Este artigo é um trecho do livro “Transformação digital e cultura de produto: Como colocar a tecnologia no centro da estratégia da sua empresa“.

Time = objetivos comuns

O time de desenvolvimento de produtos é cross-funcional, tem pessoas com diferentes funções, gestoras de produto, designers e engenheiras. A maneira de garantir que esse grupo se porte como um time é definir objetivos comuns. Eles devem ser responsáveis pelos mesmos OKRs. Se não tiverem OKRs comuns, eles não serão um time, mas sim um grupo de pessoas que, na época do trabalho presencial, sentaria junto, mas cada um estaria perseguindo o seu próprio objetivo.

Pode haver alguns OKRs específicos da função, mas devem ser poucos e devem ter prioridade inferior aos OKRs de time.

Acompanhando iniciativas (progresso + confiança)

OKR é uma ferramenta para acompanhamento da execução da estratégia por meio de números, de métricas causa e efeito. Contudo, em algumas situações podemos não ter números para acompanhar, ou os números podem não ser um indicativo de progresso tão frequente quanto precisamos para um acompanhamento semanal, mas, mesmo assim, é importante acompanhar semanalmente alguma determinada iniciativa.

Nesses casos, minha recomendação é usar os check-ins semanais de OKR para uma breve atualização, tipo uma ou duas linhas contando como está o progresso, e usando as cores verde, amarelo ou vermelho para indicar a confiança de que o resultado será atingido no final do trimestre.

Por exemplo, suponha que você, durante um processo de discovery, entendeu que é necessário implementar três novos tipos de relatório no seu produto para serem consumidos por seus clientes. Apesar de ser numérico (três novos tipos de relatório), esse número provavelmente vai mudar pouco ao longo do semestre. Em vez disso, você poderia reportar semana a semana da seguinte forma:

• Semana 1: Em levantamento. Entrevistas com clientes agendadas para detalhamento dos relatórios. Amarelo;
• Semana 2: Conduzindo pesquisas. Amarelo;
• Semana 3: Pesquisas concluídas e escopo definido. Vamos iniciar o desenvolvimento. Amarelo;
• Semana 4: Em desenvolvimento. Mais detalhes sobre o que está sendo desenvolvido podem ser vistos nesse link. Verde;
• Semana 5 a 7: Em desenvolvimento. Verde;
• Semana 8: Finalizando o desenvolvimento. Validações devem começar na próxima semana. Verde;
• Semana 9: Iniciando validações. Verde;
• Semana 10: Pequenos ajustes serão feitos nesta e na próxima semana. Verde;
• Semana 11: Término dos ajustes. Verde;
• Semana 12: Relatórios serão liberados para os usuários. Verde.

Tipos de métrica (interna, de usuário e de negócio)

Existem métricas de produtividade e de qualidade, que ajudam a entender como está o processo de trabalho e onde devem focar a energia para melhorar. Existem também métricas que ajudam a entender se as pessoas estão felizes trabalhando nesse time, se estão alinhadas com a cultura e com o propósito do time e da empresa. Uma métrica bastante simples de acompanhar é entrada, saída e tempo médio das pessoas do time a cada mês. Se saem mais pessoas do que entram, pode haver algum problema no time. Se as pessoas ficam poucos meses e depois vão embora, é mais um ponto de atenção. Você também pode rodar uma pesquisa de NPS (Net Promoter Score, ou Índice Líquido de Promotores) com as pessoas do time periodicamente para entender se elas recomendariam trabalhar no seu time para outras pessoas e o porquê da resposta. Fazendo uma analogia com o corpo humano, são métricas que ajudam a entender se está tudo bem, tipo temperatura corporal, colesterol, glicose etc.

Costumo classificar métricas em três grandes grupos:

1. Métricas internas: são as métricas que mostram como o time de desenvolvimento de produto está e como tem evoluído.
2. Métricas de usuário: são as métricas que mostram que seu produto está sendo utilizado pelos usuários, que ele está cumprindo seu objetivo. São as métricas de engajamento e de satisfação de seu usuário com o produto. Qual seria o engajamento ideal de seu usuário com o produto? Na Conta Azul, queríamos que o produto fosse a primeira janela que ele abrisse em seu browser de manhã e a última que ele fechasse à noite. Acompanhávamos a quantidade de notas fiscais emitidas por usuário por semana e, por mês, qual o valor delas. No Gympass, acompanhávamos quantos usuários iam à academia por mês, qual a frequência de visita às academias e assim por diante. Na Lopes, acompanhávamos o uso pelos corretores do novo CRM, que tem versão web e mobile. Queríamos que eles usassem pelo menos 4 vezes por semana, e era esse número que acompanhávamos.
3. Métricas de negócio: são as métricas que mostram que o time de desenvolvimento de produto está de fato entregando valor para o dono do negócio. Qual era o objetivo que a dona de negócio tinha para o produto? Aumento de vendas? Diminuição de custos? Esses objetivos variam com o tipo de empresa onde está o produto digital. É uma empresa digital, uma empresa tradicional ou uma empresa tradicional nascida digital? Na Conta Azul, como o produto vendido era o produto digital, as métricas de usuário e as métricas de negócio se misturam bastante. A quantidade de usuários que utilizam várias vezes por semana é aquela que certamente vai continuar pagando a assinatura mensal e, consequentemente, continuará gerando receita. Já no Gympass, uma empresa tradicional nascida digital, e na Lopes, uma empresa tradicional, a receita existe sem a necessidade do produto digital. Então, o que o produto digital pode fazer para aumentar a receita ou para diminuir os custos?

Quando estamos definindo os OKRs, devemos buscar ter OKRs com esses diferentes tipos de métrica. Não podemos só olhar para um aspecto do produto: temos que acompanhar métricas internas, de usuário e de negócio.

De onde vêm os OKRs?

Primeiro precisamos definir nossa visão de produto. Sem uma visão clara do produto, do que imaginamos que o produto será no futuro, visão esta que todos concordam ser a correta, é muito difícil fazer todo o resto. Com a visão do produto em mãos, podemos trabalhar na definição tanto dos objetivos estratégicos quanto da estrutura da equipe. Essas definições podem ser feitas em paralelo, pois o andamento de uma dá o insumo para a definição da outra, e vice-versa. Com os objetivos estratégicos e a estrutura da equipe definidos, é hora de definir os OKRs, que serão definidos pelas equipes que agora sabem quais são os objetivos estratégicos que precisam alcançar.

Em resumo, o fluxo é este: propósito e visão levam à definição, em paralelo, dos objetivos estratégicos e da estrutura de time (revisados anualmente), que por sua vez alimentam a definição dos OKRs (revisados trimestralmente).

Processo para definir visão, estratégia, estrutura e OKRs.

Nota: esse diagrama evoluiu após a publicação do livro e hoje eu o chamo de Playbook de Gestão de Produtos.

Quando definir, revisar e comunicar?

Tenho refinado esse processo desde a Locaweb e tenho aconselhado meus clientes a adotarem uma abordagem semelhante. Uso-o sempre que me junto a uma nova empresa, seja full-time, seja em um trabalho de advisoring.

Casa de ferreiro, espeto de pau?

Essa é uma frase comum que usamos quando queremos dizer que uma pessoa é hábil em determinada coisa, mas não usa essa habilidade a seu favor.

Um dos temas que mais falo com meus clientes é sobre a importância de ter visão e estratégia claramente definidas, para, com elas, poder definir os OKRs.

Apesar de agora eu trabalhar sozinho, decidi desde o princípio usar as ferramentas de visão, estratégia e OKRs para me ajudar no dia a dia. Para mostrar que, na minha empresa, na casa de ferreiro o espeto é de ferro, aqui estão a visão e os objetivos estratégicos da Gyaco, minha empresa de consultoria e treinamento em gestão de produtos e transformação digital:

Gyaco conecta NEGÓCIOS e tecnologia por meio de treinamento e consultoria em gestão de produtos e transformação digital.

Objetivos estratégicos da Gyaco em 2023

• Entender se há demanda e se consigo atender a essa demanda de forma satisfatória. Métricas: clientes, receita e recorrência;
• Entender se consigo continuar aprendendo e tendo novos exemplos práticos para ilustrar aprendizados. Métricas: novos aprendizados, artigos e conteúdos (com engajamento positivo).

Como a minha empresa hoje sou só eu, o que significa que eu cuido de marketing, vendas, financeiro, cobrança, operações, suporte e de prover o serviço aos meus clientes, imaginei que não ia precisar de OKRs. Contudo, ao ajudar um cliente a construir seus OKRs, resolvi experimentar construir minha própria planilha de OKRs.

Eu construí essa planilha na semana do dia 23 de janeiro de 2023, e foi revelador. Comecei o ano bem, com quase todos os OKRs em verde. Os que não estavam em verde estavam em amarelo, próximos de onde eu queria que estivessem. Contudo, já na semana seguinte o cenário mudou, com amarelos aumentando, e aparecendo alguns vermelhos. A próxima foi uma semana off que eu tirei; quando voltei, resolvi fazer a planilha de OKRs, vi que as coisas realmente não estavam como eu queria, e coloquei energia em melhorar isso, o que dá para ver na semana seguinte.

OKRs da Gyaco em 2023

Mesmo sendo uma empresa de uma pessoa só, ou de poucas pessoas, OKRs vindos de sua visão e seus objetivos estratégicos são ferramentas muito úteis para ajudar você a chegar aonde você quer chegar.

OKRs são ferramentas

Quando implementamos OKRs, é muito comum as pessoas dos times responderem da seguinte forma a qualquer pedido para fazer algo:

“Ah, se não está nos OKRs, eu não vou fazer.”

Quando dizemos “se não está nos OKRs, não vamos fazer”, colocamo-nos na posição de servos dos OKRs. A questão é que os OKRs existem para nos servir, são ferramentas para atingirmos os objetivos estratégicos, que, por sua vez, são ferramentas para atingirmos o nosso propósito, a nossa visão. São os OKRs que nos servem, e não nós que servimos aos OKRs.

Hierarquia das ferramentas

Essa pirâmide de hierarquia das ferramentas mostra também que, para nos ajudar a atingir os OKRs, temos as iniciativas, as hipóteses, os experimentos, os testes. São eles que nos ajudarão a definir nossos OKRs.

Pode ser que apareça algo que não está nos OKRs e que poderá nos ajudar a chegar mais perto de nossos objetivos estratégicos. Então, por que não avaliar? E também pode haver algo que não está em nossos objetivos estratégicos, mas que pode nos ajudar a chegar mais perto de nossa visão. Devemos avaliar essa possibilidade também.

Pode mudar os OKRs ao longo do trimestre?

Idealmente, não! Mas existem algumas situações em que pode fazer sentido rever os OKRs:

• Se o KR for batido antes do final do trimestre, pode ser interessante aumentar a meta, ou mudar o foco e trabalhar em algum outro número;
• Se surge algo novo que ajuda a atingir algum objetivo estratégico ou nos deixa mais próximos da visão, podemos ver se devemos inserir um novo OKR ou se devemos substituir algum em que estamos trabalhando;
• Se acontecer alguma mudança de cenário significativa, como foi o caso da COVID-19. Tenho certeza de que muitos OKRs e muitos planejamentos estratégicos tiveram que ser revistos naquele momento.

Relembrando, OKR é ferramenta! Ela existe para nos servir, então devemos ter senso crítico para usá-la da forma que mais nos ajude a chegar a nossos objetivos estratégicos e visão.

Transformação digital e cultura de produto

Esse artigo é mais um trecho do meu livro mais recente “Transformação digital e cultura de produto: Como colocar a tecnologia no centro da estratégia da sua empresa“, que vou também disponibilizar aqui no blog. Até o momento, já publiquei por aqui:

• Sobre o livro
• Parte 1: Conceitos
  • Capítulo 1: A tal da transformação digital – Projeto e Produto
  • Capítulo 2: Incerteza e transformação digital
  • Capítulo 3: Tipo de empresa
  • Capítulo 4: Tipo de empresa x maturidade digital
  • Capítulo 5: Modelos de negócio
  • Capítulo 6: Cultura ágil, digital e de produto
• Parte 2: Princípios
  • Capítulo 7: Entregas rápidas e frequentes – Medindo e gerenciando a produtividade – Estudo de caso: Grupo Dasa – Estudo de caso: Itaú Unibanco
  • Capítulo 8: Foco no problema – O Famoso Discovery de Produto – Por que o modelo “negócios demanda → tecnologia implementa” não funciona? – Estudo de Caso: Magazine Luiza
  • Capítulo 9: Entrega de resultado – Time Terceirizado ou Time Interno? – Estudo de Caso: Centauro
  • Capítulo 10: Mentalidade de ecossistema
• Parte 3: Ferramentas
  • Capítulo 11: Visão de Produto – Exemplos de visão de produto
  • Capítulo 12: Estratégia de Produto
  • Capítulo 13: Estrutura de time – Como estruturar times de desenvolvimento de produto mais eficazes – Times estruturais – Planilha de estrutura de time – Downsizing e layoffs – CTO + CPO – Internacionalização – Time terceirizado – Modelo de Tuckman – Dependência entre times – Devemos ter uma equipe de inovação dedicada? – Devemos ter uma equipe dedicada à correção de bugs? – Unidades de negócio – Por que bonificação individual não funciona em times de produto – O que faz um grupo de pessoas se comportar como um time?
  • Capítulo 14: OKRs e periodicidade – Métricas perversas, métricas causa e métricas efeito – Da visão aos OKRs: time, iniciativas e os tipos de métrica que importam

Ouça mais clientes, com menos esforço

Num mundo onde a IA nivela a execução, o conhecimento profundo da sua cliente é o único ativo que o concorrente não consegue copiar. A ReveLumi foi criada exatamente para isso. Conheça em revelumi.com.

Treinamento e consultoria em gestão de produtos

Ajudo empresas e lideranças (CPOs, heads de produto, CTOs, CEOs, tech founders e heads de transformação digital) a conectar negócios e tecnologia por meio de treinamentos e consultoria focados em gestão de produtos e transformação digital.

Podcast da Gyaco

Na Gyaco, acreditamos no poder das conversas para promover reflexão e aprendizado. Por isso, temos o podcast Produto em Pauta, com episódios toda quinta-feira.

A série principal é Mentorias: conversas com profissionais de produto, partindo da ideia de que as perguntas de uma pessoa muitas vezes são as perguntas de muitas outras. Exploramos desafios concretos e transformamos experiência em aprendizados práticos que você pode aplicar no seu próprio contexto.

Disponível no YouTube e no Spotify. Gravado em português e, no YouTube, com legendas em inglês.

Quer se aprofundar na gestão de produtos?

Você trabalha com produtos digitais? Quer aumentar as chances de sucesso do seu produto, resolver os problemas das usuárias e atingir os objetivos da empresa? Conheça meus livros, onde compartilho o que aprendi ao longo de mais de 30 anos criando e gerenciando produtos digitais:

• Transformação digital e cultura de produto: Como colocar a tecnologia no centro da estratégia de sua empresa
• Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto.
• Gestão de produtos: Como aumentar as chances de sucesso do seu software.
• Guia da Startup: Como startups e empresas estabelecidas podem criar produtos de software rentáveis.