs uma liderança de engenharia, uma liderança de produtos técnicos (dados e arquitetura), uma de marketing e 5 lideranças de tribos. Quando estávamos a duas semanas de terminar um trimestre e começar o seguinte, começávamos a trabalhar na definição dos OKRs do trimestre seguinte. Cada um desses líderes trabalhava com seus respectivos times na definição dos OKRs. Depois os trazíamos em nossa reunião de liderança, que acontecia 3 vezes por semana, na qual cada líder apresentava para todos os outros seus OKRs e discutíamos o alinhamento com nossos objetivos estratégicos, bem como eventuais dependências e sobreposições.

No 4º trimestre de 2020, o primeiro trimestre que rodamos com OKRs no Lopes Labs, a lista inicial completa tinha 45 objetivos com 130 KRs. Dessa lista completa, selecionávamos os OKRs que acompanharíamos em nossa reunião semanal, que ficaram em 12 objetivos e 53 KRs. Alguns objetivos estavam sobrepostos, e outros decidimos que eram objetivos muito específicos do time, e não haveria benefício em trazê-los para acompanhamento de todo o time.

Durante aquele trimestre, uma vez que definimos os OKRs, marcamos uma reunião com a diretoria da Lopes para apresentá-los e colher feedback. Aí fazíamos o check-in semanal somente entre nós, líderes do Lopes Labs. No trimestre seguinte, o 1º trimestre de 2021, mantivemos uma reunião com a diretoria para apresentar os OKRs, mas optamos por abrir a reunião de check-in semanal para todas as pessoas do Lopes Labs. Foi uma oportunidade de ter outras pessoas dos times apresentando os OKRs, e não somente a liderança. Já no 2º trimestre de 2021, decidimos não mais fazer a reunião de apresentação dos OKRs para a diretoria e optamos por convidar não só a diretoria, mas toda a liderança da Lopes para participar de nosso check-in semanal de OKRs.

Um ponto interessante para comentar é que o time de RH que acompanhava o Lopes Labs decidiu nos acompanhar no uso dos OKRs logo no primeiro trimestre em que começamos a utilizá-los, e compartilhava conosco seus objetivos e resultados-chaves. Depois o RH acabou levando essa ferramenta para o restante do RH e para outras áreas da empresa, como Operações e Jurídico.

Recomendação

OKR é uma ferramenta bastante poderosa para ajudar na execução da estratégia, mas, apesar de poderosa, é somente uma ferramenta. Ela existe para nos servir. Não somos nós que servimos aos OKRs. Tome cuidado com frases parecidas com “se não está nos OKRs, eu não vou fazer…”, pois demonstram que a pessoa está servindo à ferramenta. Outro ponto importante para tomar bastante cuidado é não atrelar o atingimento dos OKRs a algum tipo de bonificação financeira, para evitar a definição de OKRs muito tímidos, que pouco vão ajudar na execução da estratégia e no atingimento de sua visão.

Resumindo

• OKRs (objetivos e resultados-chaves) são uma ferramenta muito útil para nos ajudar a executar nossa estratégia para chegarmos cada vez mais próximos de nossa visão.
• Apesar de OKRs serem bastante conhecidos, é preciso tomar alguns cuidados, dentre eles: a periodicidade, principalmente a periodicidade de check-in; as métricas perversas; as métricas causa e efeito; os objetivos comuns como ferramenta para tornar um grupo de pessoas em um time; a possibilidade de usar OKRs para acompanhar iniciativas; os diferentes tipos de métrica (interna, de usuário e de negócio) e os perigos de usar OKRs para dar bônus financeiro.
• Para definirmos os OKRs, precisamos ter a visão, a estratégia e a estrutura de time definidas. Quem define os OKRs são os times, tendo a clareza de quais são os objetivos estratégicos que precisamos atingir.
• Para escalar OKRs e usar em estruturas com muitos times, será necessário ter alguém para fazer essa coordenação entre os times, ajudando-os a definirem OKRs alinhados com os objetivos estratégicos e identificando eventuais sinergias, dependências e sobreposições.

Transformação digital e cultura de produto

Esse artigo é mais um trecho do meu livro mais recente “Transformação digital e cultura de produto: Como colocar a tecnologia no centro da estratégia da sua empresa“, que vou também disponibilizar aqui no blog. Até o momento, já publiquei por aqui:

• Sobre o livro
• Parte 1: Conceitos
  • Capítulo 1: A tal da transformação digital – Projeto e Produto
  • Capítulo 2: Incerteza e transformação digital
  • Capítulo 3: Tipo de empresa
  • Capítulo 4: Tipo de empresa x maturidade digital
  • Capítulo 5: Modelos de negócio
  • Capítulo 6: Cultura ágil, digital e de produto
• Parte 2: Princípios
  • Capítulo 7: Entregas rápidas e frequentes – Medindo e gerenciando a produtividade – Estudo de caso: Grupo Dasa – Estudo de caso: Itaú Unibanco
  • Capítulo 8: Foco no problema – O Famoso Discovery de Produto – Por que o modelo “negócios demanda → tecnologia implementa” não funciona? – Estudo de Caso: Magazine Luiza
  • Capítulo 9: Entrega de resultado – Time Terceirizado ou Time Interno? – Estudo de Caso: Centauro
  • Capítulo 10: Mentalidade de ecossistema
• Parte 3: Ferramentas
  • Capítulo 11: Visão de Produto – Exemplos de visão de produto
  • Capítulo 12: Estratégia de Produto
  • Capítulo 13: Estrutura de time – Como estruturar times de desenvolvimento de produto mais eficazes – Times estruturais – Planilha de estrutura de time – Downsizing e layoffs – CTO + CPO – Internacionalização – Time terceirizado – Modelo de Tuckman – Dependência entre times – Devemos ter uma equipe de inovação dedicada? – Devemos ter uma equipe dedicada à correção de bugs? – Unidades de negócio – Por que bonificação individual não funciona em times de produto – O que faz um grupo de pessoas se comportar como um time?
  • Capítulo 14: OKRs e periodicidade – Métricas perversas, métricas causa e métricas efeito – Da visão aos OKRs: time, iniciativas e os tipos de métrica que importam – OKRs, bônus financeiro e como escalar para times grandes

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Treinamento e consultoria em gestão de produtos

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Podcast da Gyaco

Na Gyaco, acreditamos no poder das conversas para promover reflexão e aprendizado. Por isso, temos o podcast Produto em Pauta, com episódios toda quinta-feira.

A série principal é Mentorias: conversas com profissionais de produto, partindo da ideia de que as perguntas de uma pessoa muitas vezes são as perguntas de muitas outras. Exploramos desafios concretos e transformamos experiência em aprendizados práticos que você pode aplicar no seu próprio contexto.

Disponível no YouTube e no Spotify. Gravado em português e, no YouTube, com legendas em inglês.

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• Transformação digital e cultura de produto: Como colocar a tecnologia no centro da estratégia de sua empresa
• Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto.
• Gestão de produtos: Como aumentar as chances de sucesso do seu software.
• Guia da Startup: Como startups e empresas estabelecidas podem criar produtos de software rentáveis.