Lançamento antecipado e frequente

Nos capítulos anteriores vimos meus princípios pessoais de liderança:

  • Pessoas: a prioridade nº 1, sempre.
  • Liderar é como ser um médico.
  • Liderando sob pressão.
  • Mentoria é uma via de mão dupla.
  • Como e quando delegar.

Vimos também o que é cultura empresarial, um conjunto de maneiras de resolver problemas e reagir à situação compartilhado por um grupo de pessoas trabalha junto. E vimos os 5 valores necessários para criar produtos digitais de sucesso:

  • Não desperdice tempo buscando culpados, foque nos aprendizados.
  • Não compare situações de trabalho com guerra, ninguém quer matar ninguém.
  • Lucro e receita são consequências, não devem ser o foco principal.
  • Transparência, a fundação de um time de alta performance.
  • Diversidade, a base dos melhores produtos.

Cultura de produto

Acontece que esses valores são necessários, mas não suficientes. Existe um conjunto de quatro valores que são de fato o núcleo de todo time de desenvolvimento de produtos digitais. São os valores que compõem a cultura de produto, que nada mais é do que o conjunto de comportamentos dos times de desenvolvimento de produtos digitais que produzem os melhores resultados. Os quatro valores, que serão tema deste e dos próximos capítulos, são:

  • Lançamento antecipado e frequente
  • Foco no problema
  • Entrega de resultado
  • Mentalidade de ecossistema

Vamos começar com o primeiro: Lançamento antecipado e frequente.

Quanto mais cedo apresentarmos o produto a seus usuários, melhor, pois poderemos receber feedback de usuários reais que poderão usar o produto em seu próprio contexto. Existem 3 razões que justificam essa necessidade de lançar seu produto ou funcionalidade o quanto antes e frequentemente.

Momento da verdade

Por mais pesquisas, entrevistas e protótipos que você faça, o momento da verdade, ou seja, o momento em que você saberá se o seu produto é, de fato, a solução de um problema de um conjunto de pessoas, é quando ele estiver nas mãos de seus clientes, no contexto onde eles precisam do produto.

Quanto mais tempo você demorar para colocar seu produto na rua, mais tempo demorará para aprender com pessoas reais se você está no caminho certo. E pior, mais passos você certamente estará dando na direção errada.

Você só vai saber se o produto que você fez realmente resolve o problema de algumas pessoas se elas o usarem. Quanto mais tempo demorar para isso acontecer, mais tempo vai levar para saber se ele é ou não é a solução do problema.

E se não for, o que você faz? Conserta, ajusta, muda! Quanto mais cedo você souber que o que você está desenvolvendo não está no caminho certo, melhor, pois menos tempo, energia e dinheiro você desperdiçará indo no caminho errado.

Excesso de funcionalidades

Existe um limite de funcionalidades que o usuário consegue entender. Quando colocamos funcionalidades demais, em vez de criarmos uma solução para o problema do cliente, acabamos criando um novo problema para ele.

Kathy Sierra, reconhecida instrutora de programação e de experiência do usuário, criou um gráfico de funcionalidades que ilustra de forma clara e divertida como a satisfação do usuário diminui à medida que aumentamos a quantidade de funcionalidades de um produto.

Curva de satisfação do usuário como função da quantidade de funcionalidades

Retorno do investimento

Quanto mais tempo seu produto demorar para ter usuários e, consequentemente, clientes que em algum momento pagarão pelo seu produto, mais você terá de investir do seu próprio bolso. Veja a seguir um gráfico típico de retorno de investimento de um produto (ROI).

Enquanto você não o lançar e não tiver receita, tudo o que você terá é custo. Ou seja, você estará na parte de investimento da curva. Isso só muda quando você começar a ter receita e esta for maior do que os custos mensais. Então você entra na área descrita a seguir como rentabilidade mensal. Só depois de alguns meses nessa área é que você terá o retorno do seu investimento. Veja como o caminho é longo.

Retorno do investimento

Agora veja no gráfico adiante, como um atraso de 3 meses em obter receita pode atrasar em 6 meses a obtenção do retorno do investimento. Será que esses 3 meses de atraso em obter receita valem a pena? O que você vai fazer nesses 3 meses realmente compensam 6 meses de atraso no retorno do investimento?

Retorno do investimento postergado

Por outro lado, veja só o que você ganha se conseguir acelerar o desenvolvimento de seu produto e lançá-lo 3 meses antes do planejado. Você ganha 6 meses de retorno do investimento! E a explicação para isso não é só porque você adiantou a entrada de receita, é porque você gastou menos para poder lançar o produto mais rápido. Veja no gráfico a seguir.

Retorno do investimento antecipado

Se você não tem vergonha da sua primeira versão, demorou demais para lançar

Reid Hoffman, fundador do LinkedIn disse certa vez que:

“Se você não tem vergonha da primeira versão do seu produto, você demorou demais para lançar”.

Para ilustrar essa frase, que de certa forma sumariza o valor de lançamento antecipado e frequente, resolvi pegar prints da tela da primeira versão de alguns serviços bem conhecidos.

Facebook 2005
Facebook 2005
Google 1998
Google 1997
Linkedin 2005
Twitter 2006
Locaweb 2002
Conta Azul 2011
Ágil ERP (Conta Azul) 2008
Gympass 2014
Lopes 1997

MMF – Minimal Marketable Feature

Minimal Marketable Feature ou MMF vem de um livro de 2003 chamado Software by Numbers, de Mark Denne e Dra. Jane Cleland-Huang. Neste livro, eles introduzem o conceito de:

Metodologia de Financiamento Incremental (Incremental Funding Methodology – IFM), uma abordagem baseada no ROI (Return on Investment – Retorno do Investimento) para o desenvolvimento de software em que o software é desenvolvido e entregue em blocos cuidadosamente priorizados de funcionalidades valorizadas pelo cliente. Esses blocos são conhecidos como Funcionalidades Mínimas Comercializáveis ou Minimal Marketable Features – MMFs.

É um conceito anterior ao de MVP, que traz a vantagem dessa mentalidade de implementar o mínimo necessário para cada funcionalidade do produto. A diferença básica entre MVP e MMF é que, enquanto MVP fala de um produto mínimo viável, ou seja, precisa de um produto completo, mesmo que mínimo, para poder ser apresentado a possíveis usuários, o MMF traz esse conceito do mínimo para o nível da funcionalidade.

Para ilustrar o MMF, eles usaram um exemplo muito simples de entender: imagine que você tenha que construir um sistema de internet banking na web. Existem muitos recursos e pode levar muitos meses ou até anos para esse produto ser entregue com todos os recursos “obrigatórios”. Ao pensar em termos de MMF, devemos olhar para aqueles recursos “obrigatórios” e descobrir se podemos lançá-los de forma independente, ou seja, se um determinado recurso, se lançado de forma independente, traria algum valor para o cliente. Em um sistema de internet banking pela Web, poderíamos optar por liberá-lo apenas com extrato da conta e nenhum outro recurso. Esse seria um sistema de internet banking muito simples, mas, se lançado assim que estiver pronto, e não depois que alguns outros recursos também estiverem prontos, ele trará valor para o cliente mais cedo. E sempre que você entrega valor ao cliente, você também entrega valor à sua empresa. Além do cliente satisfeito, neste exemplo você provavelmente reduziu o custo que sua empresa tem em servir esses clientes, pois se os usuários não obtiverem seus extratos de conta pela internet, eles certamente usarão outra forma de obter essas informações e provavelmente esta outra forma não é tão econômica quanto o acesso via internet, como ir a uma agência ou a um caixa eletrônico.

Uma funcionalidade mínima comercializável (MMF) é mínima, porque se fosse menor não seria comercializável. E uma MMF é comercializável pois, quando lançada como parte de um produto, as pessoas usam (ou compram) a funcionalidade.

Da próxima vez que você estiver planejando um novo produto ou conjunto de funcionalidades para um produto existente, tente pensar em termos de MMF. Pode trazer muito valor para você, seus clientes e para sua empresa.

Resumindo

  • Existe um conjunto de quatro valores que são de fato o núcleo de todo time de desenvolvimento de produtos digitais. São os valores que compõem a cultura de produto, que nada mais é do que o conjunto de comportamentos dos times de desenvolvimento de produtos digitais que produzem os melhores resultados.
  • As três razões para você lançar logo seu produto são que (i) esse é o momento da verdade, (ii) assim você evita o excesso de funcionalidades e (iii) acelera o retorno do investimento.
  • Se você não tem vergonha da sua primeira versão, demorou demais para lançar.
  • Minimal Marketable Feature ou MMF é um conceito anterior ao de MVP, que traz a vantagem de trazer essa mentalidade de implementar o mínimo necessário para cada funcionalidade do produto.

No próximo capítulo veremos a importância de nos focarmos em entender bem o problema a ser resolvido antes de pensarmos em soluções.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Diversidade, a base dos melhores produtos

Tenho visto com cada vez mais frequência manifestações sobre diversidade. Não sou muito de assistir TV, mas certo dia em 2017 acabei vendo um pouco de TV Globo. Peguei o final do Jornal Nacional e o início da novela. No Jornal Nacional, vi uma matéria sobre a PUC de São Paulo inaugurando banheiros unissex – lembrando que PUC é Pontifícia Universidade Católica, uma universidade ligada à religião Católica. Em seguida, na novela apareceu uma personagem que estava contando para os pais e familiares que ela nasceu no corpo errado, que era um homem que havia nascido em um corpo de mulher, ou seja, que ele era transgênero. Em seguida, durante o intervalo, veio a campanha da Globo intitulada “Tudo começa pelo respeito” sobre respeito à identidade de gênero.

Isso é muito bom! Aceitar e respeitar as diferenças é a base para evoluirmos como sociedade e construirmos um futuro cada vez melhor para nós, para nossos filhos e para toda a humanidade.

Quando faltam o respeito e a capacidade de aceitar a diversidade, podem acontecer situações muito ruins, por exemplo, de pais rejeitando o próprio filho. Fiquei bastante impressionado quando li o relato da Daniela Andrade, consultora sênior da ThoughtWorks, onde ela conta que:

“Como fui expulsa da casa dos meus pais, por ser transexual —  e aqui eu digo que a primeira grande violência que sofremos é dentro de casa  —  há muitos anos não tenho parentes com quem contar em momentos de necessidade, todos deram as costas para mim.”

Como é possível um pai rejeitar a própria filha? Sou pai e sei como o amor de pai é algo muito intenso, capaz de passar por cima de qualquer problema para podermos sempre ajudar e suportar nossos filhos. Estava conversando outro dia com minha esposa sobre esse relato e sobre a dificuldade das pessoas em aceitarem as diferenças, ao ponto de rejeitarem seus próprios filhos. Foi nesse momento que minha esposa disse uma frase que me marcou. Ela disse que, em última instância, todas as pessoas são diferentes. Transgênero, cisgênero, heterossexual, homossexual, bissexual, assexual, negro, branco, amarelo, jovem, adulto, meia-idade, terceira idade, brasileiro, canadense, francês, vietnamita, fluminense, mineiro, paulista, carioca, belo-horizontino, corredor, ciclista, nadador, engenheiro, arquiteto, advogado, quem gosta de música pop, rock, jazz, clássico e assim por diante. Mesmo gêmeos idênticos são diferentes.

Se todas as pessoas são diferentes, aceitar e respeitar as diferenças não é só desejável, é necessário e obrigatório para que possamos viver em sociedade de uma forma mais harmônica e sustentável. São valores que devem ser ensinados para todas as pessoas desde o berço.

E o que diversidade tem a ver com gestão de produtos digitais?

Além da importância de aceitar e respeitar as diferenças para ajudar a criar uma sociedade mais harmônica e sustentável, a diversidade vai ajudar a criar produtos digitais cada vez melhores por dois motivos:

  • Diversidade traz novos pontos de vista. Ter um time de desenvolvimento de produtos mais diverso traz novos pontos de vista e novas maneiras de pensar, o que ajudará a desenvolver um produto melhor. Não é à toa que o time de desenvolvimento de produtos é composto de engenheiros de software, designers de experiência do usuário e gestores de produto. Cada pessoa tem visões diferentes do que é um bom produto e essas diferenças, quando bem trabalhadas pelo time, é o que ajuda a criar um produto melhor.
  • Da mesma forma que o grupo de clientes que usa o seu software é diverso, seu time também deveria ser. Normalmente os times de desenvolvimento de produto de software são compostos em sua maioria por homens, só que a população do Brasil é mais diversa. Tanto na Conta Azul como na Locaweb, mais de 88% do time é composto de homens. Só que esses times fazem produtos que serão usados pela população brasileira, que é composta por 48,2% de homens e 51,8% de mulheres segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Vale lembrar ainda que a divisão “homens” e “mulheres” é simplista e que a diversidade de gênero é não binária, ou seja, há outras identidades de gênero além de feminino e masculino.

Por isso é tão importante refletir e conversar sobre o assunto diversidade. Só assim você poderá pensar em questões tão essenciais para o sucesso do seu produto. Como melhorar a diversidade do seu time de desenvolvimento de produto? Como fomentar discussões que trazem diferentes pontos de vista e ajudam a enxergar sob novos ângulos o seu produto e os problemas que ele ajuda a resolver?

Em todos os times que liderei eu trouxe esse tema para ser discutido. Juntos pensamos em como poderíamos melhorar essa diversidade. Um exemplo interessante do resultado desse trabalho ao longo de 12 meses foi o que conseguimos fazer no Gympass, com um aumento de 5 pontos percentuais.

Time de desenvolvimento de produto do Gympass em setembro de 2018
Time de desenvolvimento de produto do Gympass em agosto de 2019
Evolução da diversidade do time de desenvolvimento de produto do Gympass

Na Conta Azul conseguimos algo similar entre 2016 e 2018 com um aumento de 6,1 pontos percentuais.

Time de desenvolvimento de produto da Conta Azul em 2016
Time de desenvolvimento de produto da Conta Azul em 2018
Evolução da diversidade do time de desenvolvimento de produto da Conta Azul

Diversidade de perspectivas

A equipe de desenvolvimento de produto é composta por engenheiras de software, designers de experiência do usuário e gestoras de produto. Cada uma tem uma perspectiva diferente do que é um bom produto e essas diferenças são o que ajudam a criar um produto melhor, quando as diferenças são bem resolvidas pela equipe.

Algum tempo atrás, ouvi a seguinte frase:

O fato de duas pessoas discordarem não significa necessariamente que uma delas esteja errada.

Isso realmente me fez pensar na diversidade de perspectivas. Isso tem a ver com empatia, uma das 7 características essenciais de um gestor de produto. Empatia é a habilidade de alguém de pisar no lugar de outra pessoa para entender suas aspirações, motivações, necessidades e problemas. Qual é o seu contexto? Como ela vê e ouve as coisas? O que a faz entender as coisas nessa perspectiva?

Existe uma ótima ferramenta chamada mapa de empatia, que tem o objetivo de ajudar as equipes a obter uma visão mais profunda de seus clientes.

Mapa de empatia

As pessoas têm diferentes origens, diferentes histórias, diferentes conhecimentos. Devemos reconhecer e respeitar essas diferenças e entender que às vezes não chegaremos a um acordo, mas tudo bem, desde que respeitemos a perspectiva uns dos outros. Talvez possamos criar uma terceira perspectiva a partir das duas diferentes. Talvez possamos decidir experimentar uma delas, ou ambas, e ver e comparar os resultados.

Desde que haja respeito e empatia, a diversidade traz muitos bons resultados para todos.

Resumindo

  • Existem duas razões principais que motivam a construção de times de desenvolvimento de produtos digitais diversos. A primeira é que a diversidade traz novos pontos de vista. A segunda razão é que da mesma forma como o grupo de clientes que usa seu produto é diversa, sua equipe de desenvolvimento de produto também deve ser.
  • As pessoas têm diferentes origens, diferentes histórias, diferentes conhecimentos. Devemos reconhecer e respeitar essas diferenças e entender que às vezes não chegaremos a um acordo, mas tudo bem, desde que respeitemos a perspectiva uns dos outros.
  • Está em nossas mãos tornar o ambiente de desenvolvimento de produtos digitais mais inclusivo. O caminho para isso acontecer é trazer o tema à tona e torná-lo parte das conversas.

Com este capítulo, terminamos de ver o que é cultura e quais são, na minha opinião, os 5 principais valores que toda a empresa deve ter para desenvolver produtos de sucesso:

  • Não desperdice tempo buscando culpados, foque nos aprendizados.
  • Não compare situações de trabalho com guerra, ninguém quer matar ninguém.
  • Lucro e receita são consequência, não deve ser o foco principal.
  • Transparência, a fundação de um time de alta performance.
  • Diversidade, a base dos melhores produtos.

Nos próximos capítulos vamos ver mais dois valores que, com base em minha experiência, são o coração de uma cultura de produto digital.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Transparência, a fundação de um time de alta performance

No capítulo sobre “Dicas de liderança para um gestor de produtos” no meu livro Gestão de produtos: Como aumentar as chances de sucesso do seu software falo sobre duas dicas de liderança que um gestor de produtos, ou qualquer líder, deve usar para ajudar seu time a desempenhar melhor:

  • Explicar o contexto: para ter um time mais motivado e engajado, é importante as pessoas saberem por que elas estão fazendo algo. Estabelecer o contexto ajuda muito no engajamento de quem está envolvido com o produto. Eles vão entender a sua importância tanto para a empresa – que é dona do produto – quanto para os seus usuários.
  • Remover impedimentos: é fundamental para que as pessoas do time possam desenvolver o produto. Isso é importante para poder termos aquela gostosa sensação de progresso, de que estamos fazendo algo, construindo algo.

Para podermos explicar o contexto, é fundamental sermos transparentes, explicar os números da empresa, explicar as motivações por trás de cada decisão, incluir o time nas decisões. Eu sempre procuro incluir o time nas decisões e, para poder fazer isso, é muito importante ser transparente sobre o contexto em que a decisão será tomada.

Um exemplo que gosto de dar é a gestão de estrutura de time, sobre a qual vou falar em mais detalhes na parte sobre Ferramentas. Para definir e evoluir a estrutura de time, costumo fazer isso junto com os líderes do meu time. Nós nos reunimos periodicamente – mensalmente ou mais frequente, se necessário – para avaliar a estrutura de time, se estão faltando pessoas e se temos orçamento para trazê-las. Esse tipo de conversa só pode ser feito se eu mostrar claramente qual o orçamento disponível. Ou seja, é preciso ter transparência.

A transparência na gestão das empresas parece algo moderno, mas existe há algumas décadas. Vou contar sobre dois casos interessantes da década de 1980, um em uma empresa americana Springfield ReManufacturing Corp (SRC) e o outro em uma empresa brasileira chamada Semco, ambas indústrias. Portanto, a vanguarda da gestão participativa.

Gestão do livro aberto

Da mesma forma que existe o conceito de open source, ou código aberto, para desenvolvimento e distribuição de software em conjunto com seu código-fonte, existe um conceito em administração chamado de open-book management ou gestão do livro aberto. Esse conceito foi criado por Jack Stack, que escreveu o livro The Great Game of Business: The Only Sensible Way to Run a Company sobre como aplicou esse conceito na Springfield ReManufacturing Corp (SRC), um fabricante de equipamentos em Springfield, Missouri.

O conceito é simples. Os relatórios financeiros da empresa devem ficar abertos para todos os funcionários para que sirvam de insumo para tomadas de decisão mais conscientes em seu dia a dia. As regras básicas são:

  • Dê aos funcionários o treinamento necessário para que eles possam entender as informações financeiras;
  • Dê aos funcionários toda informação financeira;
  • Dê aos funcionários a responsabilidade pelos números que estão sob seu controle;
  • Dê aos funcionários participação financeira nos resultados da empresa.

Obviamente não dá para praticar open-book management de uma hora para outra, mas esse conceito faz bastante sentido para qualquer empresa. Em sua forma mais simples, trata-se de uma forma de administrar uma empresa que faz com que todos se concentrem em ajudar o negócio a ter sucesso. As metas e responsabilidades dos funcionários estão diretamente ligadas ao sucesso da empresa. Jack Stack ensina a todos os funcionários o que é fundamental para o sucesso e como eles podem fazer a diferença, tanto individualmente quanto sendo parte de uma equipe. Os funcionários sabem e compreendem como cada um contribui para o desempenho financeiro da empresa, de forma a entenderem verdadeiramente o funcionamento do negócio.

A SRC foi criada em 1983 quando 13 funcionários da International Harvester compraram uma parte daquela empresa que reconstruía motores de caminhão, com $100.000 de seu próprio dinheiro e $8,9 milhões em empréstimos, com o objetivo de salvar 119 empregos. O preço das ações em 1983 era de $0,10 e aumentou em 1988 para $13 por ação. Em 2015, a ação valia mais de $199.

Clóvis Bojikian, ex-diretor de RH da Semco, sobre como implementar a democracia organizacional

Em agosto de 2008, tive a oportunidade de conhecer e conversar com Clóvis Bojikian, diretor de RH da Semco desde o início dos anos 1980. Ele trabalhou com Ricardo Semler na implementação da estrutura de gestão participativa que fez da Semco uma das empresas brasileiras de maior sucesso no mundo. Vou contar aqui resumidamente o que Clóvis contou:

Definindo o contexto – Semco

Clóvis começou contando um pouco sobre a Semco, uma empresa de sucesso há 25 anos. Seu principal produto eram as bombas hidráulicas navais. A principal preocupação era a diversificação do portfólio de produtos uma vez que a indústria de construção naval estava dificuldades. A diversificação estava sendo feita por meio de:

  • novas licenças: para produzir e comercializar outros produtos como misturadores e agitadores;
  • aquisição de empresas brasileiras que eram operadas por multinacionais: geladeiras e máquinas de limpeza são exemplos;
  • joint ventures: foi assim que a Semco entrou no negócio de serviços. Manutenção industrial, conservação de edifícios, inventários são alguns exemplos.

Com essa diversificação, em 20 anos, a empresa cresceu de 300 para 4.000 funcionários.

DefiniNDO contexto – Clóvis Bojikian

Clóvis graduou-se em pedagogia. Algum tempo depois, ele estudou administração de empresas. Ele trabalhou pela primeira vez como diretor do “Colégio de Aplicação da USP”, uma escola experimental muito famosa nos anos 60 onde novos métodos de ensino foram experimentados, uma das escolas mais avançadas de sua época. Saiu devido a algumas pressões durante a ditadura militar iniciada em 1964. Em seguida, ingressou na Ford, na época com 4.000 funcionários, como gerente de RH. A Ford estava adquirindo a Willys, uma montadora de automóveis com 16.000 funcionários. Havia pouca liberdade para o profissional de RH trabalhar (“em uma equipe vencedora ninguém quer fazer mudanças”), então ele decidiu sair e se juntar a Bombas Hidráulicas KSB, onde pôde experimentar algumas ideias que tinha. Mas devido a uma mudança de CEO, a liberdade diminuiu. Naquela época, Clóvis foi conversar com Ricardo Semler, foram “muitas horas de conversa”, como Clóvis destacou. Ricardo tinha apenas 22 anos na época e acabava de assumir a presidência da Semco. Ele estava procurando um profissional de RH que pudesse ajudá-lo a implementar os conceitos de gestão participativa que ele estava pensando. Clóvis, 48 anos, adorou essa conversa e a sinergia com Ricardo e decidiu assumir a responsabilidade de dirigir o RH da Semco.

As raízes da gestão participativa

A Semco é uma fábrica e, como qualquer outra fábrica, os trabalhadores não gostavam de ir trabalhar. Toda semana eles contavam as horas até o próximo fim de semana. Esse foi o principal desafio de Clóvis: “Como motivamos as pessoas?” Algumas constatações de Clóvis:

  • Ninguém motiva ninguém.
  • A motivação vem da pessoa.
  • Precisamos criar condições para que as pessoas se sintam motivadas.
  • As pessoas que demonstraram mais interesse pelo trabalho são as que “estão no comando”.

E sua conclusão, com base nessas constatações, era de que:

As pessoas mais motivadas são os que mais participam.

É isso é fácil de entender. As pessoas que “estão no comando” são as pessoas que mais participam dos negócios tomando decisões e acompanhando os resultados de suas decisões. Mais participação significa mais interesse e mais motivação.

Exercitando a participação

Para exercer a participação, Clóvis recomenda começar com situações simples e não essenciais ao negócio. Ele deu dois exemplos da Semco:

Restaurante dos funcionários: os funcionários normalmente reclamavam do restaurante para o pessoal de RH. Essa reclamação era documentada e analisada pelo RH, mas nem sempre uma ação era tomada. Um dia, o RH resolveu retribuir a reclamação com uma pergunta: “O que você faria para mudar isso?”. Os reclamantes ficaram deslumbrados e, por recomendação do pessoal de RH, formaram uma comissão para estudar o que poderia ser feito melhor. A comissão acabou tendo ideias muito boas e voltou ao pessoal de RH, que perguntou: “Vocês conversaram com o pessoal do restaurante sobre suas sugestões?”. Eles foram ao restaurante, discutiram as sugestões e novamente voltaram para o pessoal de RH, que apenas disse: “Ok, siga em frente e implemente suas sugestões”. Desde então, o restaurante passou a ser administrado pelo próprio restaurante, com apoio da comissão de funcionários, sem interferência do pessoal de RH.

Uniforme de funcionários: o estoque de uniformes de funcionários estava acabando e uma nova compra se fazia necessária. Em vez de apenas fazer um pedido com o fornecedor de mais uniformes, eles decidiram fazer uma eleição com os funcionários para que decidissem a cor do uniforme. Lembrando, estamos falando da década de 1980, eleições não era algo muito comum nessa época. Alguns diretores não gostaram da ideia da eleição porque levaria tempo e provavelmente seria uma bagunça, mas o fato de que a democracia estava sendo exercida em uma situação não relacionada ao negócio principal deu início ao experimento. Duas cores tiveram muitos votos, e os próprios funcionários propuseram fazer uma segunda eleição, apenas com essas duas cores. Finalmente, uma foi escolhida.

Traci Fenton, da WorldBlu, uma organização que fomenta a gestão participativa, comentou certa vez que esse é o conceito de distribuição de liderança, distribuição de tomada de decisão de uma forma que faça sentido. Esse processo de tomada de decisão compartilhada pode ser mais lento. Mas a execução é muito mais rápida. E a razão disso é que as pessoas participaram da decisão. Elas têm propriedade nessa decisão. Elas querem ver o sucesso. E é isso que torna a execução muito mais rápida. E é aí que a maioria das empresas falha, na execução.

A próxima etapa – mais perto do core

Algum tempo depois, os funcionários passaram a definir suas próprias metas de produção, normalmente superiores às definidas anteriormente pelos executivos.

Isso mostra como, quando começamos a exercer a tomada de decisão participativa com questões não relacionadas ao negócio principal, é fácil e natural começar a nos mover para decisões mais perto do core do negócio.

No Brasil, há feriados às terças, quartas e quintas-feiras que as pessoas gostam de conectar ao fim de semana para terem um feriado mais longo. A famosa “emenda de feriado”. Normalmente é decisão da empresa definir quem vai emendar o feriado e quem vai trabalhar nesse feriado para compensar uma emenda de um feriado anterior. Após a experiência do processo de tomada de decisão participativa anterior, os próprios funcionários passaram a decidir e controlar suas emendas de feriado.

O próximo passo na Semco foi o desenho das novas funções, responsabilidades e plano de remuneração. Foi totalmente escrito pelos funcionários com a facilitação e ajuda do pessoal de RH. Quando o plano foi finalmente implementado, não apenas todos sabiam os salários dos outros, mas todos entenderam por que esses salários eram dessa forma e estavam totalmente de acordo com isso.

Outro exemplo interessante de tomada de decisão participativa foi a contratação de um novo gerente. Em vez de ser entrevistado apenas pelo pessoal de RH e pelo diretor, o gerente também foi entrevistado por outros gerentes e pela equipe que lideraria. O gerente escolhido teve um ótimo começo, pois era conhecido não apenas pelo seu diretor, mas também por todas as pessoas com quem trabalharia. A Semco também fez avaliações 360º para que os funcionários analisassem seus líderes.

Para permitir que os funcionários entendam mais de todo o negócio, eles decidiram mudar das linhas de montagem para pequenas células responsáveis por toda a peça. Nesse ponto, a Semco considerava que tinha uma estrutura de gestão participativa e decidiu passar para a próxima etapa.

A etapa final – uma fatia dos resultados

E a Semco estava pronta para a etapa final, a participação nos lucros. Os donos da Semco decidiram dar vinte e poucos por cento do lucro aos funcionários e todo o resto foi decidido de forma participativa. Os funcionários criaram um conjunto de princípios. Um dos princípios básicos diz mais ou menos assim: “Não basta ser transparente, é preciso educar”. A ideia é que não apenas todos os números da empresa sejam abertos a todos os funcionários, mas todos os funcionários devem ser treinados para serem capazes de ler esses números. A demonstração de resultados, o P&L e o fluxo de caixa requerem alguns conhecimentos para serem lidos e compreendidos. Esta é a base do open book management que comentei anteriormente.

Todos os meses eles fazem uma reunião na Semco para discutir os resultados e algumas situações muito interessantes aconteceram durante essas reuniões. Um dia, um funcionário questionou por que os executivos sempre tinham que se hospedar em hotéis cinco estrelas. Não seria possível se hospedar em hotéis quatro estrelas de vez em quando? Em outra revisão de relatório mensal, outro funcionário notou que a Semco gastou dinheiro pintando a fábrica em um mês em que os funcionários tiveram algum tempo livre e eles próprios poderiam ter pintado a fábrica.

Nesse ponto, a Semco implementou horários e locais de trabalho flexíveis, permitindo até que o trabalho fosse feito em casa. Lembro mais uma vez que isso aconteceu na década de 1980, mais de 30 anos atrás. Uma vez que todos têm interesse no sucesso da empresa, é possível implementar essa política. Claro, deve ser adotada onde fizer sentido. Por exemplo, não faz sentido para um recepcionista trabalhar em casa. Mas se houver dois recepcionistas para cobrir um determinado período de tempo, eles podem e devem decidir entre si quando cada um deve estar presente.

Gestão participativa em uma crise

A certa altura, Clóvis contou sobre uma crise na Semco, nos anos do presidente Collor (1990 – 92), em que o mercado foi abruptamente aberto para empresas estrangeiras. Isso impactou a Semco e os obrigou a fazer um downsize, o que é sempre doloroso. Clóvis discutiu com os funcionários como queriam fazer o downsize e os funcionários disseram que iriam fornecer uma lista de pessoas que não deveriam ser despedidas nem por idade nem por questões pessoais e disseram aos gestores que, preservando as pessoas dessa lista, os gestores poderiam selecionar quem deveria ser dispensado com base em critérios técnicos. Duas coisas que podemos ver neste episódio:

  • Mesmo em uma crise, não há necessidade de abandonar as inovações de gestão, como gestão participativa. É um bom teste para a inovação em gestão, para ver se ela é capaz de lidar com a crise em questão. Nesse caso, a gestão participativa conseguiu fazer frente à necessidade de dispensas por conta de uma crise de mercado.
  • Existem muitos números entre 0 e 1, ou seja, não é uma questão de delegação ou não delegação. Existem opções intermediárias, existem decisões que os trabalhadores estão dispostos a enfrentar e outras que eles não querem enfrentar e cada problema exigirá uma combinação diferente.

Concluindo a conversa

Ao final da conversa, Clóvis comentou que basta coragem para implantar a gestão participativa em uma empresa. Erros vão acontecer e devemos aprender com eles, mas o resultado final, uma empresa cheia de funcionários felizes em ir trabalhar todos os dias, vale todos os riscos.

Pedi a ele que nos contasse sobre um erro ou um momento em que pensaram que talvez todo esse processo de tomada de decisão participativa não pudesse ser uma boa ideia.

Ele nos contou uma história muito interessante sobre o sistema de relógio de ponto da folha de pagamento. Todos os funcionários tinham que fazer check-in na chegada ao trabalho, check-out e check-in durante o almoço e check-out novamente no final do expediente. Mas era um controle do que é regular, e o que uma empresa precisa mesmo saber é o que é irregular (horas extras, atrasos, faltas). O RH optou por alterar o sistema de relógio de ponto para que o funcionário apenas informasse horas extras, atrasos e faltas. E o mais importante, o funcionário deveria informar diretamente no sistema. Ela não precisava explicar nada ao chefe. No primeiro mês tudo correu bem, mas no segundo mês houve fraudes, as pessoas não informavam as irregularidades do horário de trabalho corretamente. Eles estavam aproveitando que ninguém estava verificando as informações. Muito preocupados, o pessoal de RH discutiu o assunto com um grupo de funcionários encarregados desse novo sistema. A resposta foi: “Deixe conosco!” Após essa conversa, o sistema funcionou muito bem sem nenhuma fraude relatada ou percebida. Clóvis comentou que os colaboradores perceberam que “quanto mais liberdade temos, mais responsáveis temos que ser” e agiram de acordo, para manter sua liberdade.

Minha visão sobre a importância da transparência na liderança

Sem transparência não é possível definir o contexto. Em minhas experiências, sempre busquei aumentar a transparência das informações sobre a empresa (como estão os números, quais são os processos) e a participação das pessoas de meus times no processo decisório.

Ao buscar aumentar a transparência das informações sobre a empresa, ajudando as pessoas a entenderem os números bem como os processos da empresa, quero dar ao time todas as informações necessárias para que elas possam conhecer o contexto onde estão inseridas e assim entender a motivação e o impacto de seu trabalho. É muito difícil alguém fazer um trabalho de qualidade sem ter clareza sobre por que aquele trabalho precisa ser feito e qual o impacto que ele terá na empresa, em seus funcionários e seus clientes.

Quando busco aumentar participação das pessoas de meus times no processo decisório, eu o faço por dois motivos. Primeiro, acredito que todas as pessoas têm o direito de tomar decisões sobre seu próprio trabalho, e por isso a transparência das informações sobre a empresa é tão importante. Sem essas informações é difícil para qualquer um tomar boas decisões. A segunda razão é que, quando as pessoas estão envolvidas no processo decisório, seu comprometimento com o resultado é muito maior. Consequentemente, as chances de obter bons resultados aumentam consideravelmente quando as pessoas participam do processo de tomada de decisão.

Resumindo

  • Toda líder, para ajudar seu time a desempenhar melhor, precisa explicar o contexto e remover impedimentos.
  • Para podermos explicar o contexto, é fundamental sermos transparentes, explicar os números da empresa, explicar as motivações por trás de cada decisão, incluir o time nas decisões.
  • A transparência na gestão das empresas parece algo moderno, mas existe há algumas décadas. Dois exemplos interessantes vêm da década de 1980. Um em uma empresa americana chamada Springfield ReManufacturing Corp (SRC), que criou o conceito de gestão do livro aberto. O outro em uma empresa brasileira chamada Semco, do Ricardo Semler, onde Clóvis Bojikian, seu diretor de RH, implementou a gestão participativa. Ambas são da década de 1980 e são indústrias, ou seja, a vanguarda da gestão participativa.
  • Com transparência, é possível dar às pessoas as informações necessárias para que elas entendam o contexto e motivação do trabalho que estão fazendo e consigam tomar melhores decisões sobre esse trabalho.

No próximo capítulo vamos entender por que diversidade é tão importante para o sucesso do time de desenvolvimento de produto.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Cultura e valores

Após falar dos meus princípios de liderança, vou falar de outro tema fundamental para uma head de produto, cultura organizacional e valores. São 5 os valores que considero críticos para o sucesso do produto:

  • Não desperdice tempo buscando culpados, foque nos aprendizados.
  • Não compare situações de trabalho com guerra, ninguém quer matar ninguém.
  • Lucro e receita são consequência, não devem ser o foco principal.
  • Transparência, a fundação de um time de alta performance.
  • Diversidade, a base dos melhores produtos.

Vamos começar definindo cultura.

O que é cultura?

A palavra cultura vem do latim cultus, que significa “cuidado”, e do francês colere, que significa “cultivar”. Edgar Schein, professor da escola de administração de empresas do MIT, foi uma das primeiras pessoas a falar sobre cultura organizacional nos anos 1970.

Segundo ele, cada empresa tinha sua própria personalidade, e sua própria forma de agir e reagir às situações; forma esta que é passada de funcionário para funcionário desde os fundadores da empresa.

Cultura Organizacional

Cultura é um conjunto de premissas que foram aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas enquanto resolviam problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse conjunto de premissas funciona bem o suficiente para ser considerado válido e, consequentemente, ser ensinado aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Fonte: SCHEIN, Edgar. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, 2010

A cultura vem dos fundadores da empresa. Os fundadores têm sua própria cultura e é natural que a imprimam na organização que estão criando. Em função disso, é muito comum se pensar que ela é algo que emerge em uma organização. Schein alerta que isso é um engano. Culturas podem e devem ser planejadas e é papel do head de produto ajudar a planejar e promover a cultura da empresa.

Por esse motivo, estou compartilhando estes cinco valores que ao meu ver são críticos para o desenvolvimento de produtos digitais de sucesso.

Não desperdice tempo buscando culpados, foque nos aprendizados.

Quando erros acontecem é comum as pessoas tentarem buscar quem foi o responsável pelo erro. Isso pode acabar gerando uma cultura do medo de errar e, consequentemente, de querer esconder os erros, especialmente se houver alguma punição.

Os times que não só reconhecem seus erros como os usam como fonte de aprendizado e melhoria são os times com melhor performance. No livro The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition, Steven J. Spear, professor do MIT, explica que um time de alta velocidade tem quatro habilidades:

  • Estar preparado para capturar conhecimento e encontrar problemas em sua operação.
  • Entender e resolver esses problemas para construir novos conhecimentos.
  • Compartilhar o novo conhecimento com toda a organização.
  • Liderar para desenvolver habilidades 1, 2 e 3.

Segundo o prof. Spear, esse é o segredo por trás do sucesso da Toyota por tantos anos. Alcoa é outro bom exemplo. Tinha uma taxa de incidentes de trabalho que girava em torno de 2% ao ano. Em uma equipe de 40 mil funcionários, isso significa 800 funcionários por ano com algum incidente de trabalho, mais de 2 por dia. Para combater esse problema, eles implementaram uma política de tolerância zero a erros. Antes de implementar essa política, os erros eram vistos como parte do trabalho. Agora os funcionários são incentivados a relatar erros de operação em 24 horas, propor soluções em 48 horas e contar a solução encontrada para seus colegas para garantir que o conhecimento se espalhe por toda a organização. Isso fez com que o risco de incidentes caísse de 2% para 0,07% ao ano! Essa redução na taxa de incidentes significava que menos de 30 funcionários por ano tinham algum problema de incidente de trabalho depois que a política de zero tolerância a erro foi implementada e a Alcoa obteve um aumento de produtividade e qualidade semelhante ao da Toyota.

No livro Smarter Faster Better: The Transformative Power of Real Productivity, Charles Duhigg, autor e jornalista premiado com o prêmio Pulitzer, compara a performance de dois times de UTI, um deles que costuma se reunir diariamente para discutir problemas e como evitá-los e o outro que costuma punir funcionários que cometem erros. O time que discute e aprende com os erros tem performance melhor, o que, para um time de UTI, significa menos mortes e mais pacientes recuperados.

Esse tipo de ambiente que aprende com os erros é conhecido como ambiente psicologicamente seguro, ou seja, em que as pessoas do time podem fazer seu trabalho sem medo de consequências negativas. Como head de produto é seu papel criar um ambiente assim para seu time e para toda a empresa.

Não compare situações de trabalho com guerra, ninguém quer matar ninguém.

Vejo com alguma frequência o uso de analogias de guerra no dia a dia das empresas. Vamos derrotar esse competidor. Vamos criar esse war room para tratar desse problema. Isso é uma guerra, temos que vencer nossos inimigos. Existe um livro chamado A arte da guerra, atribuído um general chinês chamado Sun Tzu que viveu entre os anos 550 e 500 a.C., que é considerado um dos 10 livros de negócios mais influentes de todos os tempos. Esse livro tem frases como “Diante de uma larga frente de batalha, procure o ponto mais fraco e, ali, ataque com a sua maior força” e “A suprema arte da guerra é derrotar o inimigo sem lutar”.

Apesar de eu entender a imagem que se quer criar fazendo essa comparação de guerra com negócios, para gerar uma motivação maior no time de um inimigo comum a ser derrotado, fico profundamente incomodado com essa analogia. Guerra é algo muito feio e triste. Experimente escrever guerra no Google e clique na opção “Imagens”. Você verá muitas fotos de dor e de sofrimento. Em uma guerra, para alguém ganhar, alguém precisa perder.

No meu entendimento, negócios é oposto disso. Os negócios mais prósperos são aqueles que impactam positivamente todos à sua volta, funcionários, clientes, fornecedores, sociedade e até mesmo os competidores. Um bom competidor é aquele que o motiva a melhorar. Os competidores tiram as empresas da zona de conforto. Se não fossem por eles, as empresas evoluiriam de forma bem mais lenta. Além disso, competidores podem e devem se juntar em associações para irem atrás de objetivos comuns.

Lucro e receita são consequência, não deve ser o foco principal.

Sim, o objetivo de toda empresa é crescer e dar lucro, mas esse não deve ser o foco. O propósito principal de uma empresa deve ser ajudar de alguma forma seus clientes, e a receita e o lucro devem ser usados como métricas que indicam se o propósito está sendo cumprido. Mas não devem ser as únicas métricas, uma vez que sempre há o risco de se obter a má receita, o que pode acontecer quando mantemos o foco principal em ter mais receita.

Imagine uma situação onde você é assinante de um serviço com pagamento mensal e, por algum motivo, você precise cancelar sua assinatura. Ao tentar fazer isso, descobre que o processo de cancelamento é supercomplicado. Isso certamente vai deixá-la insatisfeita. A mesma coisa acontece quando você pega uma água no frigobar de um quarto de hotel e descobre que a garrafa de água custa 3 vezes mais do que em um supermercado. São situações que até geram receita para a empresa, mas é uma má receita, que deixa os clientes insatisfeitos e que provavelmente fará esses clientes não retornarem e até mesmo falar mal de sua empresa quando tiverem a oportunidade.

Por este motivo gosto de fazer uma analogia entre receita e lucro com comida:

Receita é como comida, é necessária, é vital para a saúde e para o sucesso de uma empresa, mas não é propósito da vida. Você não acorda de manhã e a primeira coisa que pensa é “como eu posso conseguir mais comida?”.

Contudo, tanto uma empresa quanto uma pessoa devem estar sempre atentas à qualidade da comida que está ingerindo, para ter certeza de que ela não vai causar nenhum mal à saúde.

Resumindo

  • Cultura é a forma como um grupo de pessoas reage às situações do dia a dia. É papel do head de produto ajudar no desenho e na promoção da cultura da empresa para garantir um ambiente propício para o desenvolvimento de produtos de sucesso.
  • Tem cinco valores que acredito serem essenciais para ajudar a criar uma cultura que propicie o desenvolvimento de produtos de sucesso. Neste capítulo falei de 3 desses valores: não desperdice tempo buscando culpados, foque nos aprendizados. Não compare situações de trabalho com guerra, ninguém quer matar ninguém. Lucro e receita são consequência, não deve ser o foco principal.

No próximo capítulo vamos conversar sobre a importância da transparência na criação de times de alta performance.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Como e quando delegar

Delegar é o ato de confiar uma tarefa e/ou uma responsabilidade a alguém, normalmente com menos senioridade do que a pessoa que está executando o ato de delegar. A liderança é um ato contínuo de delegação de tarefas e de responsabilidades. Parece um ato bastante simples mas tem vários aspectos importantes a serem considerados para aumentar as chances de sucesso.

Jurgen Appelo, autor do já mencionado livro Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, comenta que delegar não é uma decisão binária em que você delega ou não delega. Existem outros níveis de delegação entre esses dois extremos e cada um desses outros níveis deve ser usado dependendo do contexto, ou seja, do problema a ser resolvido e de quem vai trabalhar nele. Segundo ele, são sete níveis:

  • Dizer: você toma decisões e as anuncia ao seu time. Na verdade, isso não é delegação. (=
  • Vender: você toma decisões, mas tenta “vender” sua ideia para sua equipe.
  • Consultar: você convida seu time para comentar e pondera suas contribuições.
  • Concordar: você convida seu time a participar de uma discussão e a chegar a um consenso como um grupo. Sua voz é igual às outras.
  • Aconselhar: você tenta influenciar o seu time dando-lhes conselhos, mas deixa que eles decidam o que fazer com sua opinião.
  • Perguntar: você deixa o time decidir. E depois você pergunta sobre suas motivações, ou pede que eles o mantenham ativamente informado.
  • Delegar: você deixa inteiramente para o time lidar com o assunto, e você nem mesmo precisa saber quais decisões eles tomam.

Confesso que no meu dia a dia não penso sobre que tipo de delegação estou fazendo em cada situação, é algo mais intuitivo do que pensado, mas é bom conhecer e relembrar essas diferentes formas de delegação. Tenho a impressão que entre “dizer” e “delegar” há mais do que 5 opções. Navegamos entre essas opções de forma fluida de acordo com a senioridade do time, a experiência específica do time com o assunto em questão e o quanto o tema em questão implica em riscos.

O conceito de delegação anda de mãos dadas com o conceito de microgestão:

Microgestão

Microgestão é o estilo de gestão em que o gerente observa ou controla de perto o trabalho de seus subordinados ou funcionários. A microgestão geralmente possui uma conotação negativa.

Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Microger%C3%AAncia

A microgestão mostra a incapacidade de delegação do líder. Normalmente há duas razões para um líder microgerenciar seu time:

  • Insegurança: o líder é inseguro, preocupado em fazer tudo certo, por isso ele quer acompanhar cada detalhe de tudo o que está sendo feito. Em alguns (muitos) casos, esse líder fará o trabalho de uma pessoa de seu time para garantir que esteja sendo feito “do jeito certo”. Esse tipo de líder costuma criar muitas regras e procedimentos para garantir que as coisas estejam sendo feitas do jeito que ele entende como certo.
  • Personalidade: é da personalidade do líder ter prazer em ver as pessoas sofrendo sob pressão. Esse líder tende a ser abusivo no dia a dia com a equipe. Ele não fará o trabalho de ninguém, mas acompanhará de perto todos os detalhes para vê-los desconfortáveis sob esse constante escrutínio.

O mais comum é encontrar líderes com insegurança, normalmente pessoas que estão liderando pela primeira vez, mas que eventualmente acabam entendendo seu papel e exercendo a delegação. Já líderes que microgerenciam devido à sua personalidade são mais raros e dificilmente vão mudar.

Pessoas que estão em um time que está sendo microgerenciado tendem a rapidamente se desengajar. Uma vez que estão fazendo as coisas do jeito do gestor, não se sentem responsáveis pelo resultado obtido, seja o resultado bom ou ruim. Se o resultado for bom, o líder provavelmente vai atribuir o sucesso ao seu jeito de fazer as coisas. Se der errado, a pessoa que fez o trabalho não se sentirá responsável, pois “apenas seguiu ordens”.

Maneiras de fazer

Uma das maiores barreiras para a delegação é a certeza que o líder tem de que seu jeito de fazer as coisas é o correto. Quando ele era um contribuidor individual ele fazia as coisas desse jeito e o resultado vinha. Tanto é que ele foi promovido a gestor por fazer as coisas daquele jeito. Então, o que ele entende que tem que fazer como gestor é garantir que todas as pessoas do seu time façam as coisas do jeito que ele faz. Nesse momento a necessidade de microgestão desse líder aparece.

Um líder deve sempre se focar no resultado esperado. A forma como esse resultado é atingido é menos importante do que obter o resultado. Se uma pessoa de sua equipe faz as coisas de forma diferente do que você costuma fazer, isso não significa que a forma como ela faz está errada (claro, desde que não seja uma forma ilícita e não prejudique as pessoas). É só uma forma diferente de fazer as coisas. Talvez até uma forma mais eficiente. O líder precisa respeitar essa diversidade de maneiras de se fazer as coisas e apenas apresentar a sua forma de fazer quando notar que a pessoa não está conseguindo evoluir sozinha.

Oportunidade de aprendizado

Toda vez que delegamos algo para alguém fazer, caso seja a primeira vez que aquela pessoa está fazendo, será uma oportunidade de aprendizado. Por esse motivo, é muito provável que a pessoa cometa alguns erros e aqui entra um dos trade-offs mais difíceis de um líder. Quanto de erro é aceitável? Isso depende muito de cada situação, cabe ao líder entender se os erros são aceitáveis para permitir o aprendizado, ou se dada a criticidade do trabalho a ser feito, erros devem ser minimizados. Devemos sempre criar um ambiente propício ao aprendizado a partir dos erros, pois esse será o aprendizado mais eficaz. É o que busco fazer com os times que lidero.

Resumindo

  • Delegar é o ato de confiar uma tarefa e/ou uma responsabilidade a alguém. A liderança é um ato contínuo de delegação de tarefas e de responsabilidades.
  • Entre não delegar e delegar existem vários níveis de delegação que são usados de acordo com o contexto, ou seja, do problema a ser resolvido e quem estará trabalhando no problema.
  • O conceito de delegação anda de mãos dados com o conceito de microgestão, estilo de gestão em que o gerente observa ou controla de perto o trabalho de seus subordinados ou funcionários.
  • Existem diferentes maneiras de se fazer as coisas para se atingir o mesmo resultado. Líderes novos costumam achar que só o seu jeito de fazer é o certo.
  • Erros são oportunidades incríveis de aprendizado. Daí a importância em tolerar erros no trabalho.

Pronto, com este capítulo concluímos a parte sobre meus princípios pessoais de liderança (pessoas: a prioridade nº 1, sempre; liderar é como ser um médico; liderando sob pressão; mentoria é uma via de mão dupla; e como e quando delegar). Nos próximos capítulos, veremos o que é cultura e quais são os valores que acredito serem obrigatórios para criar produtos digitais de sucesso.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Mentoria é uma via de mão dupla

A mentoria é uma das responsabilidades mais importantes de um head de produto: ajudar sua equipe a se desenvolver. Como já disse, entre 10% a 40% do tempo do head de produto deve ser focado em ajudar as pessoas de sua equipe a se desenvolverem. Quem me conhece sabe que gosto de termos claramente definidos, então aqui está a definição de mentoria da Wikipedia:

“A mentoria é um processo de transmissão informal de conhecimento, capital social e apoio psicossocial percebido pelo receptor como relevante para o trabalho, carreira ou desenvolvimento profissional; mentoria envolve comunicação informal, geralmente face a face e durante um período, entre uma pessoa que é percebida como tendo maior conhecimento, sabedoria ou experiência relevante (a mentora) e uma pessoa que é percebida como tendo menos (a mentorada)”.

A partir dessa definição, fica clara a natureza unidirecional da mentoria, ou seja, o conhecimento flui da pessoa “mentora” para a “mentorada”.

Recebi e dei orientação durante toda a minha carreira. Mesmo quando era estudante, dava e recebia orientação. Eu acho que alguém recebe orientação desde que nasce. Desde o início da minha carreira, tive a oportunidade de dar orientação às pessoas que lidero e, mais recentemente, tenho sido convidado a orientar empresários e gestores de produto para ajudá-los nas próximas etapas de seus empreendimentos e de suas carreiras. Fico muito feliz em saber que posso ajudar alguém compartilhando minha experiência.

Uma via de mão dupla

No entanto, minha experiência como mentor me mostrou que a definição da Wikipedia está incompleta. Wikipedia define mentoria como transmissão de conhecimento. Meu entendimento é que a mentoria é mais do que uma transmissão de conhecimento. É uma troca de conhecimento. Mesmo considerando que uma das pessoas envolvidas no processo de mentoria é mais experiente em determinado aspecto, tópico ou área, a outra pessoa pode ter experiência e conhecimento em outro aspecto, tópico ou área que pode trazer novos insights. Ou a outra pessoa pode usar sua novidade no tema em que está recebendo mentoria para trazer uma nova perspectiva que o mentor não percebeu.

Portanto, da próxima vez que você estiver em uma situação de mentoria, especialmente se estiver na posição de mentor, pense nisso como uma troca de conhecimento, capital social e apoio psicossocial relevante, útil e valioso tanto para o mentorado quanto para o mentor. Tenho a impressão de que você vai gostar ainda mais de sua próxima sessão de mentoria.

Resumindo

  • Mentoria é um dos papéis mais importantes de um head de produto. É através da mentoria que um head de produtos ajuda seu time a se desenvolver.
  • Mentoria é uma via de mão dupla. A pessoa no papel de mentora deve estar aberta a novos aprendizados vindos de suas sessões de mentoria com sua mentorada.

No próximo capítulo vamos entender um pouco mais sobre cultura, quais valores são essenciais para uma empresa ter produtos de sucesso e o papel do head de produto na criação e manutenção da cultura da empresa.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Conclusion

After this summary, we reach the end of the book. I have tried to document here what I have learned over the course of my career in the hope of helping others to learn more about leading digital product development.

Throughout my 30-year career, I have been experimenting with different ways to help product development teams achieve their goals, that is, to be able to create and evolve successful products. I have helped not only the teams that I dealt with directly, but also teams from other companies for whom I provide advisoring service. All of these experiences provided me with a very fertile field for experimentation and learning.

There are other ways to lead product teams, and some may even have points of disagreement with what I presented here in the book. However, there is no single way to do things and the fact that they are different or even discordant does not mean that any of them is wrong. It just means that they are different and it is up to each of us to find the way that makes the most sense for the leadership challenge we encounter.

The most important thing is that we share our learnings, even if they disagree, so that we can always evolve this discipline so new that it is the development of digital products. It was not even 100 years ago that this science started, we are a newborn compared to mathematics, engineering, medicine, astronomy and so many other sciences that have existed for millennia.

Shall we continue the conversation?

The fact that we are in the early childhood of developing digital products means that there is still a lot to learn and experience. These learnings and experiments need to be shared to help others learn more, experiment, agree and disagree so that we can make the art and science of leading digital products evolve more and more to produce better and more useful products.

I will continue to share my learnings here in this site. I encourage you to also share your experience and learnings about digital product development leadership! I look forward to learning more!

Digital Product Management Books

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success, solve its user’s problems and achieve the company objectives? Check out my Digital Product Management bundle with my 3 books where I share what I learned during my almost 30 years of experience in creating and managing digital products:

  • Startup Guide: How startups and established companies can create profitable digital products
  • Product Management: How to increase the chances of success of your digital product
  • Leading Product Development: The art and science of managing product teams

Liderando sob pressão

Não existe um ambiente de trabalho sem pressão. Não conheço nenhum local de trabalho em que as pessoas digam que as metas são fáceis, que não há riscos em entregar a meta ou que o projeto será entregue no prazo com 100% de confiança. Se a empresa está crescendo rapidamente, as pessoas precisam sustentar ou melhorar essa taxa de crescimento. Se a empresa está em crise, precisam tirar a empresa da crise.

E isso é bom! Na verdade, esta é a única maneira de fazer as coisas! As pessoas precisam de pressão para fazer as coisas.

O que os líderes precisam saber sobre pressão? Toda gente, incluindo líderes e as pessoas que elas lideram, recebe pressão de fora (o objetivo, a data prevista, a falta de recursos), bem como de dentro (motivação, determinação, força interior).

Pense em pessoas e equipes como balões

Uma boa analogia que eu gosto de usar, especialmente quando a pressão externa aumenta, é que pessoas e equipes são semelhantes a balões. Precisamos equilibrar a pressão exterior com a pressão interior, com alguma tendência a ter um pouco mais de pressão do lado de fora para garantir o melhor desempenho. Se colocarmos muita pressão do lado de fora, sem fornecer às pessoas as ferramentas necessárias para aumentar a pressão interna, o balão explodirá, ou seja, o desempenho diminuirá, as pessoas ficarão incomodadas, às vezes até ficarão doentes (burnout) e provavelmente deixarão a empresa.

Às vezes, podemos ver algum aumento no desempenho logo após um aumento exagerado de pressão externa, mas não devemos nos enganar com esses resultados iniciais. Eles não serão sustentáveis se a pressão interna não for aumentada. Esse aumento no desempenho durará alguns dias e o desempenho diminuirá para níveis ainda menores do que quando aumentamos a pressão externa.

Como podemos melhorar a pressão interna? Ninguém pode impactar diretamente a pressão interna de ninguém. Isso só pode ser feito indiretamente. Aqui estão algumas ferramentas:

  • Precisamos contratar pessoas com a motivação certa, drive e força interior, e devemos criar o ambiente para que elas possam manter tanto a motivação, como o drive e a força interior corretos. Pense em alinhamento de objetivos, visão, valores, cultura e incentivos financeiros e não financeiros.
  • Devemos apoiar o equilíbrio certo entre momentos com pressão e sem pressão. Podemos fazer isso incentivando as pessoas a se afastarem da pressão no local de trabalho e a fazerem outras coisas que gostam, como exercícios, ioga, meditação, música, leitura, passar tempo com seus entes queridos, cozinhar, festejar etc. Por outro lado, devemos evitar trabalhar longas horas, durante a noite, nos finais de semana e feriados. Note que que trabalhar longas horas é uma tática que pode e deve ser usada, mas somente quando necessário. Se isso se torna a norma, e não a exceção, não estamos apoiando o equilíbrio correto entre momentos com pressão e sem pressão.

A analogia do balão funciona tanto para indivíduos quanto para equipes. Muita pressão sobre uma equipe sem a pressão interna apropriada fará o balão explodir. No caso de uma equipe, ela começará a apresentar um mau funcionamento, os membros da equipe começarão a apontar dedos uns para os outros e o desempenho cairá. Para aumentar a pressão interna de uma equipe e ajudá-los a lidar com o aumento da pressão externa, precisamos criar um ambiente que promova a criação de vínculos mais fortes entre os membros da equipe para que eles sejam mais eficazes em responder à pressão externa, sendo mais resilientes e mais adaptativos ao mesmo tempo. Respostas mais eficazes à pressão externa exigem uma combinação de resiliência e adaptação.

Essa analogia também é boa para explicar por que as melhores pessoas decidem deixar uma companhia. Podemos pensar nessa situação como se houvesse mais pressão interna do que pressão externa. Se uma pessoa ou uma equipe tem mais motivação, drive e força interior do que aquilo que o líder lhe pede ou a estratégia da empresa exige dela, ela inflará o balão até ele explodir. Então elas vão deixar a empresa. Lembre da prioridade nº1: pessoas, sempre.

Resumindo

  • Não existe um ambiente de trabalho sem pressão. Pessoas e equipes precisam da pressão externa (a meta, a data prevista, a falta de recursos) e também de dentro (motivação, drive, força interior) para existir e fazer as coisas, como um balão.
  • A pressão interna e a pressão externa precisam ser balanceadas com alguma tendência a ter um pouco mais de pressão do lado de fora para ter melhoria contínua.
  • Sob pressão, uma pessoa e uma equipe explodem ou ficam mais fortes. É papel do líder ajudar a pessoa ou a equipe a perceber isso e trabalhar em conjunto com eles para apoiar o aumento da pressão interna.

No próximo capítulo falarei sobre mentoria.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Summing up

In this chapter, I have transcribed the Summing up sections of all chapters in order to create a quick reference guide on all topics discussed in this book.

Concepts

I started the book by establishing some definitions, reviewing basic concepts like product and product management, and introducing new concepts like product head roles and responsibilities, team structure, career and Y career for product managers.

What is digital product and product management

  • Digital product is any software that has users.
  • Digital products can exist both in digital companies, where the digital product is the product that the company sells, and in traditional companies, which use the digital product to leverage and leverage the company’s main product .
  • Recently, traditional digital-born companies started to appear, that is, companies that sell a non-digital product, but that have the digital product as a critical part of their strategy since the beginning of the company.
  • Platforms are products that deliver more value the more users use the platform, the famous network effect. There are single-sided platforms and multi-sided platforms, which can be exchange, content or techniques.
  • Product management is the function responsible for connecting the company’s strategic objectives with the customers’ problems and needs.

Roles, responsibility and seniority

  • The head of product is responsible for coordinating the definition of the product vision and strategy, for helping product managers in their development and for managing the expectations of all people who have interest in your product.
  • A very important concept to help a product head with its responsibilities is the concept of seniority, which has 3 dimensions, two well known, time and knowledge and a third not so known, but just as important as others, behavioural seniority.

Product management career

  • The product career has progressed from Associate Product Manager (APM) to Product Manager (PM) to Group Product Manager (GPM) to Chief Product Officer (CPO). There are some variations of nomenclature depending on the company and the country, but in general it follows this progression. The important thing is that this structure and career progression are clear for the entire company.
  • When talking about the most senior product leadership in a company, there are two options with their pros and cons. One option is the unique leadership of the entire product development team (PM, UX and engineering), which works well for larger teams, but can be overwhelming when teams of more than 100 people. The advantage is having the entire team aligned with a single leadership. The other option is shared leadership with CPO and CTO, which avoids overload in large teams, but can cause a decrease in collaboration if there is no good harmony between these two or more leaders.
  • For PMs who do not want to pursue a management career, it is important to give the Y career option, with the role of Principal Product Manager, which helps in integrating and synchronizing the work of the different teams.

Product vision

  • Despite being only 10% of a product leader’s time, defining product vision is his most important responsibility. Without it all the product development work is much more difficult.
  • The product vision is nothing more than an understanding of what your product will look like in the future.
  • To make the product vision it is necessary to be clear about the company’s objectives with the product, as well as to deeply understand the problems and needs that customers have and that will be solved by the product.
  • The 6 steps to build a product vision are: obtain strategic objectives of the company, gain understanding of the problems and needs of customers, design the first version of the vision, iterate and refine, communicate and review.

Strategy and objectives

  • Product strategy is nothing more than the path you will take to reach your product vision.
  • To create your product strategy you need to have a good understanding of your market, that is, the competitors, the potential and accessible market, the growth of this market, if there are disruptors and how that market is regulated.
  • Use SWOT analysis to help define what points you will work on in your product strategy.
  • Use OKRs to help define your strategy goals and metrics that will tell you if you are on the right track.
  • Review at least annually, or when there are relevant events in the market, your strategy and your product vision. The market changes, your product evolves, so your product vision and strategy must also evolve. OKRs must be reviewed quarterly.

Team structure

  • Product development teams are organized into minimal teams, also called squads, composed of engineers, product designers and product managers. It is important to keep these teams as lean as possible to help your productivity. These minimum teams are grouped into product teams called product tribes.
  • There are 4 ways to organize product teams: by product or functionality, by type of user, by journey or by objective. It is also possible to use two different types of organization, creating a hybrid organization.
  • There are also the structural tribes, which create the necessary structure for the product tribes to perform. Teams that make up the structural tribes are SRE / DevOps, Data, Architecture / Tools / Foundation, Design Ops, Information Security, Internal Systems, Sales Engineering and Professional Services.
  • The implementation of the designed team organization can be done either by creating a new structure or by adjusting an existing team. In both situations it is important to know the product vision and strategy well to design and implement a team structure aligned with it.
  • The most suitable ratio between people in engineering and product managers is 7 +/- 2 engineers for each product manager. And a product designer for each product manager.
  • Two important concepts in the design of their team structure are the Conway’s Law, which says that organizations tend to create systems that are a copy of the companies’ communication structure, and the 4 stages of Tuckman of team formation, forming, confronting, standardizing and performing.
  • It is also possible to organize product teams by business units that have other functions besides those included in a product development team, such as marketing, sales and customer service. The motivations for creating business units instead of product teams may be due to the acquisition, or to give more agility to the new business or even because it is a new product line completely different from the original product.
  • What makes a group of people behave as a team are the common goals.

Developing the team and managing expectations

  • To develop your team and manage expectations, the product head must have the 7 characteristics of a good product manager: empathy, communication, time management, new technologies, business skills, keen curiosity and product theme.
  • Three of these features are essential for a head of product. Empathy to understand where expectations come from and what elements need to be developed in your team. Communication to be able to understand and make yourself understood when you are talking to the people of the company to manage your expectations and when you are developing your team. Business skills that will help you understand company goals that are important components of people’s expectations of the product.

Anti-patterns

  • Anti-patterns are common but ineffective responses to problem solving. There are many well-documented anti-patterns in the world of digital product development. The 4 most common anti-patterns in product development leadership are documentation, focus on data, big rewriting and wish list.
  • Documentation, which should be kept to a minimum, for certain leaders is even more important than the product itself. Nothing can go into production if it is not properly documented.
  • Focus on data is when any and all decisions have to be made with data, without taking into account qualitative information, previous experience and intuition.
  • Big rewrite happens when a new head of product finds a system written some time ago and identifies that it will be better to rewrite a new system from scratch than to improve the current one.
  • Wishlist comes from the need for the new head of product to please all stakeholders, focusing on the product development team to only implement what is requested, delegating prioritization to other areas of the company.

Principles

Here we saw my personal leadership principles:

  • People: priority # 1, always.
  • Leading is like being a doctor.
  • Leading under pressure.
  • Mentoring is a two-way street.
  • How and when to delegate.

We also saw what corporate culture is, a set of ways to solve problems and react to the situation shared by a group of people working together. Finally, we saw four values ​​that are the core of the entire digital product development team. They make up the product culture, which is nothing more than the set of behaviors of the digital product development teams that produce the best results:

  • Release early and often.
  • Focus on the problem.
  • Result delivery.
  • Ecosystem mentality.

People: priority #1, always

  • People are, and should always be, the number 1 priority of any company. We spend money and energy to acquire and retain the best people. Having people as number one priority is the key to achieving any other goal. This does not mean being “nice”, giving everything they want, but that we must be able to balance the challenges we give people so that they can improve continuously.
  • Bad apples can drain and damage your team. You must help these people to fit into your team, and if that is not possible, you must make the most difficult decision: get them out of the team.

Leading is like being a doctor

  • The next time you are on a team, either as part of it or playing the role of leading the team, think of the doctor’s leadership role and teamwork similar to the body’s healing process. It helps to understand the roles and responsibilities of the leader and the people on the team.

Leading under pressure

  • There is no work without pressure environment. People and teams need external pressure (the goal, the expected date, the lack of resources) and also from within (motivation, drive, inner strength) to exist and do things, like a balloon.
  • The internal pressure and the external pressure need to be balanced with some tendency to have a little more pressure on the outside to have continuous improvement.
  • Under pressure, a person and a team explode or become stronger. It is the leader’s role to help the person or team to realize this and work together with them to support increased internal pressure.

Mentorship is a two-way street

  • Mentoring is one of the most important roles for a product head. It is through mentoring that a head of products helps his team to develop.
  • Mentoring is a two-way street. The person in the role of mentor should be open to new learning from his mentoring sessions with his mentor.

How and when to delegate

  • Delegating is the act of entrusting someone with a task and / or responsibility. Leadership is an ongoing act of delegating tasks and responsibilities.
  • Between not delegating and delegating there are several levels of delegation that are used according to the context, that is, the problem to be solved and who will be working on the problem.
  • The concept of delegation goes hand in hand with the concept of micromanagement, a management style in which the manager closely observes or controls the work of his subordinates or employees.
  • There are different ways of doing things to achieve the same result. New leaders often think that only their way of doing things is right.
  • Mistakes are incredible learning opportunities. Hence the importance of tolerating mistakes at work.

Culture and values

  • Culture is the way a group of people respond to everyday situations. It is the role of the head of product to assist in the design and promotion of the company’s culture to ensure an environment conducive to the development of successful products.
  • It has five values ​​that I believe are essential to help create a culture that enables the development of successful products. In this chapter I spoke about 3 of those values: don’t waste time looking for the culprits, focus on learning. Don’t compare work situations with war, nobody wants to kill anyone. Profit and revenue are a consequence, it should not be the main focus.

Transparency, the foundation of a high performance team

  • Every leader, to help her team perform better, needs to explain the context and remove impediments.
  • In order to explain the context, it is essential to be transparent, explain the company numbers, explain the motivations behind each decision, include the team in the decisions.
  • Transparency in the management of companies seems modern, but it has existed for some decades. Two interesting examples come from the 1980s. One at an American company called Springfield ReManufacturing Corp (SRC), which created the concept of open book management. The other in a Brazilian company called Semco, by Ricardo Semler, where Clóvis Bojikian, its HR director, implemented participatory management. Both are from the 1980s and are industries, that is, the vanguard of participatory management.
  • With transparency, it is possible to give people the necessary information so that they understand the context and motivation of the work they are doing and are able to make better decisions about that work.

Diversity, the basis of the best products

  • There are two main reasons that motivate the construction of different digital product development teams. The first is that diversity brings new points of view. The second reason is that just as the group of customers using your product is diverse, so should your product development team.
  • People have different backgrounds, different stories, different knowledge. We must recognize and respect these differences and understand that sometimes we will not reach an agreement, but that’s okay, as long as we respect each other’s perspective.
  • It is in our hands to make the digital product development environment more inclusive. The way for this to happen is to bring up the topic and make it part of the conversations.

Release early and often

  • There is a set of four values ​​that are in fact the core of every digital product development team. These are the values ​​that make up the product culture, which is nothing more than the set of behaviors of the digital product development teams that produce the best results.
  • The three reasons for you to launch your product soon are that (i) this is the moment of truth, (ii) so you avoid the excess of features and (iii) accelerate the return of the investment.
  • If you are not ashamed of your first version, it took too long to launch.
  • Minimal Marketable Feature or MMF is a concept prior to that of MVP, which has the advantage of bringing this mentality of implementing the minimum necessary for each product functionality.

Focus on the problem

  • A very important step in creating a good solution is understanding the problem. When we hear about a problem, we immediately start thinking about solutions. However, the more time we spend learning about the problem, the easier it will be to find a solution and chances are good that this solution will be simpler and faster to implement than the first solution we thought of.
  • If you have a list of projects to do, create two more columns in that list, one for problems to be solved in each project and another for whom the problems will be solved. This will help you to focus on the problems to be solved, not the projects, which are the solution.
  • Solution implementation teams are teams working on implementing a solution designed by someone else. Problem solving teams are teams that work to deeply understand the causes of the problem, the context and the motivation that people have to solve it. In doing so, they are able to implement the best solution for the problem at hand.
  • The top-down trap is the perception of the decision-making process being made by the leaders of the company, with no opportunity for the rest of the employees to participate. This perception is exacerbated when a company faces increasing pressure, such as the COVID-19 crisis.
  • People are solution-oriented, and the greater the pressure, the faster people want solutions to be implemented.
  • To help deal with this situation, use empathy to understand the requestor’s view of implementing the solution and ask him why it is necessary to implement the requested solution.
  • Heads of product have the role and responsibility to promote these behavioral changes to help build a more collaborative decision-making process.

Result delivery

  • Another fundamental value for any product development team is the focus on delivering results.
  • Care must be taken when defining the result. Delivering functionality is not a result. All functionality is a means that serves an end, the achievement of a business objective.
  • Even 100% digital companies, whose digital product and technology are the company’s core, focus on business objectives.

Ecosystem mindset

  • Ecosystem mindset means making decisions that create value for all actors on a platform.
  • At Gympass, during the COVID-19 crisis, after placing Gympass Wellness for all its customers and their employees, an important part of the ecosystem was still suffering, the gyms. It was the ecosystem mentality that guided Gympass to create the Live Classes product, which allowed gyms to continue operating even though they were behind closed doors.

Tools

Here we saw the tools that I have used in my almost 30 years of leadership in product development leadership and that I have shared with other leaders so that they can use with their teams. The tools I will talk about include vision, strategy, goals, team structure, metrics, relationships and ceremonies.

Vision, strategy, objectives and team structure

  • Vision, strategy, objectives and team structure are, in addition to very important concepts, essential tools for any product head.
  • For vision and strategy, a presentation with a few slides is sufficient. For OKR and team structure, spreadsheets do the trick.
  • More important than the software you use to document Vision, strategy, goals and team structure is what you do with these tools. OKR worksheet I use at least every week. Vision and strategy, whenever I have the opportunity, I talk about these topics. Team structure, whenever we talk about hiring or changes in the team, I use the team structure worksheet.

Measuring and managing productivity

  • There is no silver bullet to increase the productivity of a product development team. However, there are two essential tools to help achieve this goal.
  • The first tool is measurement. There is no way to improve something that is not measured. What is product development speed? It is important to have a clear definition of this metric and consequent measurement.
  • The second tool is to bring the topic of productivity to the center of the discussion. Everyone on the product development team is responsible for the team’s productivity. Therefore, by bringing the topic to the center of the discussion, everyone will be able to collaborate to improve productivity.

Measuring and managing quality

  • Questioning whether or not product development should have a dedicated QA team is not the right question.
  • The problem you are trying to solve is how to improve the quality of your product.
  • A good quality proxy metric is the bugs. Bug inventory, new bugs per week and bug resolution SLA.
  • A product development team must have all its members following these metrics and taking action to improve them.
  • Managing bugs is not enough to manage the quality of the digital product. Performance, scalability, operability, monitorability are some examples of non-functional requirements that directly impact the quality of the digital product.
  • Quality is at the forefront to provide a good user experience. In addition, it is essential to increase the speed of your product development team. The less bugs a team has to fix, the more time it has to focus on new things.
  • High-speed organizations are able to learn very quickly, especially with their failures, and to absorb that learning as an integral part of the organization’s knowledge.

Metrics

  • The metrics of a product development team can be classified into 3 major categories: internal, user and business.
  • Internal metrics show how the team is in health. User metrics show the relationship of its user with the product. Business metrics are those that show whether the product is, in fact, delivering value to the business.
  • Metrics should be monitored as often as possible, at least weekly. Even if it is a monthly metric, try to follow the weekly, or even daily, partials of this metric, to give greater opportunity to act earlier when there is a course variation.

Relationships

  • Expectation management is anywhere from 50 to 80% of a product head’s time.
  • RASCI is a very useful tool to help define and understand the roles and responsibilities of each person and function.
  • The power-interest matrix, together with RASCI, is a great tool to help you better understand and interact with your stakeholders.
  • But don’t forget, the main tool that a product head needs to understand better and, consequently, have improved and fruitful interactions with its stakeholders is empathy.

Hire the right people

  • The work of hiring people must be done in conjunction with HR. It’s team work.
  • The hiring phases are defining the profile, attracting candidates, interviewing, choosing and making the proposal, onboarding.
  • The life cycle of a person on your team does not end with onboarding. It is important to constantly give and receive feedback from her, to ensure that the relationship works well for both the team and the new person on the team.
  • Finally, the last phase of the person’s life cycle on the team is when the person leaves the team. It is necessary to understand the reasons that led to this decision to understand how these themes can be worked on in the future.

Feedback and performance evaluation

  • Six essential aspects for good feedback are: checking if feedback is necessary, giving it when it happens, being objective, being transparent, empathizing and giving feedback in private.
  • The seven main characteristics of a good product manager are empathy, communication, time management skills, knowledge of new technologies, business skills, keen curiosity and knowledge about the product theme.
  • If the product is not a technical product, it is not necessary to know how to program. However, having some sense of programming can be useful in understanding how your product works. Knowing SQL is also useful, as it will help the product manager to better understand the metrics of their product.
  • Formal performance appraisal processes have been increasingly seen by companies as something that does not bring as many benefits as expected. Several companies are replacing this process with more frequent conversations between leaders and followers about career, performance, potential and values.
  • Semi-annual retrospective is a good way to have a structured conversation with the team member about the results achieved and how they were achieved, and about the challenges to come. This retrospective must be built together with the team member. If there is a formal performance appraisal process in the company where you are working, use the retrospective process to create the performance appraisal.
  • Regarding promotions and salary increases, there are two aspects to consider, when and how. I recommend separating salary increase and promotion conversations from the feedback conversations to maintain full focus on the topic of each of these conversations. I also recommend promoting the person when he has the potential to develop the skills necessary to occupy the next career level, and not expect him to already demonstrate the skills necessary for that next career level, as this will motivate the person more.

Ceremonies

  • These ceremonies with different stakeholders are aimed at planning, alignment and expectation management. I emphasize that this list is not definitive, that is, depending on the company and the context, it may be interesting to create others and some of the ceremonies listed here may not be necessary.
  • 1:1 meetings are important to maintain alignment and communication with your followers, your leaders, other team members and people from other areas. 1:1 with your team members and your leader should be weekly and have an hour of conversation set aside. The 1:1 with other people may have a shorter periodicity and duration, or even be occasional. The topic of these meetings is free, and should not be limited to accountability. They involve personal issues, day to day, concerns, feedbacks, retrospectives.
  • Leadership team meetings are the meetings that the product head has with its direct followers. In addition to direct team members, it is important to have the HR person who is dedicated to helping your team. The topic is free, but it is important to periodically discuss OKRs and communication dynamics with the rest of the company. At least weekly. They can happen more than once a week, even daily if there are many topics to be discussed.
  • All-Hands are meetings with the entire product development team where the achievements are celebrated and the lessons learned are shared. The recommendation is that they are monthly.
  • Product Council are the meetings where the planning of the next quarter is presented to the senior leadership of the company, preferably in the format of OKRs. They are usually quarterly.
  • Product Updates are used to remove the black box effect from product and technology teams. That’s when the leaders of this team present what was done in the last month, what will be done in the next month, how these deliveries impact the company’s results, demonstrations of features and openness for anyone to ask what they want for the team.
  • Team structure meeting serves to discuss with the leadership of the product development team how the team will be organized, how we will use the hiring budget and what the hiring priority is.

Digital Product Management Books

Do you work with digital products? Do you want to know more about how to manage a digital product to increase its chances of success, solve its user’s problems and achieve the company objectives? Check out my Digital Product Management bundle with my 3 books where I share what I learned during my almost 30 years of experience in creating and managing digital products:

  • Startup Guide: How startups and established companies can create profitable digital products
  • Product Management: How to increase the chances of success of your digital product
  • Leading Product Development: The art and science of managing product teams

Liderar é como ser um médico

Em fevereiro de 2011 fui submetido a uma cirurgia de substituição de disco da coluna cervical. O médico fez a cirurgia no dia 25 de fevereiro. No entanto, o processo de cicatrização levou meses. Segundo o médico, poderia demorar um ano até que todos os sintomas que motivaram a cirurgia desaparecessem.

O que me chamou a atenção é que o cirurgião só faz uma intervenção, mas todo o processo de cicatrização é feito pelo corpo. O mesmo acontece quando um médico prescreve um remédio, que também é uma intervenção, mas, novamente, cabe ao corpo todo o processo de cura.

Liderar uma equipe é bastante semelhante. O líder deve fazer algumas intervenções quando necessário, mas cabe à equipe fazer o trabalho para atingir os objetivos.

Liderança ágil

Em uma das minhas leituras sobre liderança, encontrei uma comparação interessante entre liderança e jardinagem feita por Jurgen Appelo, autor do livro Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders:

Costumo comparar gestores a jardineiros. Um jardim não cuidado é normalmente cheio de ervas daninhas, não de beleza. De uma perspectiva biológica, não há diferença. De qualquer forma, o ecossistema no jardim é auto-organizado. É preciso um jardineiro (autorizado pelos proprietários do jardim) para transformar um jardim anarquista em algo que os proprietários vão desfrutar. Da mesma forma, é necessário um gestor (autorizado pelos acionistas) para conduzir as equipes auto-organizadas em uma direção que agregue valor aos acionistas.

Mesmo que eu goste dessa comparação, ela considera que o jardineiro/gestor deve interferir constantemente, o que não acredito ser um comportamento adequado para um gestor. Na minha opinião, a interferência de um gestor deve ser feita apenas quando necessária e, após a interferência, a equipe deve trabalhar por si mesma para resolver as coisas com pouca ou nenhuma intervenção desse gestor. Daí a minha comparação com uma médica que interfere apenas quando necessário, prescrevendo mudança de hábitos, remédios, fisioterapia e/ou cirurgia e que deixa o corpo fazer o trabalho e se responsabilizar pelo processo de cura.

Resumindo

  • Da próxima vez que você estiver em uma equipe, seja como parte dela ou desempenhando o papel de liderar a equipe, pense no papel de liderança semelhante ao do médico e no trabalho em equipe semelhante ao processo de cura realizado pelo corpo. Ajuda a entender as funções e responsabilidades do líder e das pessoas do time.

No próximo capítulo vamos entender como liderar sob pressão.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros: