Full-time product leadership coach

3 months ago I announced that I was ending my full-time executive role leading Lopes’s digital transformation efforts, and I was still figuring out my focus moving forward.

I’m very fortunate to have had an amazing journey, full of learning experiences. I started my career in 1992 leading my own startup, a BBS that became one of Brazil’s first internet access providers. After that, I had the honor and privilege of leading amazing product development teams at Locaweb, Conta Azul, Gympass, and, most recently, Lopes. From pure tech companies, where the product developed by the product development team was the main product sold by the company (my own startup, Locaweb, and Conta Azul) to companies where the main product was not technology (Gympass and Lopes). 30+ years of operational experience in digital product development and management.

I’ve been sharing this experience and learnings in books, talks, coaching, and advisory sessions for more than 12 years as a side hustle. Due to the pandemic and the increasing virtual meeting culture, I was able to help more people and companies with my side hustle and I realized I really enjoyed doing this. For this reason, I decided to turn my side hustle into my full-time occupation:

I’m now a full-time coach and advisor on digital product development and management.

I decided to help more people and companies to bridge the gap between business and technology through education, coaching, and advisory services on digital product development and management.

I do this through in-company talks and training, coaching and advisory sessions for product leaders as well as being part of advisory boards, as described in detail on my Advisory Services page.

New public training

To celebrate this decision, I’m launching my very first public training, to help product leaders create vision and strategy for their products.

Without the clarity of a product vision and strategy, it is very difficult, if not impossible, to manage a product. How do you decide where to put your focus and energy? What to leave for later? How to show stakeholders what you intend to do with the product? How to have arguments to say no to requests for new features in your product?

In this training you will have everything you need to create your digital product vision and strategy:

  • Concepts and tools: In the first two days you will learn about several important topics to help you create your product vision and strategy. Maybe you know some of these concepts, but it’s always good to review before getting your hands dirty! I will also share the tools I use to create product vision and strategy.
  • Hands-on: You will have a week to prepare the first version of your product vision and strategy. After this one week, we will have two days for you to present your product vision and strategy for participant comments and insights.
  • One-on-one mentoring: You can then schedule a one-on-one mentoring time with me to talk about your product vision and strategy, as well as any other digital product management and development topics.

Attention: the class is limited to a small group people in order to encourage everyone’s participation, especially in the practical part of presenting the visions and strategies of each participant’s products.

The class will be in Portuguese. If you don’t speak Portuguese, please let me know and, if there’s interest, I’ll schedule a session in English.

Digital product education, coaching and advisory

I’ve been helping companies bridge the gap between business and technology through education, coaching, and advisory services on digital product development and management. Check here how I can help you and your company.

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Digital Product Management Books

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success, solve its user’s problems and achieve the company objectives? Check out my Digital Product Management bundle with my 3 books where I share what I learned during my 30+ years of experience in creating and managing digital products:

You can also acquire the books individually, by clicking on their titles above.

Coach de líderes de produto full-time

Há 3 meses, anunciei que estava encerrando meu ciclo como executivo full-time liderando o #LopesLabs, o time de tecnologia e inovação da Lopes Consultoria de Imóveis, e que eu ainda estava descobrindo meu foco no futuro.

Nesses mais de 30 anos de carreira, sou muito grato por ter tido uma jornada incrível, cheia de muito aprendizado. Comecei minha carreira em 1992 liderando minha própria startup, uma BBS que se tornou uma das primeiras provedoras de acesso à internet do Brasil. Depois disso, tive a honra e o privilégio de liderar equipes incríveis de desenvolvimento de produtos na Locaweb, Conta Azul, Gympass e, mais recentemente, na Lopes. Desde empresas de tecnologia, onde o produto desenvolvido pela equipe de desenvolvimento de produtos era o principal produto vendido pela empresa (minha própria startup, Locaweb e Conta Azul) até empresas onde o principal produto não era tecnologia (Gympass e Lopes). Foram mais de 30 anos de experiência operacional em desenvolvimento e gestão de produtos digitais.

Tenho compartilhado essa experiência e aprendizado em livros, palestras, coaching e sessões de consultoria há mais de 12 anos como uma atividade paralela. Devido a pandemia e a crescente cultura de reuniões virtuais, pude ajudar mais pessoas e empresas com essas minhas atividades paralelas e percebi que gosto muito de fazer isso. Por esse motivo, decidi transformar minha agitação lateral em minha ocupação em tempo integral:

Agora sou coach e advisor de produto em tempo integral.

Decidi ajudar mais pessoas e empresas a conectarem negócios e tecnologia por meio de educação, coaching e advisory em desenvolvimento e gerenciamento de produtos digitais.

Faço isso por meio de palestras e treinamentos in-company, sessões de coaching e advisory para líderes de produtos, além de fazer parte de conselhos consultivos, conforme descrito em detalhes na minha página sobre Serviços de Consultoria.

Novo treinamento aberto ao público

Para comemorar essa decisão, estou lançando meu primeiro treinamento aberto ao público, para ajudar as pessoas líderes de produto a criar visão e estratégia para seus produtos.

Sem a clareza da visão e da estratégia de seu produto é muito difícil, ou mesmo impossível, gerenciar seu produto. Como decidir onde colocar seu foco e energia? O que deixar para depois? Como mostrar para os stakeholders o que você pretende fazer com o produto? Como ter argumentos para dizer não para pedidos de novas funcionalidades em seu produto?

Aqui você terá tudo o que você precisa criar a visão e estratégia de seu produto digital:

  • Conceitos e ferramentas: Nos dois primeiros dias você conhecerá sobre vários temas importantes para te ajudar a criar a visão e estratégia de seu produto. Talvez você conheça alguns desses conceitos, mas é sempre bom revisar antes de colocar a mão na massa! Também compartilharei as ferramentas que uso para criar visão e estratégia de produto.
  • Mão na massa: Você terá uma semana para preparar a primeira versão da visão e estratégia de seu produto. Após essa uma semana, teremos dois dias, para você apresentar a visão e estratégia de seu produto para comentários e insights dos participantes.
  • Mentoria individual: Em seguida, você poderá agendar uma hora de mentoria individual comigo para falarmos sobre a visão e estratégia de seu produto, bem como para tratar quaisquer outros temas de gestão e desenvolvimento de produtos digitais.

Atenção: a turma é limitada a poucas pessoas com o objetivo de fomentar a participação de todos, principalmente na parte prática de apresentação das visões e estratégias dos produtos de cada participante.

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho ajudado empresas a conectar negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

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Escrevo reguIarmente sobre gestão de produtos, desenvolvimento de produtos, liderança de produtos digitais e transformação digital. Vc pode receber uma notificação por email sempre que eu publicar algo novo, sem depender dos algoritmos de notificação de redes sociais. Basta assinar minha newsletter:

Gestão de produtos digitais

Você trabalha com produtos digitais? Quer saber mais sobre como gerenciar um produto digital para aumentar suas chances de sucesso, resolver os problemas do usuário e atingir os objetivos da empresa? Confira meu pacote de gerenciamento de produto digital com meus 3 livros, onde compartilho o que aprendi durante meus mais de 30 anos de experiência na criação e gerenciamento de produtos digitais. Se preferir, pode comprar os livros individualmente:

How to measure a company’s digital maturity?

In my last article, I discussed the digital maturity of a company, which means how much the company has been investing in digital products to potentialize its results and how much the results have been actually potentialized by digital efforts.

Even though it is a clear definition, we can go a bit deeper to understand and even quantify the digital maturity of a company.

Digital maturity and product culture

Product culture means the set of values and behaviors that enables the digital product to generate the best results for the company while solving customer problems.

There are 4 main values/behaviours that are mandatory to any company that builds successful digital products:

1. Release early and often

The sooner we present the product to our users, the better, as we can receive feedback from real users who will be able to use the product in their own context. In this article, I explain the 4 reasons why it is so important to release early and often: (i) this is the moment of truth, (ii) so you avoid the excess of features, (iii) to accelerate the return of the investment and (iv) to avoid the perils of the cone of uncertainty.

To measure if the product development team is releasing early and often, we need to measure the number and frequency of deploys. A company called DORA (DevOps Research and Assessment), acquired by Google in 2018, have been researching the DevOps and SRE practices used by companies since 2015 and was able to categorize companies’ software delivery and operational performance based on 4 factors:

  • Deploy frequency: how often does your organization deploy code to production or release it to end users?
  • Lead time: what is your lead time for changes (that is, how long does it take to go from code committed to code successfully running in production)?
  • Time to restore: how long does it generally take to restore service when a service incident or a defect that impacts users occurs (for example, unplanned outage, service impairment)?
  • Change fail percentage: what percentage of changes to production or releases to users result in degraded service (for example, lead to service impairment or service outage) and subsequently require remediation (for example, require a hotfix, rollback, fix forward, patch)?

Based on the answers, it is possible to have a software delivery performance metric, as detailed below:

Software delivery performance metric

DORA was able to gather during the seven years of research more than 32,000 survey responses from industry professionals and noticed an interesting evolution:

Evolution of the software delivery performance metric over the years

You can answer these questions directly on their site to check how your team is doing.

The more a product development team gets closer to the elite level described above, the more the company is digitally mature in this value/behaviour.

2. Focus on the problem

As explained in this article, a very important step in creating a good solution is understanding the problem. When we hear about a problem, we immediately start thinking about solutions. However, the more time we spend learning about the problem, the easier it will be to find a solution, and chances are good that this solution will be simpler and faster to implement than the first solution we thought of.

Solution implementation teams are teams working on implementing a solution designed by someone else. Problem-solving teams are teams that work to deeply understand the causes of the problem, the context, and the motivation that people have to solve it. In doing so, they are able to implement the best solution for the problem at hand.

I’ve been working for quite some time in companies undergoing a digital transformation or which have people, including C-level, not familiar with digital product development methods. One of the biggest challenges in companies undergoing digital transformation is moving from a “business demands => technology implements” mindset into a “business brings problems/needs => technology works on understanding these problems/needs with the user, testing solution hypothesis, and implementing a validated solution hypothesis” mindset.

How can we measure how much a product development team is focused on problems? My suggestion is to look into the past 10 to 20 things that the team implemented and check how the need for each of the things implemented arrived for the product development team. Did it arrive as a feature request, i.e., a solution implementation request? Or did it arrive as a problem to be solved? The more things arrived to the product development team as problems to be solved, the more the company is digitally mature in this value/behaviour.

3. Result delivery

Besides being able to deliver early and often and be focused on problems, the product development team has to deliver results. Business results as well as results for the client and user of the product. I discussed this value in this article, where I made it clear that delivering features is not a result. All features are a means that serves an end, the achievement of a business objective. It is very important that we have clear business objectives. Ideally, business objectives should be connected to the bottom line, i.e., increasing revenue and/or decreasing costs.

How can we measure how much a product development team is delivering results? My recommendation is to take a look at this product development team’s OKRs. The objectives and key results must be connected to the company’s results and the customers’ results. If we find OKRs that are tasks or OKRs that are metrics, but metrics that are not connected to the company and customers’ results, it is clear that the product development team is not focused on delivering results. Normally, a product development team has more than one objective and more than 3 key results. We can analyze all objectives and key results to check their connection with company and customer results as a yes or no. The more yes we find, i.e., the more objectives and key results we find connected to company and customer results, the more the company is digitally mature in this value/behaviour.

4. Ecosystem mindset

This value/behaviour means making decisions that create value for all actors of the ecosystem where the business operates. These decisions cannot harm any of the participants of the ecosystem. In this article I explained it at length with an example from Gympass. If the company is a platform or a marketplace, this value/behaviour is quite easy to understand, but it also applies if the business does not operate as a platform or marketplace. If you are a business with one type of customer, the ecosystem is formed by the customer and the business, and this value/behaviour means that you cannot make decisions that benefit the business but harm the customer or vice-versa. You can make decisions that benefit that business and doesn’t affect the customer, but you cannot harm the customer. And vice-versa, you cannot harm the business in benefit of the customer. This value/behaviour builds on top of the customer-centric concept but expand it to include all different customers and the business in this mindset.

How can we measure if the company has an ecosystem mindset? My suggestion in this case is to analyze the last 10 to 20 decisions made and check to whom they brought value and if any of them generated a negative impact in any of the participants of the ecosystem.

How to measure a company’s digital maturity?

Usijng the above values and behaviours, we can assess how digitally mature is a company and, more importantly, define what should be our focus areas to improve it digital maturity. Answer the 4 questions below to self-assess your digital maturity.

Release early and often: after taking the DORA’s DevOps quick check on the 4 factors (deploy frequency, lead time, time to restore and change fail percentage), how do you rank?

(a) Elite

(b) High

(c) Medium

(d) Low

Focus on the problem: how much of the product development team deliveries originated from solution implementation requests?

(a) 0%

(b) Less than 5%

(c) Between 5% and 50%

(d) More than 50%

Result delivery: How much of the product development team’s OKRs are connected to company’s objectives?

(a) All of them!

(b) More than 90%

(c) Between 50% and 90%

(d) Less than 50%

Ecosystem mindset: How much of the latest decisions impacted negatively one of the actors of the ecosystem?

(a) 0%

(b) Less than 5%

(c) Between 5% and 50%

(d) More than 50%

Now, for each (a) add 4 points, for each (b) add 3 points, for each (c) add 2 points and for each (d) add 1 point. The total indicates your digital maturity:

Digital maturity
13 or more pointsHigh: Congratulations. You have high digital maturity. This means that your company has been investing in digital products to potentialize its results and your company’s results have been greatly potentialized by digital efforts. Your focus now should be on constantly evolving you digital capabilities.
Between 12 and 6 pointsMedium: You are on the right path. Your company is starting to invest in digital products to potentialize its results and you are starting to see your company’s results being actually potentialized by digital efforts. Hopefully, by answering the above questions, you now have a good understanding on where to focus to increase your digital maturity and, consequently, improve your results from your digital products.
5 or fewer pointsLow: You are starting your digital journey. Your company is investing a bit in digital products to potentialize its results and you have not yet seen much of your company’s results being actually potentialized by digital efforts. The recommendation for you is that you should continue investing in building your digital product culture so you can get more and more results from your investment.

So there you have it, a simple way to assess your digital maturity.

Real life examples

I joined Gympass in mid-2018 and when I joined, it was clear there was room for improvement on our digital maturity. The same happened when I joined Lopes in mid-2020. In both cases we focused on improving the behaviours that could bring us to an incresced digital maturity.

Disclaimers and final remarks:

  • The examples above are from what I recall from the time I worked in these companies. Ideally, this type of assessment should be done considering current behaviours with answers from the leaders of the company and the product development team. This assessment should be made periodically, every 6 months or every year.
  • It is possible to have companies with the same digital maturity score, but with different behaviours to focus in terms of what to do to improve the digital maturity, as are the cases of Gympass and Lopes in the examples above.
  • More important than to know the digital maturity stage a company is or the score it has, is to know what are the main areas that the company and the product development team should focus to improve its digital maturity.
  • Knowing and improving digital maturity is just a tool, not an objective. It is a tool to help a company extract more its digital efforts. It’s a tool to help a company achieve its objectives and resultts.

Summing up

  • Digital maturity of a company means how much the company has been investing in digital products to potentialize its results and how much the results have been actually potentialized by digital efforts.
  • To measure digital maturity, we need to assess how the company is in each of the 4 values and behaviours of its digital product culture. Release early and often. Focus on the problem. Result delivery. Ecosystem mindset.
  • Knowing and improving digital maturity is just a tool, not an objective. It is a tool to help a company extract more from its digital efforts. It’s a tool to help a company achieve its objectives and resultts.

Digital product education, coaching and advisoring

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Como medir a maturidade digital de uma empresa?

No meu último artigo, abordei a maturidade digital de uma empresa, ou seja, o quanto a empresa vem investindo em produtos digitais para potencializar seus resultados e o quanto seus resultados foram realmente potencializados pelos esforços digitais.

Mesmo sendo uma definição clara, podemos ir um pouco mais fundo para entender e até quantificar a maturidade digital de uma empresa.

Maturidade digital e cultura do produto

Cultura de produto significa o conjunto de valores e comportamentos que permite que o produto digital gere os melhores resultados para a empresa enquanto resolve os problemas dos clientes.

Existem 4 valores/comportamentos principais que são obrigatórios para qualquer empresa que construa produtos digitais de sucesso:

1. Entregas antecipadas e frequentes

Quanto mais cedo apresentarmos o produto aos nossos usuários, melhor, pois poderemos receber feedback de usuários reais que poderão usar o produto em seu próprio contexto. Neste artigo, explico as 4 razões pelas quais é tão importante lançar cedo e com frequência: (i) este é o momento da verdade, (ii) para evitar o excesso de recursos, (iii) para acelerar o retorno do investimento e (iv) evitar os perigos do cone de incerteza.

Para medir se a equipe de desenvolvimento de produtos está lançando com antecedência e com frequência, precisamos medir o número e a frequência dos lançamentos. Uma empresa chamada DORA (DevOps Research and Assessment), adquirida pelo Google em 2018, vem pesquisando as práticas de DevOps e SRE utilizadas pelas empresas desde 2015 e conseguiu categorizar a entrega de software e o desempenho operacional das empresas com base em 4 fatores:

  • Frequência de deploy: com que frequência sua organização coloca código em produção e libera para usuários finais?
  • Lead time: qual é o seu lead time para mudanças (ou seja, quanto tempo leva para ir do código desenvolvido para o código sendo executado com sucesso em produção)?
  • Tempo para restaurar: quanto tempo geralmente leva para restaurar o serviço quando ocorre um incidente de serviço ou um defeito que afeta os usuários (por exemplo, interrupção não planejada, deficiência de serviço)?
  • Percentual de falha de alteração: qual porcentagem de alterações em produção ou lançamentos para usuários resulta em serviço degradado (por exemplo, tempo até a deficiência ou interrupção do serviço) e, posteriormente, exige correção (por exemplo, exigir um hotfix, rollback, fix forward, patch)?

Com base nas respostas, é possível ter uma métrica de desempenho de entrega de software, conforme detalhado abaixo:

Métrica de performance de entrega de software

A DORA conseguiu reunir durante os sete anos de pesquisa mais de 32.000 respostas de profissionais do setor e notou uma evolução interessante:

Evolução da métrica de desempenho de entrega de software ao longo dos anos

Você pode responder a essas perguntas diretamente no site deles para verificar como estão se saindo.

Quanto mais uma equipe de desenvolvimento de produto se aproxima do nível de elite descrito acima, mais a empresa está digitalmente madura nesse valor/comportamento.

2. Foco no problema

Conforme explicado neste artigo, um passo muito importante na criação de uma boa solução é entender o problema. Quando ouvimos falar de um problema, imediatamente começamos a pensar em soluções. No entanto, quanto mais tempo passamos aprendendo sobre o problema, mais fácil será encontrar uma solução, e as chances são boas de que essa solução seja mais simples e rápida de implementar do que a primeira solução que pensamos.

As equipes de implementação de soluções são equipes que trabalham na implementação de uma solução criada por outra pessoa. Equipes de resolução de problemas são equipes que trabalham para entender profundamente as causas do problema, o contexto e a motivação que as pessoas têm para resolvê-lo. Ao fazer isso, eles são capazes de implementar a melhor solução para o problema em questão.

Trabalho há algum tempo em empresas em transformação digital ou que possuem pessoas, inclusive C-level, não familiarizadas com métodos de desenvolvimento de produtos digitais. Um dos maiores desafios das empresas em transformação digital é passar de uma mentalidade de “negócios demanda => tecnologia implementa” para uma mentalidade de “negócio traz problemas/necessidades => tecnologia trabalha na compreensão desses problemas/necessidades com o usuário, testando hipóteses de solução e implementando uma hipótese de solução validada”.

Como podemos medir o quanto uma equipe de desenvolvimento de produto está focada em problemas? Minha sugestão é examinar as últimas 10 a 20 funcionalidades que a equipe implementou e verificar como a necessidade de cada uma das funcionalidades implementadas chegou à equipe de desenvolvimento do produto. Chegou como uma solicitação de funcionalidade, ou seja, uma solicitação de implementação de solução? Ou chegou como um problema a ser resolvido? Quanto mais coisas chegam à equipe de desenvolvimento de produtos como problemas a serem resolvidos, mais a empresa está digitalmente madura nesse valor/comportamento.

3. Entrega de resultados

Além de ser capaz de entregar com antecedência e com frequência e estar focado em problemas, a equipe de desenvolvimento de produto tem que entregar resultados. Resultados de negócios, bem como resultados para o cliente e usuário do produto. Discuti esse valor neste artigo, onde deixei claro que entregar funcionalidades não é um resultado. Todas as funcionalidades são um meio que serve a um fim, o atingimento de um objetivo de negócio. É muito importante que tenhamos objetivos de negócio bem claros. Idealmente, os objetivos de negócio devem estar conectados ao resultado final, ou seja, aumentar a receita e/ou diminuir os custos.

Como podemos medir o quanto uma equipe de desenvolvimento de produtos está entregando resultados? Minha recomendação é dar uma olhada nos OKRs desta equipe de desenvolvimento de produto. Os objetivos e os resultados-chave devem estar ligados aos resultados da empresa e aos resultados dos clientes. Se encontrarmos OKRs que são tarefas ou OKRs que são métricas, mas métricas que não estão ligadas aos resultados da empresa e dos clientes, fica claro que a equipe de desenvolvimento de produtos não está focada em entregar resultados. Normalmente, uma equipe de desenvolvimento de produto tem mais de um objetivo e mais de 3 resultados-chave. Podemos analisar todos os objetivos e resultados-chave para verificar sua conexão com os resultados da empresa e do cliente como um sim ou não. Quanto mais sim encontramos, ou seja, quanto mais objetivos e resultados-chave encontramos ligados aos resultados da empresa e do cliente, mais a empresa está digitalmente madura nesse valor/comportamento.

4. Mentalidade de ecossistema

Esse valor/comportamento significa tomar decisões que criem valor para todos os atores do ecossistema onde a empresa atua. Essas decisões não podem prejudicar nenhum dos participantes do ecossistema. Neste artigo eu expliquei detalhadamente com um exemplo do Gympass da aplicação da mentalidade de ecossistema na prática. Se a empresa for uma plataforma ou marketplace, esse valor/comportamento é bastante fácil de entender, mas também se aplica se o negócio não é plataforma nem marketplace. Se você é um negócio com um tipo único de cliente, o ecossistema é formado pelo cliente e pelo seu negócio, e esse valor/comportamento significa que você não pode tomar decisões que beneficiem o negócio mas prejudiquem o cliente ou vice-versa. Você pode tomar decisões que beneficiem esse negócio e não afetem o cliente, mas não pode tomar decisões que prejudicam o cliente. E vice-versa, você não pode prejudicar o negócio em benefício do cliente. Esse valor/comportamento se baseia no conceito centrado no cliente, mas o expande para incluir todos os diferentes clientes e o o próprio negócio nessa mentalidade.

Como podemos medir se a empresa tem uma mentalidade ecossistêmica? Minha sugestão neste caso é analisar as últimas 10 a 20 decisões tomadas e verificar para quem elas agregaram valor e se alguma delas gerou impacto negativo em algum dos participantes do ecossistema.

Como medir a maturidade digital de uma empresa?

Utilizando os valores e comportamentos acima, podemos avaliar o quão madura digitalmente é uma empresa e, mais importante, definir quais devem ser nossas áreas de foco para melhorar sua maturidade digital. Responda as 4 perguntas abaixo para auto-avaliar sua maturidade digital.

Entregas antecipadas e frequentes: depois de fazer a verificação rápida do DevOps da DORA nos 4 fatores (frequência de deploy, lead time, tempo para restaurar e percentual de falhas de alteração), como você se classifica?

(a) Elite

(b) Alta

(c) Médio

(d) Baixo

Foco no problema: quanto das entregas da equipe de desenvolvimento de produtos originou-se de solicitações de implementação de soluções?

(a) 0%

(b) Menos de 5%

(c) Entre 5% e 50%

(d) Mais de 50%

Entrega de resultados: quanto dos OKRs da equipe de desenvolvimento de produtos estão ligados aos objetivos da empresa?

(a) Todos!

(b) Mais de 90%

(c) Entre 50% e 90%

(d) Menos de 50%

Mentalidade de ecossistema: quanto das últimas decisões impactaram negativamente um dos atores do ecossistema?

(a) 0%

(b) Menos de 5%

(c) Entre 5% e 50%

(d) Mais de 50%

Agora, para cada (a) adicione 4 pontos, para cada (b) adicione 3 pontos, para cada (c) adicione 2 pontos e para cada (d) adicione 1 ponto. O total indica sua maturidade digital:

Maturidade digital
13 pontos ou maisAlta: Parabéns. Você tem alta maturidade digital. Isso significa que sua empresa vem investindo em produtos digitais para potencializar seus resultados e os resultados de sua empresa foram muito potencializados pelos esforços digitais. Seu foco agora deve estar em constante evolução de suas habilidades digitais.
Entre 12 e 6 pontosMédio: Você está no caminho certo. Sua empresa está começando a investir em produtos digitais para potencializar seus resultados e você está começando a ver os resultados da sua empresa sendo realmente potencializados pelos esforços digitais. Espero que, respondendo as perguntas acima, você tenha agora um bom entendimento sobre onde focar para aumentar sua maturidade digital e, consequentemente, melhorar seus resultados com seus produtos digitais.
5 pontos ou menosBaixo: Você está iniciando sua jornada digital. Sua empresa está investindo um pouco em produtos digitais para potencializar seus resultados e você ainda não viu muito dos resultados da sua empresa sendo realmente potencializados pelos esforços digitais. A recomendação para você é que continue investindo na construção de sua cultura de produto digital para que possa obter cada vez mais resultados com seu investimento.

Então aí está, uma maneira simples de avaliar sua maturidade digital.

Exemplos da vida real

Entrei no Gympass em meados de 2018 e, quando entrei, ficou claro que havia espaço para melhorias em nossa maturidade digital. O mesmo aconteceu quando me juntei à Lopes em meados de 2020. Em ambos os casos, focamos em melhorar os comportamentos que poderiam nos levar a uma crescente maturidade digital.

Alguns comentários finais importantes:

  • Os exemplos acima são do que me lembro da época em que trabalhei nessas empresas. O ideal é que esse tipo de avaliação seja feita considerando os comportamentos atuais com respostas dos líderes da empresa e da equipe de desenvolvimento de produtos. Essa avaliação deve ser feita periodicamente, a cada 6 meses ou a cada ano.
  • É possível ter empresas com o mesmo score de maturidade digital, mas com comportamentos diferentes para focar no que fazer para melhorar a maturidade digital, como são os casos de Gympass e Lopes nos exemplos acima.
  • Mais importante do que conhecer o estágio de maturidade digital de uma empresa ou a pontuação que ela possui, é saber quais são as principais áreas que a empresa e a equipe de desenvolvimento de produtos devem focar para melhorar sua maturidade digital.
  • Conhecer e melhorar a maturidade digital é apenas uma ferramenta, não um objetivo. É uma ferramenta para ajudar uma empresa a extrair mais seus esforços digitais. É uma ferramenta para ajudar uma empresa a atingir seus objetivos e resultados.

Resumindo

  • A maturidade digital de uma empresa significa o quanto a empresa vem investindo em produtos digitais para potencializar seus resultados e o quanto os resultados foram realmente potencializados pelos esforços digitais.
  • Para medir a maturidade digital, precisamos avaliar como a empresa está em cada um dos 4 valores e comportamentos de sua cultura de produto digital. Entrega antecipada e frequente. Foco no problema. Entrega de resultado. Mentalidade de ecossistema.
  • Conhecer e melhorar a maturidade digital é apenas uma ferramenta, não um objetivo. É uma ferramenta para ajudar uma empresa a extrair mais de seus esforços digitais. É uma ferramenta para ajudar uma empresa a atingir seus objetivos e resultados.

Educação, treinamento e aconselhamento em gestão de produtos digitais

Tenho conectado negócios e tecnologia por meio de educação, treinamento e aconselhamento em gestão e desenvolvimento de produtos digitais. Ajudo líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

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Gestão de produtos digitais

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What is the difference between product marketing and product management?

Outside the technology and software industry, it is common to find the product marketing function as one of the product management functions. That is, product management is seen as part of marketing, so much so that the term product management in Wikipedia says:

Product Management on Wikipedia
Product management is a function of a company’s organizational life cycle that deals with planning, budgeting, and disseminating a product or set of products at all stages of that product’s life cycle. This role is comprised of two roles, product development and product marketing, which are different but complementary efforts to maximize revenue, market share, and margins. The product manager is usually responsible for analyzing market conditions and defining the functionality of a product.
Source: Wikipedia

In the technology and software industry, especially in the digital product industry, these functions, while still closely linked, are usually separate. Product management is responsible for product definition and development, along with the UX and engineering teams, while product marketing is responsible for telling the world about this product.

Product Management

In order to define in detail the product or feature to be developed, the product manager needs to know the users of their product, their problems and needs very well. With this information in hand, she can tell in detail how it should be. With the help of an interaction designer, they can draw what it will look like, and how it will solve the problem or meet the needs of users.

One can imagine that, throughout the process of defining and building the product, many decisions will have to be made by the product manager, who is responsible for making them always think about what is best for their user, making them reach their needs and goals with that product, and also for the company that owns the product, which also has its goals. The product is a way for the company to achieve these goals, as explained in the Growth: what is a roadmap? Chapter.

Product Marketing

In order to tell the world about the product, the product marketing person must also know its users, their problems and needs. This knowledge is critical to helping the marketing manager define the content and shape of his product message.

Another important element to help define this message is the knowledge of the market where the product is inserted, ie, which competitors have similar products, and who has products that, even if not similar to yours, can replace it. What are the differences between your product in relation to these others? Why should your users choose your product, not the competitor’s one? These are the issues that product marketing has to worry about.

Product Marketing and Product Management

Although the functions are quite distinct, there are many areas of contact and even much overlap. In 1960, Edmund Jerome McCarthy, a marketing professor at Michigan State University, proposed the concept of Marketing Mix, popularized by Philip Kotler, which is a set of tools used by the marketing function, with the famous 4 Ps:

  1. Product: refers to the product itself and how it solves a problem or meets a need for a set of people.
  2. Price: at what price this product will be sold? Here we are not talking only about the list price, but also the promotional launch price, discounts for resellers, and so on. Ie, all pricing and pricing conditions for the product.
  3. Promotion: how are we going to tell the world about this product, and how it is able to solve the problem or meet the needs of a set of people? When we think about promotion, the first tool that comes to our minds is advertisement. However, there are many other tools like webinars, events, and even naming. The name of the product, or feature, is a very important promotion tool, especially when we think that people search for products in search engines.
  4. Place: where this product will be made available and sold. Through web? Only through the sales team? Resellers? A combination of the 3 options? Embedded in someone else’s product?

The product is clearly the responsibility of the product manager, but that does not mean that the marketing manager cannot follow the process of its development. By the way, following this process will give your product marketing many important elements to help her tell the world about it.

In some companies, the product manager is responsible for pricing, but usually, this definition, as well as the definition of pricing conditions, is the responsibility of product marketing. They should work closely with the product manager on these settings, as she has a lot of information that can help, which includes not only pricing but also whether there are more expensive or cheaper versions or even additional paid features. Knowledge of the customer and how much he values ​​the solution to his problem, or the fulfillment of his needs, is essential for defining pricing conditions.

Defining the form and content of product communication, which also includes defining the name, is the responsibility of product marketing, as is the definition of sales channels, ie where the product will be sold: via the web, by the sales force, by sales channels, or a combination of these 3 ways.

Thus, using the 4 Ps of Marketing Mix, we could illustrate this division of responsibilities as follows:

4Ps and the division of responsabilities

Shared Metrics

I’ve talked a lot about metrics from Chapter Growth: be a “data geek” to Chapter Growth: thoughts on metrics. All metrics discussed in these 4 chapters will be shared between the product manager and the product marketing.

The product manager should have a strong focus on product usage metrics such as NPS, churn, and engagement. Marketing will focus more on revenue metrics such as CAC, LTV, revenue, and new sales. The important thing to know is that product managers and product marketers have different focuses, but the metrics are shared. That is, product marketing must also monitor and care about engagement metrics, just as the product manager must monitor and care about revenue metrics.

Concluding

As seen throughout this chapter, product marketing, and product management are very distinct functions, being the first responsible for defining how the product will be commercially offered and telling the world about it, while the second has a responsibility to define in detail what the product will be. Although they are quite distinct, they must work very closely together, because the work of one is the input of the work of the other (and vice versa).

As I commented throughout the book, the product core team is a multidisciplinary team, containing the trio of product manager roles, UX people, and engineers. At Locaweb, we added a fourth element to this team: product marketers, so that they participate in the process of developing their inputs, and take some of the elements that will be useful in doing their job of communicating to the world about the product.

Upon entering ContaAzul, I realized that although there was marketing, there was no product marketing and it was easy to see the lack that this function makes in product development. Before we had people playing the role of product marketing, we intended to develop an app for the small business owner to take pictures of his tax documents and send them to his accountant to keep in the company’s accounts.

Each person I spoke to referred to this new product under a different name. File Manager, Document Manager, File Exchange were some of the names I heard. The name is a communication tool that the product marketing manager has to communicate to the world about his product. A more self-explanatory name helps the customer understand the new product and can greatly improve SEO.

At Gympass we felt the same need and recently hired product marketers that sit together with product managers and help tell the world, external and internal, about new product features.

My recommendation is that you keep these roles separate — that is, having different people taking care of these two roles — but keep them working closely, as a collaboration between them is very beneficial for the product, the team that develops it, and the whole company.

Product leadership advisor

I’ve been helping several product leaders (CPOs, heads of product, CTOs, CEOs, tech founders, and heads of digital transformation) extract more value and results from their digital products. Check here how I can help you and your company.

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Digital Product Management Books

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You can also acquire the books individually, by clicking on their titles above.

Qual a diferença entre Gestão de Marketing de Produtos e Gestão de Produtos?

Fora da indústria de tecnologia e de software, é comum encontrar a função de marketing de produtos como uma das funções do gestor de produtos. Ou seja, a gestão de produtos é vista como parte do marketing. Tanto é assim, que o termo gestão de produtos na Wikipédia diz:

Gestão de Produtos na Wikipédia
Gestão de produtos é uma função do ciclo de vida organizacional de uma empresa que lida com planejar, orçar e divulgar um produto ou conjunto de produtos em todas as fases do ciclo de vida desse produto. Essa função é composta por duas funções, desenvolvimento de produtos e marketing de produtos, que são esforços diferentes mas complementares, com o objetivo de maximizar receita, participação de mercado e margens. O gestor de produtos é normalmente responsável por analisar as condições do mercado e por definir as funcionalidades de um produto.
Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Product_management

Na indústria de tecnologia e de software, principalmente na indústria de produtos de software, essas funções, apesar de continuarem muito ligadas, são normalmente separadas. A gestão de produtos é responsável pela definição e desenvolvimento do produto, junto dos times de UX e de engenharia, enquanto a gestão de marketing de produtos é responsável por contar ao mundo sobre esse produto.

Gestão de Produtos

Para poder definir em detalhes o produto ou funcionalidade que vai ser desenvolvido, o gestor de produtos precisa conhecer muito bem os usuários de seu produto, seus problemas e necessidades. Com essa informação em mãos, ele pode dizer em detalhes como ele deve ser. Com a ajuda de um designer de interação, eles podem desenhar como ele será, e como vai resolver o problema ou atender à necessidade dos usuários.

Dá para imaginar que, ao longo do processo de definir e implementar a definição, muitas decisões terão de ser tomadas pelo gestor de produtos, que é responsável por fazê-lo pensando sempre no que é melhor para o seu usuário, para que ele atinja seus objetivos com aquele produto, e para a empresa que é dona do produto, que também tem seus objetivos. O produto é uma forma de a empresa atingir esses objetivos, como foi explicado no capítulo Crescimento: o que é um roadmap?.

Gestão de Marketing de Produtos

Para poder contar ao mundo sobre o produto, o gestor de marketing de produtos precisa também conhecer os seus usuários, seus problemas e necessidades. Esse conhecimento é fundamental para ajudar o gestor de marketing a definir o conteúdo e a forma de sua mensagem sobre o produto.

Outro elemento importante para ajudar a definir essa mensagem é o conhecimento do mercado onde o produto está inserido, ou seja, quais são os competidores que têm produtos similares, e quem tem produtos que, mesmo não sendo similar ao seu, podem substituí-lo. Quais os diferenciais do seu produto em relação a esses outros? Quais os diferenciais deles em relação ao seu? Por que seus usuários devem escolher o seu produto, e não os concorrentes? Essas são as questões com que o gestor de marketing de produtos tem de se preocupar.

Gestão de Marketing de Produtos e Gestão de Produtos

Apesar de as funções serem bem distintas, existem muitas áreas de contato e até mesmo muita sobreposição. Em 1960, Edmund Jerome McCarthy, um professor de marketing da Universidade do Estado de Michigan, propôs o conceito de Marketing Mix, popularizado por Philip Kotler, que é um conjunto de ferramentas usadas pela função de marketing, com os famosos 4 Ps:

  1. Produto (product): diz respeito ao produto em si e como ele resolve um problema ou atende a uma necessidade de um conjunto de pessoas.
  2. Preço (price): por qual preço esse produto será vendido. Aqui não estamos falando apenas do preço de tabela, mas também do preço de lançamento promocional, desconto para revendedores e assim por diante. Ou seja, todos os preços e condições de preços do produto.
  3. Promoção / divulgação (promotion): de que forma vamos contar ao mundo sobre esse produto, e como ele é capaz de resolver o problema ou atender à necessidade de um conjunto de pessoas. Quando pensamos em promoção, a primeira ferramenta que nos vem à mente é a propaganda. No entanto, existem muitas outras ferramentas, como webinars, eventos e até nomes. O nome do produto, ou funcionalidade, é uma ferramenta de promoção muito importante, especialmente ao considerarmos que as pessoas pesquisam produtos nos mecanismos de pesquisa.
  4. Praça/canal(place):ondeesseprodutoserádisponibilizado e vendido. Pela web? Somente através da equipe de vendas? Revendedores? Uma combinação das 3 opções? Incorporado ao produto de outra pessoa?

O produto é claramente de responsabilidade do gestor de produtos, mas isso não quer dizer que o gestor de marketing não possa acompanhar o processo do seu desenvolvimento. Aliás, acompanhar esse processo dará ao gestor de marketing de produtos muitos elementos importantes para ajudar a contar ao mundo sobre ele.

Em algumas empresas, o gestor de produtos é responsável pela definição de preço, mas normalmente essa definição, bem como a definição das condições comerciais, é de responsabilidade do gestor de marketing de produtos. Este deve trabalhar junto com o gestor nessas definições, uma vez que ele tem muita informação que pode ajudar nelas e que englobam não só definir o preço como também se haverá versões mais caras ou mais baratas, ou mesmo se haverá funcionalidades adicionais pagas. O conhecimento do cliente e de quanto ele valoriza a solução do seu problema, ou o atendimento de sua necessidade, são essenciais para a definição do preço e das condições comerciais.

A definição da forma e do conteúdo da divulgação do produto, que inclui também definir o nome, é de responsabilidade do marketing de produtos, assim como a definição dos canais de venda, isto é, por onde o produto vai ser vendido: pela web, pela força de vendas, por canais de vendas, ou uma combinação dessas 3 formas.

Assim, usando os 4 Ps do Marketing Mix, poderíamos ilustrar essa divisão de responsabilidades da seguinte forma:

4 Ps e a divisão de responsabilidades

Métricas Compartilhadas

Falei bastante sobre métricas desde o capítulo Crescimento: seja um “data geek” até o capítulo Crescimento: considerações sobre métricas. Todas as métricas discutidas nesses 4 capítulos serão compartilhadas entre o gestor de produtos e o gestor de marketing de produtos.

O gestor de produtos deve ter um foco grande nas métricas relacionadas ao uso do produto, tais como NPS, churn e engajamento. Já o de marketing terá um foco maior nas métricas de receita, como CAC, LTV, receita e novas vendas. O importante é saber que o gestor de produtos e o de marketing de produtos têm focos distintos, mas as métricas são compartilhadas. Isto é, o gestor de marketing também deve acompanhar e se preocupar com as métricas de engajamento, assim como o gestor de produtos deve acompanhar e se preocupar com as métricas de receita.

Concluindo

Como visto ao longo deste capítulo, gestão de marketing de produtos e gestão de produtos são funções bem distintas, sendo a primeira responsável por definir como o produto será comercialmente oferecido e contar ao mundo sobre ele, enquanto a segunda tem a responsabilidade de definir em detalhes como ele será. Apesar de serem bem distintas, elas devem trabalhar muito juntas, pois o trabalho de uma é o insumo do trabalho da outra (e vice-versa).

Como comentei ao longo do livro, o core team do produto é um time multidisciplinar, contendo o trio de funções gestor de produtos, pessoas de UX e engenheiros. Na Locaweb, inserimos um quarto elemento a esse time: as pessoas de marketing de produtos, para que elas participem do processo de seu desenvolvimento, dando seus inputs, e tirem daí mais alguns elementos que serão úteis para fazer sua função de comunicar ao mundo sobre ele.

Ao entrar na Conta Azul, percebi que, apesar de haver marketing, não havia marketing de produtos e foi fácil perceber a falta que essa função faz no desenvolvimento de produto. Certa vez, antes de termos pessoas fazendo o papel de marketing de produtos, havia a intenção de desenvolver um aplicativo para o pequeno empresário tirar fotos de seus documentos fiscais e enviar para seu contador poder guardar na contabilidade da empresa.

Cada pessoa com que eu falava se referia a esse software com um nome diferente. Gerenciador de Arquivos, Gerenciador de Documentos, Troca de Arquivos foram alguns dos nomes que encontrei. O nome é uma ferramenta de comunicação que o gestor de marketing de produtos tem para comunicar ao mundo sobre o seu produto. Um nome mais autoexplicativo ajuda o cliente a entender o novo produto e pode facilitar bastante o SEO.

No Gympass, sentimos a mesma necessidade e contratamos recentemente profissionais de marketing de produto, que se reúnem com os gestores de produto e ajudam a informar o mundo, externo e interno, sobre as novas funcionalidades.

Minha recomendação é que você mantenha essas funções separadas – tendo pessoas distintas cuidando dessas duas funções, mas as mantenha trabalhando perto, uma vez que a colaboração entre elas é muito benéfica para o produto, para o time que o desenvolve e para toda a empresa.

Advisor de líderes de produto

Tenho ajudado líderes de produto (CPOs, heads de produtos, CTOs, CEOs, tech founders, heads de transformação digital) a extrair mais valor e resultados de seus produtos digitais. Veja aqui como posso ajudar você e a sua empresa.

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Gestão de produtos digitais

Este artigo é mais um capítulo do meu livro Gestão de produtos: Como aumentar as chances de sucesso do seu software, onde falo sobre o que é gestão de produtos digitais, seu ciclo de vida, que ferramentas utilizar para aumentar suas chances de sucesso. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

UX and product management

The next area I want to comment on is the UX area which, along with product engineering and product management, forms the core product development team.

What is UX?

User Experience

The “user experience” encompasses all aspects of end user interaction with the company, its services and its products. Source: Nielsen Norman Group The definition of user experience, 2015.

This is a fairly simple definition, but it does cover all aspects of UX. Software developers tend to think that UX is the interface of the digital product, both from the point of view of planning user interaction with the product and from a visual point of view. Yes, UX is that, but not only that. UX is also concerned about what this product causes for those who use it.

According to ISO 9241-210, entitled Ergonomics of Human-System Interaction, which provides guidance on human-system interaction throughout the life cycle of interactive systems:

User Experience

User experience is “a person’s perceptions and responses that result from the use or anticipated use of a product, system, or service.” According to the ISO definition, user experience includes all user emotions, beliefs, preferences, perceptions, physical and psychological responses, behaviors, and achievements that occur before, during, and after use. ISO also lists three factors that influence the user experience: the system, the user, and the context of use. Source: Wikipedia.

UX in Product Development Process

In the product development process, UX is responsible for thoroughly understanding the user and the problem to be solved for that user. The following figure illustrates well the role of UX as well as product engineering and product management in the development process.

Digital product management

In the product discovery, UX has a central role. The first step is to understand the user, the person who will use the digital product. For this, UX uses a tool called persona, which represents a group of users with similar behavior patterns, attitudes and motivations in terms of purchasing decision, use of technologies or products, lifestyle, etc.

Personas are used to:

  • Know and understand customers and users of products and services;
  • Bring the user to the project focus;
  • Make design decisions more humane and less abstract.

In the chapter Growth: What is and how to create the product vision and strategy? I described the process of creating personas, as they are very useful tools in creating your product vision. Remember Maria, the cool girl and Michelle, the busy?

Then, based on a lot of research to fully understand the problems and needs of these personas, UX builds the prototype that will begin to materialize the product idea. This prototype should be used in conversations with customers and users to validate if the idea makes sense, as well as conversations with the product engineering team so that they can already understand what lies ahead and whether technology is available to do so.

It is very different to hear a product or feature description. For example: imagine someone telling you that “you will see a screen with login and password, and an enter button. You will also see a link if you have forgotten your password”. It’s not easy to picture this without a real image. The first version can be a paper or whiteboard drawing:

Example of paper prototype
Example of paper prototype
Example of paper prototype

The prototype is also very important as a communication tool with product engineering. Showing the prototype makes it easier for engineers to evaluate the difficulty of implementing each feature.

When I made ContaCal, as my drawing skills are not the best, I chose to use PowerPoint as my tool for drawing the prototype:

ContaCal Prototype
ContaCal Prototype
ContaCal Prototype
ContaCal Prototype

Once the basic features are agreed upon, this prototype can be made on a computer. The first version of the prototype made on the computer is usually only in black and white, with only the contours of the elements, and no images. This version is often called wireframe:

Example wireframe
Example wireframe

The next step is the UX team preparing a usable prototype (or wireframe), that is, one that already has the interacting behavior for you (product manager and UX analyst) to show customers and users so that they can test and interact. Next, the UX visual designer begins to put color and shape on these screens to make them the version the users will actually see.

With a prototype in hand, usability testing can be done to identify usability issues or validate interface solutions. To do this test, users are invited to perform certain tasks on the prototype. During the test, you can observe user behavior when performing a set of proposed tasks, and identify the difficulties and motivations behind some of their decisions when interacting with the product. The user is encouraged to verbalize his actions, opinions, and feelings so that we know the mental model created by him.
This prototype will guide the engineering team in developing the product. It is the specification of the product, but remember that it is not written in stone. For this reason, the UX team doesn’t deliver the prototype to you and the engineering team, and then they go do something else. The UX person who designed the prototype should continue with the product manager and engineering team as it is being built to adjust the prototype (if necessary), discover improvements, and bring the engineering team closer to the user’s needs.

What else do UX people do?

Another point where UX people actively participate is in defining and tracking metrics. As I said in the Growth: what is a roadmap? chapter, every item in a roadmap must have its motivation and its metrics. The UX designer should know very well what this motivation is when she designs the prototype and should work closely with the product manager and engineering team to define which metrics to follow to measure if the motivation has been hit.

The UX person also talks a lot with the user. She will be your primary companion in these conversations and interactions with the user, and will always be focused on what is best for the user. Your role will always be to bring the rest of the context, that is, besides being good for the user, it needs to be good for the company that owns the digital product you are developing.

It must also create interaction patterns. Every time a new feature is developed, you shouldn’t be drawing it from scratch. It is important to have an interaction and design pattern library. At Locaweb, we created Locaweb Style, with our interaction patterns, and published it as open source.

What is the relationship between UX and product management?

As I mentioned in the previous chapter, the fact that the product manager is responsible for defining the product to be made can give the impression that UX reports to product management. This is an incorrect view, and if the areas see it with this reporting structure, the chances of the product failing increase because people who feel subordinate have less commitment to the outcome. UX and product management, as well as software engineering, should be viewed as a team, with no reporting relationship and functioning as collaborating partners to produce the best product possible.

UX will always feather their own nest focusing on the user’s side, and will always want to do what is best for them from both function (interaction) and form (visual) points of view. And that’s good! If the UX team is a good team, they will always be feathering their own nest to make the most perfect product from the user’s point of view, just as the engineering team will be feathering their own nest to the technical side, always proposing to rewrite the product and each feature since they just found a better technical solution. It will be up to the product manager to defend the interests of the company that owns the software and finds and proposes a balance between these needs.

Oh, and there’s one more thing!

Like product engineers, some UX designers turn out to be great product managers. It’s important to be able to figure out when a designer is looking for “something else to do” and give him that career choice. At Locaweb we have great product managers who were UX designers. In some cases, they ended up becoming product managers of the product for which they were responsible for UX. On the other hand, there are also some UX designers who try product management and don’t like it.

This situation is less common because, unlike the product engineer, the UX designer is normally used to talking a lot with the user and other product-related areas, so product management work is not so foreign to him. Even so, you have to leave the door open for him to be able to become a UX designer again, without prejudice to his career.

Product leadership advisor

I’ve been helping several product leaders (CPOs, heads of product, CTOs, CEOs, tech founders, and heads of digital transformation) extract more value and results from their digital products. Check here how I can help you and your company.

Digital Product Management Books

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success, solve its user’s problems and achieve the company objectives? Check out my Digital Product Management bundle with my 3 books where I share what I learned during my 30+ years of experience in creating and managing digital products:

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UX e Gestão de Produtos

A próxima área que quero comentar é a área de UX que, junto com engenharia e gestão de produtos, forma o core team de desenvolvimento de produtos.

O que é UX?

Experiência do Usuário

A “experiência do usuário” engloba todos os aspectos da interação do usuário final com a empresa, seus serviços e seus produtos. Fonte: Nielsen Norman Group – The Dinifition of User Experience – 2015.

Essa é uma definição bastante simples, mas ela realmente contempla todos os aspectos de UX. Quem trabalha com software tem a tendência de achar que UX é a interface do software, tanto do ponto de vista do planejamento da interação do usuário com o software quanto do ponto de vista visual. Sim, UX é isso, mas não é só isso. UX também se preocupa com o que esse software causa para quem o usa.

De acordo com a ISO 9241-210, intitulada Ergonomia da interação humano-sistema, que fornece orientações sobre a interação humano-sistema durante todo o ciclo de vida de sistemas interativos:

Experiência do Usuário

Experiência do usuário são “as percepções de uma pessoa e as respostas que resultam do uso ou uso antecipado de um produto, sistema ou serviço.” De acordo com a definição ISO, experiência do usuário inclui todas as emoções dos usuários, crenças, preferências, percepções, respostas físicas e psicológicas, comportamentos e realizações que ocorrem antes, durante e após o uso. A ISO também lista três fatores que influenciam a experiência do usuário: o sistema, o usuário e o contexto de uso. Fonte: Wikipedia.

UX no Processo de Desenvolvimento de Produtos

No processo de desenvolvimento de produtos, UX é o responsável por entender a fundo o usuário e o problema que se deseja resolver para esse usuário. A figura a seguir ilustra bem o papel de UX bem como o de engenharia de produtos e o de gestão de produtos, no processo de desenvolvimento.

Gestão de produtos de software

Na fase de concepção do produto, UX tem um papel central. O primeiro passo é entender o usuário, a pessoa que vai usar o produto de software. Para isso, UX utiliza uma ferramenta chamada persona, que representa um grupo de usuários com padrões de comportamento, atitudes e motivações similares em termos de decisão de compra, de uso de tecnologias ou produtos, de estilo de vida etc.

As personas são usadas para:

  • Conhecer e entender clientes e usuários de produtos e serviços;
  • Trazer o usuário para o foco do projeto;
  • Tornar as decisões de design mais humanas e menos abstratas.

No capítulo Crescimento: o que é e como criar a visão e a estratégia do produto? descrevi o processo de criação das personas, por serem ferramentas muito úteis na criação de sua visão de produto. Lembra da Maria, a descolada e da Michelle, a ocupada?

Baseado em muita pesquisa para entender a fundo os problemas e necessidades dessas personas, o UX constrói o protótipo que começará a materializar a ideia do produto. Esse protótipo deverá ser usado nas conversas com clientes e usuários, para validar se a ideia faz sentido, como também nas conversas com o time de engenharia de produtos, para que eles já possam entender o que vem pela frente e se há tecnologia disponível para fazer.

É muito diferente ouvir a descrição de um produto ou funcionalidade com, por exemplo: “Você vai ver uma tela com login e senha, e um botão de entrar. Também verá um link caso você tenha esquecido sua senha”; e ver a tela onde essa funcionalidade acontece. A primeira versão pode ser um desenho em papel ou em quadro branco:

Exemplo de protótipo de papel
Exemplo de protótipo de papel
Exemplo de protótipo de papel

O protótipo também é muito importante como ferramenta de comunicação com a engenharia de produtos. Mostrando o protótipo, fica mais fácil para os engenheiros avaliarem a dificuldade de implementação de cada funcionalidade.

Quando fiz o ContaCal, como minhas habilidades de desenho não são as melhores, optei por usar o PowerPoint como minha ferramenta para desenhar o protótipo:

Protótipo do ContaCal
Protótipo do ContaCal
Protótipo do ContaCal
Protótipo do ContaCal

Depois de acordadas as funcionalidades básicas, esse protótipo pode ser feito em computador. A primeira versão do protótipo feita no computador é normalmente só em preto e branco, só com os contornos dos elementos. Essa versão é muitas vezes chamada de wireframe:

Exemplo de wireframe
Exemplo de wireframe

O próximo passo é o time de UX preparar um protótipo (ou wireframe) navegável, ou seja, um que já tenha o comportamento de interação para que vocês (gestor de produtos e analista de UX) possam mostrar para clientes e usuários, para que eles possam testar e interagir. Em seguida, o designer visual de UX começa a colocar cor e forma nessas telas, para transformá-las na versão que os usuários de fato verão.

Com um protótipo em mãos, é possível fazer testes de usabilidade para identificar problemas de usabilidade ou validar soluções de interface. Para fazer esse teste, convidam-se usuários para executar determinadas tarefas em seu protótipo. Durante o teste, é possível observar o comportamento do usuário ao realizar um conjunto de tarefas propostas, além de identificar as dificuldades e os motivos para algumas de suas decisões, ao interagir com o produto. O usuário é incentivado a verbalizar suas ações, opiniões e sensações para que, dessa forma, conheçamos o modelo mental criado por ele.

Esse protótipo servirá de guia para o time de engenharia desenvolver o produto. É a especificação do produto; mas lembre- se de que ela não é escrita em pedra. Por esse motivo, o time de UX não entrega o protótipo para você e para o time de engenharia, e depois vai fazer outra coisa. A pessoa de UX que desenhou o protótipo deve continuar junto com o gestor de produtos e com o time de engenharia enquanto ele estiver sendo desenvolvido para ajustar o protótipo (se necessário), descobrir melhorias e aproximar o time de engenharia das necessidades do usuário.

O que mais o pessoal de UX faz?

Outro ponto em que o pessoal de UX participa ativamente é na definição e acompanhamento das métricas. Como disse no capítulo Crescimento: o que é um roadmap?, todo item de um roadmap deve ter sua motivação e sua métrica. O designer de UX deve saber muito bem qual é essa motivação quando ele vai desenhar o protótipo, e deve trabalhar junto com o gestor de produtos e com o time de engenharia para definir qual(is) métrica(s) acompanhar para medir se a motivação foi atingida.

O profissional de UX também conversa muito com o usuário. Ele será seu principal companheiro nessas conversas e interações com o usuário, e vai estar sempre focado no que é melhor para o usuário. Seu papel será sempre colocar o resto do contexto, isto é, além de ser bom para o usuário, precisa ser bom para a empresa que é dona do software que vocês estão desenvolvendo.

Ele também deve criar padrões de interação. Não dá para, toda vez que for desenvolvida uma nova funcionalidade, desenhar do zero. É importante ter um padrão pronto. Na Locaweb, criamos o Locaweb Style, com nossos padrões de interação, e o publicamos como open source (http://opensource.locaweb.com.br/locawebstyle).

Qual é a relação entre UX e gestão de produtos?

Como comentei no capítulo anterior, o fato de o gestor de produtos ser responsável por definir o produto a ser feito, pode dar a impressão de que UX está subordinada à gestão. Essa é uma visão incorreta e, se as áreas entenderem como certa, as chances de o produto fracassar aumentam, pois pessoas que se sentem subordinadas têm menor comprometimento com o resultado. UX e gestão de produtos, assim como a engenharia de software, devem ser vistos como um time, sem relação de subordinação e funcionando como parceiros que colaboram para produzir o melhor produto possível.

O UX sempre “puxará a sardinha” para o lado do usuário, e sempre vai querer fazer o que for melhor para este tanto do ponto de vista de função (interação) quanto do ponto de vista de forma (visual). E isso é bom! Se o time de UX for um time bom, ele sempre estará “puxando essa sardinha”, da mesma forma que o time de engenharia estará “puxando a sardinha” para o lado técnico, propondo sempre o trabalho de reescrita. Caberá ao gestor de produtos defender os interesses da empresa, que é dona do software, e encontrar e propor um balanço entre essas necessidades.

Ah, e tem mais um ponto!

Assim como os engenheiros de produtos, alguns designers de UX acabam se tornando ótimos gestores de produtos. É importante ser capaz de perceber quando um designer está procurando “outra coisa para fazer” e dar a ele essa opção de carreira. Na Locaweb temos ótimos gestores de produtos que eram designer de UX. Em alguns casos acabaram se tornando gestor de produtos do próprio produto dos quais eram responsáveis por UX. Por outro lado, também existem alguns designers de UX que experimentam a gestão de produtos e não gostam.

Essa situação é menos comum de acontecer pois, diferentemente do engenheiro de produto, o designer de UX normalmente está acostumado a conversar bastante com o usuário e com as outras áreas relacionadas ao produto, por isso o trabalho de gestão de produtos não lhe é tão estranho. Mesmo assim, é preciso deixar a porta aberta para ele poder voltar a ser designer de UX, sem nenhum prejuízo para a sua carreira.

Product leadership advisor

I’ve been helping several product leaders (CPOs, heads of product, CTOs, CEOs, tech founders, and heads of digital transformation) extract more value and results from their digital products. Check here how I can help you and your company.

Gestão de produtos digitais

Este artigo é mais um capítulo do meu livro Gestão de produtos: Como aumentar as chances de sucesso do seu software, onde falo sobre o que é gestão de produtos digitais, seu ciclo de vida, que ferramentas utilizar para aumentar suas chances de sucesso. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

3 digital transformation lessons from Disney

Q2 2022 results from Netflix and Disney showed Disney with more streaming subscribers than Netflix. The chart below shows how the numbers evolved until this amazing milestone:

Disney and Netflix number of subscribers (source: EEAGLI)

This is an interesting case of an incumbent company, Disney, being able to face the competition of a disrupting tech company, Netflix.

During my career, and specially during my years leading Gympass and Lopes digital initiatives, I’ve been learning about the power of digital to potentialize the results of a company. When I heard about Disney’s results compared to Netflix, I wanted to check if my learnings apply to this situation, and it seems they do.

Lesson 1: the digital product is not at the center

There are 3 types of companies, as I explained in this article:

  • Digital: The product sold by the company is the software or technology developed by the product development team. AWS, GMail, Instagram, etc.
  • Traditional: The product sold by the company has probably existed for many years without the technology, but the company is beginning to understand how technology can power the product. Banks, airlines, media companies, etc.
  • Digital-born traditional: The product sold by the company could exist without the technology, but the technology greatly enhances the product. Netflix, Youtube, Amazon, etc.

When analyzing Disney and Netflix we are comparing companies of 2 different types, Disney as a traditional company and Netflix as a digital-born traditional. For these types of companies, technology and the digital product are not the core business. They are potentializers of the core business. So, when we discuss digital transformation we need to have business experts together with technology experts working together to figure out how to use technology to potentialize the business. It’s not technology subordinate to business, neither business subordinate to technology. It’s a collaboration.

Some traditional companies make the mistake of placing IT subordinate to the business, which I have already shown in another article that doesn’t work. On the other hand, some digital-born traditional companies may think that technology is more important than business, which is also wrong, and that brings us to Lesson 2.

Lesson 2: core business experience matters as much as tech experience

Technology is very important. It can change how we do business. It can disrupt how we do business. Blockbuster, once the leader in video rental, was disrupted by Netflix, a digital-born traditional comnpany.

Netflix and Blockbuster revenue between 1998 and 2016

However, technology alone is not enough. A deep understanding of the business is also needed.

Lopes is the biggest real estate company in Brazil, a company founded in 1935 that made a follow-on offering in the stock market in late 2019 to raise funds to invest in their digital transformation. I.worked at Lopes between 2020 and 2022 leading this digital transformation and learning a lot in this journey. Lopes is a traditional company, and is facing the competition of 2 very well funded digital-born traditional companies called QuintoAndar and Loft. Lopes has a lot of experience in the real estate market. Both QuintoAndar and Loft had to acquire this experience. Both acquired very traditional real estate companies in order gain this real estate business experience.

Disney was founded in 1923, and it has A LOT of experience in the media and entertainment market. Having the ability to combine this core business experience with technology experience is a sure path to good results, as it was for Disney in its streaming endeavours.

Lesson 2: technology investment takes time (and costs a lot)

Investment in technology takes time, due to the technology uncertainty, as I explained in this article with examples from Amazon and Nubank. Both Amazon and Nubank are digital-born traditional companies and they understand that investing in technology takes time.

For traditional companies it’s a bit more difficult to bear this long time investing without having clear results. This uncertainty makes people from traditional companies uncomfortable, which is natural. To be able to cope with this uncertainty, people from traditional companies need signs that the investment in technology – which is not low – will generate results in the long run.

Disney seems to be investing in internet technology for quite some time. Since its first website from 1996:

Disney’s first website, from 1996 (source: webarchive)

In 1999, Disney acquired Infoseek, a search engine, and Starwave, a web content producer, and started to gain some knowledge about internet. In 2015, Disney launched a streaming service in the United Kingdom called DisneyLife to test the streaming market. During 2016 and 2017, it acquired BAMTech, a streaming technology business. ESPN, a company acquired by Disney in 1996, launched Espn+, a streaming service, in 2018. Disney acquired Hulu, another streaming service, in 2019. Then, in November 2019, Disney+ was launched, and 2,5 years later, Disney was able to have more subscribers than Netflix in its 3 streaming services (Disney+, Hulu and Espn+). It may look that it’s a 2,5 years endeavor but if we consider that Disney has been investing in digital and internet since 1996, it’s more than 25 years!!! And it costs a lot, BAMTech acquisition alone was $2.58B, besides all other acquisitions, and investment in people, infrastructure and tools.

Summing up

  • Disney’s recent result report showed a number of streaming subscribers bigger than Netflix. An interesting case of an incumbent being able to face the competition of a disrupting tech company. This gives us 3 interesting lessons on digital transformations:
  • Lesson 1: the digital product is not at the center.
  • Lesson 2: core business experience matters as much as tech experience.
  • Lesson 3: technology investment takes time (and costs a lot.

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3 lições de transformação digital da Disney

Os resultados do segundo trimestre de 2022 da Netflix e da Disney mostraram a Disney com mais assinantes de streaming do que a Netflix. O gráfico abaixo mostra como os números evoluíram até esse incrível marco:

Número de assinantes da Disney e Netflix (fonte: EEAGLI)

Este é um caso interessante de uma empresa incumbente, a Disney, sendo capaz de enfrentar a concorrência de uma empresa de tecnologia disruptiva, a Netflix.

Durante minha carreira, e principalmente durante meus anos liderando iniciativas digitais no Gympass e na Lopes, tenho aprendido sobre o poder do digital para potencializar os resultados de uma empresa. Quando soube dos resultados da Disney em comparação com a Netflix, quis verificar se meus aprendizados se aplicam a essa situação, e parece que sim.

Lição 1: o produto digital não está no centro

Existem 3 tipos de empresas, como expliquei neste artigo, e resumo abaixo:

  • Digital: O produto vendido pela empresa é o software ou tecnologia desenvolvida pela equipe de desenvolvimento do produto. Locaweb, Conta Azul, AWS, Gmail, Instagram, etc.
  • Tradicional: O produto ou serviço vendido pela empresa provavelmente existe há muitos anos sem a tecnologia, mas a empresa está começando a entender como a tecnologia pode potencializar esse produto ou serviço que existe há vários anos. Bancos, companhias aéreas, empresas de mídia, etc.
  • Tradicional nascido digital: o produto vendido pela empresa poderia existir sem a tecnologia, mas a tecnologia aprimora muito o produto. Netflix, Youtube, Amazon, Nubank, etc.

Ao analisar Disney e Netflix estamos comparando empresas de 2 tipos diferentes, Disney como empresa tradicional e Netflix como tradicional nascida digital. Para esses tipos de empresas, a tecnologia e o produto digital não são o core business. São potencializadores do core business. Então, quando discutimos a transformação digital, precisamos ter especialistas em negócios junto com especialistas em tecnologia trabalhando juntos para descobrir como usar a tecnologia para potencializar o negócio. Não é tecnologia subordinada ao negócio, nem negócio subordinado à tecnologia. É uma colaboração.

Algumas empresas tradicionais erram ao querer colocar a TI subordinada ao negócio, o que já demonstrei em outro artigo que não funciona. Por outro lado, algumas empresas tradicionais nascidas digitais podem pensar que tecnologia é mais importante do que negócios, o que também é errado, e nos leva à lição 2.

Lição 2: a experiência do core business é tão importante quanto a experiência em tecnologia

A tecnologia é muito importante. Pode mudar a forma como fazemos negócios. Pode até “disruptar” a forma como fazemos negócios. A Blockbuster, que já foi líder em locação de vídeos, teve como uma das principais causas de sua falência a Netflix, uma empresa tradicional nascida digital.

Receita da Netflix e da Blockbuster entre 1998 e 2016

No entanto, a tecnologia por si só não é suficiente. Uma compreensão profunda do negócio também é necessária.

A Lopes é a maior imobiliária do Brasil, empresa fundada em 1935 que fez uma oferta de follow-on na bolsa de valores no final de 2019 para arrecadar fundos para investir em sua transformação digital. Trabalhei na Lopes entre 2020 e 2022 liderando essa transformação digital e aprendendo muito nessa jornada. A Lopes é uma empresa tradicional, e está enfrentando a concorrência de 2 empresas tradicionais nascidas digitais muito bem financiadas chamadas QuintoAndar e Loft. Lopes tem muita experiência no mercado imobiliário. Tanto o QuintoAndar quanto a Loft tiveram que adquirir essa experiência. Ambos adquiriram empresas imobiliárias muito tradicionais para ganhar essa experiência no mercado imobiliário.

A Disney foi fundada em 1923 e tem MUITA experiência no mercado de mídia e entretenimento. Ter a capacidade de combinar essa experiência de negócios com experiência em tecnologia é um caminho certo para bons resultados, como foi para a Disney em seus esforços de streaming.

Lição 3: investimento em tecnologia leva tempo (e custa muito)

O investimento em tecnologia leva tempo, devido à incerteza tecnológica, como expliquei neste artigo com exemplos da Amazon e Nubank. Tanto a Amazon quanto o Nubank são empresas tradicionais nascidas digitais e entendem que investir em tecnologia leva tempo.

Para as empresas tradicionais é um pouco mais difícil aguentar tanto tempo investindo sem ter resultados claros. Essa incerteza deixa as pessoas de empresas tradicionais desconfortáveis, o que é natural. Para lidar com essa incerteza, as pessoas das empresas tradicionais precisam de sinais de que o investimento em tecnologia – que não é baixo – vai gerar resultados no longo prazo.

A Disney parece estar investindo em tecnologia de internet há algum tempo. Desde seu primeiro site em 1996:

O primeiro site da Disney, de 1996 (fonte: webarchive)

Em 1999, a Disney adquiriu a Infoseek, uma ferramenta de busca, e a Starwave, uma produtora de conteúdo para web, e começou a adquirir algum conhecimento sobre internet. Em 2015, a Disney lançou um serviço de streaming no Reino Unido chamado DisneyLife para testar o mercado de streaming. Durante 2016 e 2017, adquiriu a BAMTech, uma empresa de tecnologia de streaming. A ESPN, empresa adquirida pela Disney em 1996, lançou o ESPN+, um serviço de streaming, em 2018. A Disney adquiriu o Hulu, outro serviço de streaming, em 2019. Então, em novembro de 2019, foi lançado o Disney+ e, 2,5 anos depois, a Disney foi capaz de ter mais assinantes do que a Netflix em seus 3 serviços de streaming (Disney+, Hulu e ESPN+). Pode parecer uma empreitada de 2,5 anos, mas se considerarmos que a Disney investe em digital e internet desde 1996, são mais de 25 anos!!! E custa muito, só a aquisição da BAMTech foi de US$ 2,58 bilhões, fora todas as outras aquisições, salários e investimentos em infra-estrutura e ferramentas.

Resumindo

  • O recente relatório de resultados da Disney mostrou um número de assinantes de streaming maior que o da Netflix. Um caso interessante de um incumbente ser capaz de enfrentar a concorrência de uma empresa de tecnologia disruptiva, o que nos mostra algumas lições interessantes sobre transformação digital:
  • Lição 1: o produto digital não está no centro.
  • Lição 2: a experiência do core business é tão importante quanto a experiência em tecnologia.
  • Lição 3: investimento em tecnologia leva tempo (e custa muito).

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