Conclusão

Após esse resumão, chegamos ao final do livro Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto. Procurei documentar nesse livro o que tenho aprendido ao longo da minha carreira na esperança de ajudar outras pessoas a conhecerem mais sobre como liderar o desenvolvimento de produtos digitais.

Ao longo dos meus 30 anos de carreira, tenho experimentado diferentes formas de ajudar times de desenvolvimento de produto a atingirem seus objetivos, ou seja, a conseguirem criar e evoluir produtos de sucesso. Tenho ajudado não só os times que liderei diretamente, como times de outras empresas para quem presto serviço de advisoring. Todas essas experiências me proporcionaram um campo muito fértil para experimentações e aprendizados.

Há outras formas de se liderar times de produtos, e algumas podem inclusive ter pontos de discordância com o que apresentei aqui no livro. Contudo, não existe uma única forma de se fazer as coisas e o fato de elas serem diferentes ou até mesmo discordantes não significa que alguma delas é errada. Quer dizer apenas que são diferentes e cabe a cada um de nós encontrar a forma que mais faça sentido para o desafio de liderança que encontrarmos.

O mais importante é que compartilhemos nossos aprendizados, mesmo que discordantes, para podermos sempre evoluir essa disciplina tão nova que é o desenvolvimento de produtos digitais. Não faz nem 100 anos que essa ciência começou, somos um recém-nascido se comparados à matemática, engenharia, medicina, astronomia e tantas outras ciências que existem há milênios.

Vamos continuar a conversa?

O fato de estarmos na 1ª infância do desenvolvimento de produtos digitais significa que há muito ainda para aprender e experimentar. Esses aprendizados e experimentações precisam ser compartilhados para ajudar outras pessoas a conhecerem mais, experimentarem, concordarem e discordarem para que possamos fazer a arte e a ciência de liderar produtos digitais evoluir cada vez mais para produzir produtos cada vez melhores e mais úteis.

Eu vou continuar compartilhando em http://gyaco.com. Incentivo você a também compartilhar sua experiência e seus aprendizados sobre liderança de desenvolvimento de produtos digitais! Estou ansioso para aprender mais!

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Resumindo

Neste capítulo transcrevi as seções Resumindo de todos os capítulos com o objetivo de criar um guia de referência rápida sobre todos os tópicos discutidos neste livro.

CONCEITOS

Comecei o livro estabelecendo algumas definições, fazendo uma revisão de conceitos básicos como produto e gestão de produtos, e apresentando novos conceitos como funções e responsabilidades de head de produto, estrutura de equipe, carreira e carreira Y para gerentes de produto.

O que é produto digital e gestão de produtos

  • Produto digital é qualquer software que tenha usuários.
  • Produtos digitais podem existir tanto em empresas digitais, em que o produto digital é o produto que a empresa vende, quanto em empresas tradicionais, que usam o produto digital para alavancar e potencializar o produto principal da empresa.
  • Recentemente começaram a surgir as empresas tradicionais nascidas digitais, ou seja, empresas que vendem um produto não digital, mas que têm o produto digital como parte crítica de sua estratégia desde o início da empresa.
  • Plataformas são produtos que entregam mais valor quanto mais usuários utilizam a plataforma, o famoso efeito de rede. Existem plataforma de um único lado e plataformas de múltiplos lados, que podem ser de troca, de conteúdo ou técnicas.
  • Gestão de produtos é a função responsável por conectar os objetivos estratégicos da empresa com os problemas e necessidades dos clientes.

Papéis, responsabilidade e senioridade

  • O head de produto é responsável por coordenar a definição da visão e estratégia de produto, por ajudar os gestores de produto em seu desenvolvimento e por gerir as expectativas de todas as pessoas que têm interesse em seu produto.
  • Um conceito muito importante para ajudar uma head de produto com suas responsabilidades é o conceito de senioridade, que tem 3 dimensões, duas bem conhecidas, o tempo e o conhecimento e uma terceira não tão conhecida, mas tão importante quanto às outras, a senioridade de comportamento.

Carreira de gestão de produtos

  • A carreira de produto tem a progressão de Associate Product Manager (APM) para Product Manager (PM) para Group Product Manager (GPM) para Chief Product Officer (CPO). Existem algumas variações de nomenclatura a depender da empresa e do país, mas em geral segue essa progressão. O importante é essa estrutura e progressão de carreira estarem claras para toda a empresa.
  • Quando se fala da liderança mais sênior de produto em uma empresa, há duas opções com seus prós e contras. Uma opção é a liderança única de todo time de desenvolvimento de produtos (PM, UX e engenharia), que funciona bem para times maiores, mas pode sobrecarregar quando são times de mais de 100 pessoas. A vantagem é ter todo o time alinhado com uma única liderança. A outra opção é a liderança compartilhada com CPO e CTO, que evita a sobrecarga em times grandes, mas pode causar uma diminuição de colaboração caso não haja boa sintonia entre esses dois ou mais líderes.
  • Para PMs que não querem seguir a carreira de gestão, é importante dar a opção da carreira em Y, com o papel de Principal Product Manager, que ajuda na integração e sincronia do trabalho dos diferentes times.

Visão de produto

  • Apesar de ser apenas 10% do tempo de um líder de produto, definição de visão de produto é sua responsabilidade mais importante. Sem ela todo o trabalho de desenvolvimento de produto fica muito mais difícil.
  • A visão de produto nada mais é do que o entendimento de como será o seu produto no futuro.
  • Para fazer a visão de produto é preciso ter clareza sobre os objetivos da empresa com o produto, bem como entender profundamente os problemas e as necessidades que os clientes têm e que serão resolvidos pelo produto.
  • Os 6 passos para construir uma visão de produto são: obter objetivos estratégicos da empresa, obter entendimento dos problemas e necessidades dos clientes, desenhar primeira versão da visão, iterar e refinar, comunicar e revisar.

Estratégia e objetivos

  • Estratégia de produto nada mais é do que o caminho que você vai seguir para chegar à sua visão de produto.
  • Para criar sua estratégia de produto você precisa ter bastante entendimento sobre seu mercado, ou seja, os concorrentes, o mercado potencial e acessível, o crescimento desse mercado, se existem disruptores e como esse mercado é regulado.
  • Utilize a análise SWOT para ajudar a definir que pontos você vai trabalhar em sua estratégia de produto.
  • Utilize OKRs para ajudar a definir os objetivos de sua estratégia e as métricas que dirão se você está no caminho correto.
  • Revise pelo menos anualmente, ou quando houver eventos relevantes no mercado, a sua estratégia e sua visão de produto. O mercado muda, seu produto evolui, então sua visão e estratégia de produto também deve evoluir. Os OKRs devem ser revistos trimestralmente.

Estrutura de time

  • Times de desenvolvimento de produto são organizados em times mínimos, também chamados de squads, compostos de engenheiros, product designers e product managers. É importante deixar esses times o mais enxuto possível para ajudar em sua produtividade. Esses times mínimos são agrupados em times de produto chamados de tribos de produto.
  • 4 formas de se organizar os times de produto: por produto ou funcionalidade, por tipo de usuário, por jornada ou por objetivo. É possível também usar dois tipos diferentes de organização, criando uma organização híbrida.
  • Existem também as tribos estruturais, que criam a estrutura necessária para as tribos de produto performarem. Times que compõem as tribos estruturais são SRE/DevOps, Dados, Arquitetura/ Ferramentas/ Fundação, Design Ops, Segurança da Informação, Sistemas Internos, Engenharia de Vendas e Serviços Profissionais.
  • A implementação da organização de time desenhada pode ser feita ou criando uma nova estrutura ou ajustando um time já existente. Em ambas as situações é importante conhecer bem a visão e a estratégia de produto para desenhar e implementar uma estrutura de time alinhada com ela.
  • A proporção mais indicada entre pessoas em engenharia e gestores de produto é de 7 +/- 2 engenheiros para cada gestor de produto. E de um product designer para cada gestor de produto.
  • Dois conceitos importantes no desenho de sua estrutura de time são o da Lei de Conway, que diz que as organizações tendem a criar sistemas que são uma cópia da estrutura de comunicação das empresas, e os 4 estágios de Tuckman de formação de times, formando, confrontando, normatizando e performando.
  • É possível também organizar times de produto por unidades de negócio que tenham outras funções além das compreendidas em um time de desenvolvimento de produto, tais como marketing, vendas e atendimento ao cliente. As motivações para criar unidades de negócio em vez de times de produto podem ser devido à aquisição, ou para dar mais agilidade ao novo negócio ou mesmo por se tratar de uma nova linha de produto completamente diferente do produto original.
  • O que faz um grupo de pessoas se comportar como um time são os objetivos comuns.

Desenvolvendo o time e gerenciando expectativas

  • Para desenvolver seu time e gerir expectativas, o head de produto deve ter as 7 características de um bom gestor de produtos: empatia, comunicação, gestão do tempo, novas tecnologias, habilidades empresariais, curiosidade aguçada e tema do produto
  • Três dessas características são essenciais para o trabalho de head de produto. Empatia para entender de onde vêm as expectativas e que elementos precisam ser desenvolvidos em seu time. Comunicação para poder entender e se fazer entender quando estiver conversando com as pessoas da empresa para gerir suas expectativas e quando estiver desenvolvendo seu time. Habilidades empresariais que ajudarão a entender os objetivos da empresa que são componentes importantes das expectativas que as pessoas têm em relação ao produto.

Antipadrões

  • Antipadrões são respostas comuns mas ineficazes de se resolver problemas. Existem muitos antipadrões bem documentados no mundo do desenvolvimento de produtos digitais. Os 4 antipadrões mais comuns em liderança de desenvolvimento de produto são documentação, foco em dados, grande reescrita e lista de desejos.
  • Documentação, que deveria ser mantida em um mínimo, para certos líderes chega a ser mais importante que o próprio produto. Nada pode ir para produção se não estiver devidamente documentado.
  • Foco em dados é quando toda e qualquer decisão tem que ser tomada com dados, sem levar em conta informações qualitativas, experiência prévia e intuição.
  • Grande reescrita acontece quando uma nova head de produto encontra um sistema escrito há algum tempo e identifica que será melhor reescrever do zero um novo sistema do que aprimorar o atual.
  • Lista de desejos vem da necessidade de o novo head de produtos de agradar a todos os stakeholders, focando o time de desenvolvimento de produtos a apenas implementar o que é pedido, delegando a priorização para as outras áreas da empresa.

PRINCÍPIOS

Aqui vimos meus princípios pessoais de liderança:

  • Pessoas: a prioridade nº 1, sempre.
  • Liderar é como ser um médico.
  • Liderando sob pressão.
  • Mentoria é uma via de mão dupla.
  • Como e quando delegar.

Vimos também o que é cultura empresarial, um conjunto de maneiras de resolver problemas e reagir a situação compartilhadas por um grupo de pessoas trabalha junto. Por fim, vimos quatro valores que são o núcleo de todo time de desenvolvimento de produtos digitais. São eles que compõem a cultura de produto, que nada mais é do que o conjunto de comportamentos dos times de desenvolvimento de produtos digitais que produzem os melhores resultados:

  • Lançamento antecipado e frequente.
  • Foco no problema.
  • Entrega de resultado.
  • Mentalidade de ecossistema.

Pessoas: prioridade nº 1, sempre

  • As pessoas são, e devem ser sempre, a prioridade número 1 de qualquer empresa. Gastamos dinheiro e energia para adquirir e reter as melhores pessoas. Ter as pessoas como a prioridade número 1 é a chave para atingir qualquer outro objetivo. Isso não significa ser “bonzinho”, dando tudo o que elas querem, e sim que devemos ser capazes de equilibrar os desafios que damos às pessoas para que possam melhorar continuamente.
  • A pessoas maçãs podres podem drenar e prejudicar seu time. Você deve ajudar essas pessoas a se encaixarem em seu time e, se isso não for possível, você deverá tomar a decisão mais difícil: tirá-la do time.

Liderar é como ser um médico

  • Da próxima vez que você estiver em uma equipe, seja como parte dela ou desempenhando o papel de liderar a equipe, pense no papel de liderança semelhante ao do médico e no trabalho em equipe semelhante ao processo de cura realizado pelo corpo. Ajuda a entender as funções e responsabilidades do líder e das pessoas do time.

Liderando sob pressão

  • Não existe um ambiente de trabalho sem pressão. Pessoas e equipes precisam da pressão externa (a meta, a data prevista, a falta de recursos) e também de dentro (motivação, drive, força interior) para existir e fazer as coisas, como um balão.
  • A pressão interna e a pressão externa precisam ser balanceadas com alguma tendência a ter um pouco mais de pressão do lado de fora para ter melhoria contínua.
  • Sob pressão, uma pessoa e uma equipe explodem ou ficam mais fortes. É papel do líder ajudar a pessoa ou a equipe a perceber isso e trabalhar em conjunto com eles para apoiar o aumento da pressão interna.

Mentoria é uma via de mão dupla

  • Mentoria é um dos papéis mais importantes de um head de produto. É através da mentoria que um head de produtos ajuda seu time a se desenvolver.
  • Mentoria é uma via de mão dupla. A pessoa no papel de mentora deve estar aberta a novos aprendizados vindos de suas sessões de mentoria com sua mentorada.

Como e quando delegar

  • Delegar é o ato de confiar uma tarefa e/ou uma responsabilidade a alguém. A liderança é um ato contínuo de delegação de tarefas e de responsabilidades.
  • Entre não delegar e delegar existem vários níveis de delegação que são usados de acordo com o contexto, ou seja, do problema a ser resolvido e quem estará trabalhando no problema.
  • O conceito de delegação anda de mãos dados com o conceito de microgestão, estilo de gestão em que o gerente observa ou controla de perto o trabalho de seus subordinados ou funcionários.
  • Existem diferentes maneiras de se fazer as coisas para se atingir o mesmo resultado. Líderes novos costumam achar que só o seu jeito de fazer é o certo.
  • Erros são oportunidades incríveis de aprendizado. Daí a importância em tolerar erros no trabalho.

Cultura e valores

  • Cultura é a forma como um grupo de pessoas reage às situações do dia a dia. É papel do head de produto ajudar no desenho e na promoção da cultura da empresa para garantir um ambiente propício para o desenvolvimento de produtos de sucesso.
  • Tem cinco valores que acredito serem essenciais para ajudar a criar uma cultura que propicie o desenvolvimento de produtos de sucesso. Neste capítulo falei de 3 desses valores: não desperdice tempo buscando culpados, foque nos aprendizados. Não compare situações de trabalho com guerra, ninguém quer matar ninguém. Lucro e receita são consequência, não deve ser o foco principal.

Transparência, a fundação de um time de alta performance

  • Toda líder, para ajudar seu time a desempenhar melhor, precisa explicar o contexto e remover impedimentos.
  • Para podermos explicar o contexto, é fundamental sermos transparentes, explicar os números da empresa, explicar as motivações por trás de cada decisão, incluir o time nas decisões.
  • A transparência na gestão das empresas parece algo moderno, mas existe há algumas décadas. Dois exemplos interessantes vêm da década de 1980. Um em uma empresa americana chamada Springfield ReManufacturing Corp (SRC), que criou o conceito de gestão do livro aberto. O outro em uma empresa brasileira chamada Semco, do Ricardo Semler, onde Clóvis Bojikian, seu diretor de RH, implementou a gestão participativa. Ambas são da década de 1980 e são indústrias, ou seja, a vanguarda da gestão participativa.
  • Com transparência, é possível dar às pessoas as informações necessárias para que elas entendam o contexto e motivação do trabalho que estão fazendo e consigam tomar melhores decisões sobre esse trabalho.

Diversidade, a base dos melhores produtos

  • Existem duas razões principais que motivam a construção de times de desenvolvimento de produtos digitais diversos. A primeira é que a diversidade traz novos pontos de vista. A segunda razão é que da mesma forma como o grupo de clientes que usa seu produto é diversa, sua equipe de desenvolvimento de produto também deve ser.
  • As pessoas têm diferentes origens, diferentes histórias, diferentes conhecimentos. Devemos reconhecer e respeitar essas diferenças e entender que às vezes não chegaremos a um acordo, mas tudo bem, desde que respeitemos a perspectiva uns dos outros.
  • Está em nossas mãos tornar o ambiente de desenvolvimento de produtos digitais mais inclusivo. O caminho para isso acontecer é trazer o tema à tona e torná-lo parte das conversas.

Lançamento antecipado e frequente

  • Existe um conjunto de quatro valores que são de fato o núcleo de todo time de desenvolvimento de produtos digitais. São os valores que compõem a cultura de produto, que nada mais é do que o conjunto de comportamentos dos times de desenvolvimento de produtos digitais que produzem os melhores resultados.
  • As três razões para você lançar logo seu produto são que (i) esse é o momento da verdade, (ii) assim você evita o excesso de funcionalidades e (iii) acelera o retorno do investimento.
  • Se você não tem vergonha da sua primeira versão, demorou demais para lançar.
  • Minimal Marketable Feature ou MMF é um conceito anterior ao de MVP, que traz a vantagem de trazer essa mentalidade de implementar o mínimo necessário para cada funcionalidade do produto.

Foco no problema

  • Um passo muito importante para criar uma boa solução é a compreensão do problema. Quando ouvimos sobre um problema, imediatamente começamos a pensar nas soluções. No entanto, quanto mais tempo gastamos aprendendo sobre o problema, mais fácil será encontrar uma solução e há boas chances de que essa solução seja mais simples e rápida de implementar do que a primeira solução que pensamos.
  • Se você tiver uma lista de projetos para fazer, crie duas colunas a mais nessa lista, uma para problemas a serem resolvidos em cada projeto e outra para quem os problemas serão resolvidos. Isso ajudará você a se concentrar nos problemas a serem resolvidos, e não nos projetos, que são a solução.
  • Equipes de implementação de solução são equipes trabalham na implementação de uma solução concebida por outra pessoa. Equipes de solução de problemas são equipes trabalham para compreender profundamente as causas do problema, o contexto e a motivação que as pessoas têm para resolvê-lo. Ao fazer isso, eles são capazes de implementar a melhor solução para o problema em questão.
  • A armadilha top-down é a percepção do processo de tomada de decisão sendo feito pelos líderes da empresa, sem oportunidade de participação do resto dos funcionários. Essa percepção é exacerbada quando uma empresa enfrenta uma pressão crescente, como a crise do COVID-19.
  • As pessoas são orientadas para a solução e, quanto maior a pressão, mais rápido as pessoas desejam que as soluções sejam implementadas.
  • Para ajudar a lidar com essa situação, use a empatia para entender o ponto de vista do solicitante de implementação da solução e pergunte a ele por que é necessário implementar a solução solicitada.
  • Os heads de produto têm a função e a responsabilidade de promover essas mudanças de comportamento para ajudar a construir um processo de tomada de decisão mais colaborativo.

Entrega de resultado

  • Outro valor fundamental para qualquer time de desenvolvimento de produto é o foco na entrega de resultado.
  • É preciso tomar cuidado na definição de resultado. Entregar uma funcionalidade não é um resultado. Toda funcionalidade é um meio que serve para um fim, o atingimento de um objetivo de negócio.
  • Mesmo empresas 100% digitais, cujo produto digital e a tecnologia são o core da empresa, têm por foco objetivos de negócio.

Mentalidade de ecossistema

  • Mentalidade de ecossistema significa tomar decisões que criam valor para todos os atores de uma plataforma.
  • No Gympass, durante a crise do COVID-19, depois de colocarmos o Gympass Wellness para todos os seus clientes e os funcionários desses clientes, uma parte importante do ecossistema ainda estava sofrendo, as academias. Foi a mentalidade de ecossistema que guiou o Gympass para criar o produto de Live Classes, que permitiu que as academias continuassem operando mesmo estando de portas fechadas.

FERRAMENTAS

Aqui vimos as ferramentas que tenho usado nos meus quase 30 anos de carreira em liderança de desenvolvimento de produtos e que tenho compartilhado com outros líderes para que eles possam usar com suas equipes. As ferramentas de que falarei incluem visão, estratégia, objetivos, estrutura de equipe, métricas, relacionamentos e cerimônias.

Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time

  • Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time são, além de conceitos muito importantes, ferramentas essenciais para qualquer head de produto.
  • Para visão e estratégia, uma apresentação com alguns slides é suficiente. Para OKR e estrutura de time, planilhas dão conta do recado.
  • Mais importante do que os softwares que você utiliza para documentar Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time é o que você faz com essas ferramentas. Planilha de OKRs eu uso no mínimo toda semana. Visão e estratégia, sempre que tenho oportunidade, eu falo sobre esses temas. Estrutura de time, sempre que vamos falar de contratações ou mudanças no time, utilizo a planilha de estrutura de time.

Medindo e gerenciando a produtividade

  • Não existe bala de prata para aumentar a produtividade de um time de desenvolvimento de produto. Contudo, existem sim duas ferramentas essenciais para ajudar nesse objetivo.
  • A primeira ferramenta é medição. Não há como melhorar algo que não se mede. O que é velocidade de desenvolvimento de produto? É importante haver uma definição clara dessa métrica e consequente mensuração.
  • A segunda ferramenta é trazer o tema produtividade para o centro da discussão. Todos do time de desenvolvimento de produto são responsáveis pela produtividade do time. Por isso, ao trazer o tema para o centro da discussão, todos poderão colaborar para melhorar a produtividade.

Medindo e gerenciando a qualidade

  • Questionar se o desenvolvimento de produto deve ou não ter uma equipe de QA dedicada não é a pergunta certa.
  • O problema que você está tentando resolver é como melhorar a qualidade do seu produto.
  • Uma boa métrica proxy de qualidade são os bugs. Inventário de bugs, novos bugs por semana e SLA de resolução de bugs.
  • Uma equipe de desenvolvimento de produto deve ter todos os seus membros seguindo essas métricas e agindo para melhorá-las.
  • Gerir bugs não é suficiente para gerir a qualidade do produto digital. Desempenho, escalabilidade, operabilidade, monitorabilidade são alguns exemplos de requisitos não funcionais que impactam diretamente na qualidade do produto digital.
  • A qualidade está em primeiro plano para fornecer uma boa experiência do usuário. Além disso, é fundamental para aumentar a velocidade de sua equipe de desenvolvimento de produto. Quanto menos bugs uma equipe tiver para corrigir, mais tempo ela terá para se concentrar em coisas novas.
  • Organizações de alta velocidade são capazes de aprender muito rápido, especialmente com suas falhas, e de absorver esse aprendizado como parte integrante do conhecimento da organização.

Métricas

  • As métricas de um time de desenvolvimento de produto podem ser classificadas em 3 grandes categorias: internas, de usuário e de negócio.
  • Métricas internas mostram como o time está de saúde: as métricas de usuário mostram a relação de seu usuário com o produto e as métricas de negócio são aquelas que mostram se o produto está, de fato, entregando valor para o negócio.
  • Métricas devem ser acompanhadas com a maior frequência possível, no mínimo semanalmente. Mesmo se for uma métrica mensal, procure acompanhar as parciais semanais, ou mesmo diárias, dessa métrica, para dar maior oportunidade de agir mais cedo quando houver uma variação de curso.

Relacionamentos

  • O gerenciamento de expectativas é algo entre 50 a 80% do tempo de um head de produto.
  • RASCI é uma ferramenta muito útil para ajudar a definir e entender os papéis e responsabilidades de cada pessoa e cada função.
  • A matriz de poder-interesse, juntamente com RASCI, é uma ótima ferramenta para ajudá-lo a entender melhor e interagir com seus stakeholders.
  • Mas não se esqueça, a principal ferramenta que um head de produto precisa para entender melhor e, consequentemente, ter interações aprimoradas e frutíferas com seus stakeholders é a empatia.

Contratar as pessoas certas

  • O trabalho de contratação de pessoas deve ser feito em conjunto com o RH. É um trabalho em equipe.
  • As fases da contratação são definir o perfil, atrair candidatos, entrevistar, escolher e fazer a proposta, onboarding.
  • O ciclo de vida de uma pessoa no seu time não termina no onboarding. É importante constantemente dar e receber feedback dela, para garantir que o relacionamento funcione bem tanto para o time quanto para a pessoa nova no time.
  • Por fim, a última fase do ciclo de vida da pessoa no time é quando a pessoa sai do time. É preciso entender os motivos que levou a essa decisão para entender como esses temas podem ser trabalhados no futuro.

Feedback e avaliação de desempenho

  • Seis aspectos essenciais para um bom feedback são: checar se o feedback é necessário, dá-lo na hora em que acontece, ser objetivo, ser transparente, ter empatia e dar o feedback em privado.
  • As sete principais características de um bom gestor de produto são empatia, comunicação, capacidade de gestão do tempo, conhecimento de novas tecnologias, habilidades empresariais, curiosidade aguçada e conhecimento sobre o tema do produto.
  • Se o produto não for um produto técnico, não é necessário saber programar. Contudo, ter alguma noção de programação pode ser útil para entender como seu produto funciona. Saber SQL também é útil, pois ajudará a gestora de produtos a entender melhor as métricas de seu produto.
  • Processos formais de avaliação de desempenho têm sido vistos cada vez mais pelas empresas como algo que não traz tantos benefícios como esperado. Várias empresas estão substituindo esse processo por conversas mais frequentes entre líder e liderado sobre carreira, performance, potencial e valores.
  • Retrospectiva semestral é uma boa forma de ter uma conversa estruturada com o liderado sobre os resultados atingidos e como eles foram atingidos, e sobre os desafios que estão por vir. Essa retrospectiva deve ser construída em conjunto com o liderado. Caso haja um processo formal de avaliação de desempenho na empresa onde você estiver trabalhando, use o processo de retrospectiva para criar a avaliação de desempenho.
  • Sobre promoções e aumentos, há dois aspectos a considerar, quando e como. Recomendo separar as conversas de aumento e promoção das conversas sobre feedback para manter o foco total no tema de cada uma dessas conversas. Recomendo também promover a pessoa quando ela apresenta o potencial de desenvolver as habilidades necessárias para ocupar o próximo nível de carreira, e não esperar que ela já demonstre as habilidades necessárias para esse próximo nível de carreira, pois isso vai motivar mais a pessoa.

Cerimônias

  • Essas cerimônias com diferentes stakeholders têm por objetivo planejamento, alinhamento e gestão de expectativas. Saliento que essa lista não é definitiva, ou seja, a depender da empresa e do contexto, pode ser interessante criar outras e algumas das cerimônias listadas aqui podem não ser necessárias.
  • Reuniões de 1:1 são importantes para manter o alinhamento e a comunicação com seus liderados, seus líderes, outras pessoas do time e pessoas das outras áreas. 1:1 com seus liderados e seu líder devem ser semanais e ter reservada uma hora de conversa. Já os 1:1 com outras pessoas podem ter periodicidade e duração menor, ou mesmo ser eventuais. O tema dessas reuniões é livre, e não deve se ater apenas à prestação de contas. Envolvem questões pessoais, o dia a dia, preocupações, feedbacks, retrospectivas.
  • Reuniões do time de liderança são as reuniões que o head de produto faz com os seus liderados diretos. Além dos liderados diretos é importante ter a pessoa de RH que está dedicada a ajudar o seu time. O tema é livre, mas é importante discutir periodicamente sobre os OKRs e sobre as dinâmicas de comunicação com o restante da empresa. Devem ser no mínimo semanais. Podem acontecer mais de uma vez por semana, até mesmo diariamente caso haja muitos temas a serem discutidos.
  • All-Hands são reuniões com todo o time de desenvolvimento de produto onde são comemoradas as conquistadas e compartilhadas as lições aprendidas. A recomendação é que sejam mensais.
  • Product Council são as reuniões onde é apresentado o planejamento do próximo trimestre para a liderança sênior da empresa, preferencialmente no formato de OKRs. Costumam ser trimestrais.
  • Product Updates servem para tirar o efeito caixa preta dos times de produto e tecnologia. É quando os líderes desse time apresentam o que foi feito no último mês, o que será feito no próximo mês, como essas entregas impactam nos resultados da empresa, demonstrações das funcionalidades e abertura para qualquer pessoa possa perguntar o que quiser para o time.
  • Reunião de estrutura de time serve para discutir junto com a liderança do time de desenvolvimento de produto como o time será organizado, como usaremos o orçamento de contratação e qual a prioridade de contratação.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Cerimônias

Neste capítulo, vou falar das cerimônias que costumo usar com os times que eu lidero. Essas cerimônias com diferentes stakeholders têm por objetivo planejamento, alinhamento e gestão de expectativas. Saliento que essa lista não é definitiva, ou seja, a depender da empresa e do contexto, pode ser interessante criar outras, e algumas das cerimônias listadas aqui podem não ser necessárias. Falarei sobre reuniões 1:1 (one on one ou one to one), reuniões de liderança, reuniões de All-Hands, Product Council, Product Update e reunião de estrutura de time.

Reuniões de 1:1

As reuniões de 1:1 são aquelas que o head de produto tem com seus liderados, sua líder, outros membros do seu time e com pessoas de outras áreas.

1:1 com liderados

As reuniões de 1:1 com os liderados são, com certeza, uma das mais importante do head de produto. Devem ser semanais e de uma hora. Caso o head de produto não consiga fazer todas essas reuniões em uma semana e decida fazer quinzenalmente ou diminuir sua duração, é sinal de que o head de produtos está com muitos liderados. Apesar de ter uma hora, essa reunião não precisa necessariamente ocupar uma hora. Em algumas semanas, podem ocupar menos de uma hora, em outras, pode haver a necessidade de mais tempo.

O tema dessa reunião é livre. Questões pessoais, questões do dia a dia, preocupações, feedbacks, retrospectivas. Não deve focar apenas em prestação de contas e relatório de progresso da pessoa. Durante essas conversas certamente aparecerão temas que deveriam ser conversados em conjunto com outras pessoas de seu time, então sugira mover o tema para a reunião de liderança. Uma vez por mês, no início de um novo mês, é importante dar uma passada nos OKRs para ver se tem algum impedimento em que você possa ajudar.

Essa reunião pode ser feita em uma sala, ou em um café ou um restaurante para um almoço. Ou mesmo por vídeo, em casos de as pessoas não estarem no mesmo lugar. Já vi pessoas fazendo 1:1 andando. Fica a seu critério e de seu liderado.

Costumo anotar os temas à medida que lembro de um tópico a ser conversado em um documento compartilhado com o liderado. Divido esse documento em temas novos e, à medida que vamos conversando, anotamos alguns pontos sobre os temas para referência futura. Terminado o 1:1, marco a data quando ocorreu a reunião e abro uma seção de novos temas.

1:1 com sua líder

Você se reporta para alguém na organização, então é importante também manter uma cadência no mínimo semanal de conversas com essa pessoa. Essa reunião deve servir de alinhamento entre vocês dois, para garantir que essa pessoa lhe passe sempre o contexto da empresa e do produto que você lidera nessa empresa, e que ela o ajude a remover os impedimentos.

Como head de produto, pode acontecer de você reportar para alguém que não tenha tanta experiência com gestão de desenvolvimento de produto como você. Por outro lado, essa pessoa terá experiência e conhecimento em outras áreas. É importante essa diferença de conhecimento e de experiência estar clara para ambos, para vocês poderem fazer essas conversas da forma mais proveitosa possível para ambos.

Sobre onde fazer, e como anotar, valem os comentários que fiz acima sobre 1:1 com seus liderados.

1:1 com outras pessoas

Além dos 1:1 com seus liderados e com seu líder que, como disse acima, devem ser semanais e de uma hora, você pode ter a necessidade de fazer 1:1 com outras pessoas do seu time e com pessoas de outras áreas. Isso acontece porque a correria do dia a dia pode ser tão grande que não sobre tempo para que essas conversas aconteçam se não estiverem agendadas. Avalie junto com cada uma dessas pessoas se existe a necessidade semanal, periódica ou apenas eventual para essas conversas. A duração também pode ser menor do que uma hora.

Costumo ter a necessidade de 1:1 semanais com líderes de RH, para conversar sobre necessidades de contratação e gestão de pessoas do time de desenvolvimento de produto. Também costumo ter 1:1 semanais com a líder da área de marketing para falarmos sobre geração de demanda para produto e sobre marketing de produto, ou seja, sobre como contar ao mundo sobre o problema que o produto resolve e como nosso produto o soluciona. Com frequência menor que semanal, pode fazer sentido 1:1 com o líder de vendas, para falarmos sobre o processo de venda do produto, com o líder de operações, para entendermos os impactos operacionais do produto, e com a líder do financeiro, para entendermos as receitas e os custos gerados pelo produto e pelo time.

Reuniões do time de liderança

Reuniões do time de liderança são as reuniões que o head de produto faz com os seus liderados diretos. Além dos liderados diretos, é importante ter a pessoa de RH que está dedicada a ajudar o seu time. Se não tiver alguém dedicado de RH, traga a pessoa mais sênior do RH que tem estado mais próxima do time de desenvolvimento de produto.

Essa é uma reunião de time, não do head de produto. Ou seja, devem ser discutidos temas trazidos por qualquer pessoa do time, e não apenas temas do head de produto. Ela pode acontecer mesmo que não estejam todos presentes. Mesmo quando o head do produto não está presente, ela deve acontecer normalmente. Caso o tema sendo discutido precise da presença de alguém que não está na reunião, deve-se aguardar para discuti-lo quando essa pessoa estiver na reunião.

Os temas a serem discutidos podem ser colocados em um documento do Google Docs, compartilhado com todos as pessoas que participam da reunião. Qualquer pessoa pode colocar temas a serem discutidos. Podem ser os mais variados, desde que façam sentido serem discutidos com as pessoas presentes. Quando surgirem temas propondo para criar alguma nova rotina ou algum novo projeto que faça sentido ser executado, essa é uma excelente oportunidade para a head de produto delegar para alguma pessoa de seu time, que pode criar um subgrupo para lidar com o tema. Exemplos de temas assim são Design System, Hack Day, Plano de Carreira, entre outros. Alguns temas que devem aparecer periodicamente nessa reunião para serem discutidos com todos os líderes do time de desenvolvimento de produto:

  • OKRs: definição e acompanhamento de OKRs. Definição, uma vez por trimestre e acompanhamento pelo menos uma vez por mês, idealmente toda semana, para ver se não há algum impedimento que precise ser removido.
  • Product Council: falarei um pouco mais à frente neste capítulo sobre a Product Council, que é uma reunião trimestral de apresentação de planejamento do time de desenvolvimento de produto para a liderança sênior da empresa. É importante planejar junto com o seu time o que vai ser discutido na Product Council.
  • All-Hands e Product Update: para essas duas reuniões, que são mensais, sobre as quais também falarei um pouco mais à frente, é importante definir junto com o time sobre os temas.
  • P&L: do inglês profit and loss ou receita e custo. É importante discutir com o time, pelo menos mensalmente, quanto de receita está sendo gerada com o produto e quanto o time de produto custa, incluindo não só pessoas como todos os outros custos (infraestrutura, treinamento, consultorias etc.).

Antes de entrar no Gympass, eu costumava fazer essa reunião presencialmente uma vez por semana. Essas reuniões tinham uma hora de duração e, quando havia muitos temas, aumentávamos para 1,5 ou 2 horas para poder falar sobre todos os temas. No Gympass, como parte do time ficava em outros países, começamos a fazer a reunião remotamente, mas ainda uma vez por semana. Ainda no Gympass, quando começou a pandemia, decidimos mudar a cadência para diária, dado o volume de temas que tinham que ser discutidos em função da crise. Depois de algum tempo, tiramos a reunião de sexta-feira para criarmos um meeting free day, ou seja, um dia da semana sem reuniões. Quando me juntei à Lopes, por estarmos remotos e termos muito temas para conversar, optamos por fazer nossas reuniões diariamente. Quando percebermos que não há assunto suficiente para uma hora, vamos diminuir a frequência.

Reunião de liderança do seu líder

Além de coordenar sua reunião de liderança com seus liderados, muito provavelmente você participará da reunião de liderados do seu líder, que definirá o modelo e o ritmo dessas reuniões. Aproveite essas reuniões para fazer alinhamento com seus pares e seu líder. Traga temas de desenvolvimento de produto que possam ser relevantes para eles. Se houver espaço, essa é uma boa reunião para trazer esporadicamente algum dos seus liderados para expor algum tema. Com isso, você dará visibilidade para as pessoas do seu time, além de permitir a eles a oportunidade de interagir com outros líderes seniores da empresa.

Reunião de All-Hands

As reuniões de All-Hands são reuniões com todas as pessoas do time de desenvolvimento de produto, não só os seus liderados diretos. Além das pessoas do time de desenvolvimento de produto, devem participar também as pessoas de RH que trabalham junto com o time de desenvolvimento de produto e outros convidados tais como o CEO/founder, líderes de outras áreas e quem mais fizer sentido participar.

O objetivo é comemorar os resultados, falar sobre lições aprendidas, discutir sobre o andamento dos OKRs, apresentar os novos membros do time e qualquer outro assunto que faça sentido conversar com todo o time.

A frequência mais indicada é a mensal e é bacana fazer um happy hour com todo o time após a reunião para descontração. Caso a reunião seja remota, o happy hour também deverá ser remoto.

Product Council

O Product Council, ou conselho de produto é uma reunião com a liderança do seu time e a liderança sênior da empresa em que seu time apresente o planejamento do próximo trimestre e, na virada do ano, do próximo ano. O objetivo da product council é ter todos alinhados em relação aos objetivos a serem alcançados no próximo trimestre e nas métricas que contarão que esses objetivos estão sendo alcançados.

Ela deve acontecer trimestralmente, por volta de uma semana antes de começar o novo trimestre. Nessa reunião, cada líder do time de desenvolvimento de produto apresenta seu planejamento do próximo trimestre para a liderança sênior da empresa. Muitas vezes o planejamento de 3 meses não contempla alguns temas que podem ser importantes para os participantes dessa reunião. Por esse motivo, tenho recomendado o uso do roadmap contínuo de 12 meses (12-month rolling roadmap), que permite mostrar não só o que vem pela frente no próximo trimestre como também nos próximos 12 meses. O objetivo não é discutir se o que está no quarto trimestre deve vir antes do que está no terceiro trimestre, mas sim se o que está no quarto trimestre deveria ser trabalhado no próximo trimestre e, se sim, o que deve ser postergado.

Exemplo de 12-month rolling roadmap

Note que, apesar de estarmos falando de roadmap, a primeira parte fala de objetivos e resultados. É fundamental manter a ordem de prioridade dos temas. Mais importante do que o que vai ser feito são os objetivos que queremos alcançar e quais as métricas que indicam que estamos alcançando esses objetivos. É papel do head de produto relembrar dessa prioridade de discussão dos temas.

Uma forma de mudar o foco para ficar 100% em objetivos e resultados é não usar roadmap e discutir apenas os OKRs. Tanto no Gympass quanto na Lopes tenho tido a oportunidade de participar em Product Councils muito produtivas, focadas exclusivamente em discutir os OKRs.

A duração dessas reuniões depende da quantidade de temas a serem discutidos. Já cheguei a participar de reuniões de Product Council que tiveram que ser feitas em dois dias, dada a quantidade de temas e a necessidade de alinhamento necessário. Por outro lado, as reuniões mais curtas de Product Council que participei duraram entre 1,5 a 2 horas.

A agenda da reunião começa com o head de produto fazendo uma introdução com informações sobre o contexto do planejamento do próximo trimestre e, em seguida, cada um dos líderes do time de desenvolvimento de produto apresenta o seu planejamento.

Um ponto importante é fazer uma prévia da Product Council sem a liderança sênior da empresa, para dar a oportunidade dos membros do seu time se alinharem sobre seus planejamentos caso ainda não o tenham feito. Certa vez fiz uma Product Council sem esse alinhamento prévio e, no meio da apresentação do planejamento de uma pessoa, a outra comentou que ela “não pode ter planejado fazer aquilo pois X e Y não estão prontos e só serão entregues no final do trimestre”, o que mostrava a falta de coordenação entre elas.

Outro trabalho preparatório importante para a reunião de Product Council são reuniões 1:1 que podem ser feitas entre uma líder do time de desenvolvimento de produto e alguém da liderança sênior, para buscar feedback sobre o planejamento em um ambiente mais reservado e já levar o planejamento para a Product Council considerando esse feedback. A recomendação é fazer quantos 1:1s forem necessários para obter um bom alinhamento pré-Product Council.

Product Council com clientes

Uma variação da Product Council que pode ser interessante ser conduzida é a Product Council com clientes, ou seja, você convida alguns clientes para trabalhar com eles uma proposta de priorização para o próximo trimestre. Fizemos isso algumas vezes na Conta Azul, quando chamamos alguns de nossos contadores parceiros para passarem o dia conosco, para dar a eles a oportunidade de conhecer de perto nossa operação e, em uma determinada parte de dia, fazíamos um exercício de priorização com eles, onde elencávamos uma série de funcionalidades, cada uma com um certo custo de desenvolvimento, e os deixávamos escolher dentro de um limite de custo de desenvolvimento que eles poderiam aplicar.

É muito bacana ver clientes passando pela mesma dificuldade que nós, gestores de produto, temos ao tomar decisões de priorização. Essa priorização feita pelos corretores servia como mais um insumo para nosso trabalho de priorização a ser preparada para o próximo trimestre e para ser apresentada na Product Council com a liderança sênior da empresa.

Product Update

Essa também é uma reunião mensal onde o time de produto apresenta para toda a empresa o que foi feito no último mês e o que está planejado para o próximo mês, sempre conectando com os OKRs do time. Essa é uma reunião muito importante para gestão de expectativas. Na Conta Azul, como tínhamos reunião de All-Hands de toda a empresa todas as semanas, pegamos uma dessas reuniões para ser o product update. Já no Gympass, as reuniões de All-Hands aconteciam uma vez por mês, então criamos uma reunião separada, chamada de Global Product Update Call, que tinha que ser uma reunião remota já que o Gympass tinha na época times em 14 países.

Uma maneira de organizar o conteúdo é cada líder do time de desenvolvimento de produto apresentar sua parte ou, a cada mês, um dos líderes se responsabilizar por preparar e apresentar o conteúdo do mês. Além desse conteúdo, o head de produto deve fazer uma introdução e deve haver demonstrações das novas funcionalidades entregues. Idealmente, essas demonstrações devem ser ao vivo. Quanto mais demonstrações e menos slides, melhor. No último product update que participei na Conta Azul fiquei superfeliz pois foi 100% demonstrações.

No final do product update é importante abrir para perguntas e respostas, e as respostas devem ser dadas pelos líderes do time de desenvolvimento de produto.

Essa reunião é muito importante para “prestar contas” para a empresa sobre o que a área de produto está fazendo. Constantemente ouço que o time de tecnologia é uma caixa preta, “ninguém sabe o que eles estão fazendo e não entendemos o que eles falam”. Para tirar essa percepção de caixa preta, o melhor caminho é a comunicação e o product update é um elemento de comunicação bastante eficaz.

Reunião de estrutura de time

Essa reunião pode acontecer de forma independente, ou ser uma parte da reunião de liderança do time. O objetivo é bem simples: decidir em conjunto com o time como será organizado o time de desenvolvimento de produto, como será investido o orçamento para contratação de pessoas e qual a prioridade de contratação. Quais tribos e squads devemos montar? Será que devemos contratar só pessoas para engenharia, ou devemos também trazer designer e gestoras de produto? Devemos olhar o que temos para fazer, o que conseguimos fazer, e o que precisamos de ajuda. É uma reunião colaborativa, que o head de produto deve facilitar.

É importante o pessoal de RH participar dessa reunião. Certa vez na Conta Azul, uma pessoa de RH que acompanhava a área de operações e de vendas pediu para participar dessa reunião para entender a dinâmica e ela ficou impressionada com a capacidade dos participantes da reunião em convergirem sobre a melhor forma de usar o orçamento. Foi quando ela comentou comigo que “o seu time é muito maduro para poder esse tipo de discussão. Lá na liderança de operações e vendas não temos essa maturidade para podermos implementar essa dinâmica”, ao que eu respondi que no começo nós também não tínhamos essa maturidade, mas ela foi conquistada com o exercício constante dessa dinâmica, ou seja, o time foi ganhando maturidade à medida que aprendia a colaborar mais, a entender as necessidades dos outros líderes e a se perceber com um time com objetivo comum.

Resumindo

  • Essas cerimônias com diferentes stakeholders têm por objetivo planejamento, alinhamento e gestão de expectativas. Saliento que essa lista não é definitiva, ou seja, a depender da empresa e do contexto, pode ser interessante criar outras e algumas das cerimônias listadas aqui podem não ser necessárias.
  • Reuniões de 1:1 são importantes para manter o alinhamento e a comunicação com seus liderados, seus líderes, outras pessoas do time e pessoas das outras áreas. 1:1 com seus liderados e seu líder devem ser semanais e ter reservada uma hora de conversa. Já os 1:1 com outras pessoas podem ter periodicidade e duração menor, ou mesmo ser eventuais. O tema dessas reuniões é livre, e não deve se ater apenas à prestação de contas. Envolvem questões pessoais, o dia a dia, preocupações, feedbacks, retrospectivas.
  • Reuniões do time de liderança são as reuniões que o head de produto faz com os seus liderados diretos. Além dos liderados diretos é importante ter a pessoa de RH que está dedicada a ajudar o seu time. O tema é livre, mas é importante discutir periodicamente sobre os OKRs e sobre as dinâmicas de comunicação com o restante da empresa. Devem ser no mínimo semanais. Podem acontecer mais de uma vez por semana, até mesmo diariamente caso haja muitos temas a serem discutidos.
  • All-Hands são reuniões com todo o time de desenvolvimento de produto onde são comemoradas as conquistadas e compartilhadas as lições aprendidas. A recomendação é que sejam mensais.
  • Product Council são as reuniões onde é apresentado o planejamento do próximo trimestre para a liderança sênior da empresa, preferencialmente no formato de OKRs. Costumam ser trimestrais.
  • Product Updates servem para tirar o efeito caixa preta dos times de produto e tecnologia. É quando os líderes desse time apresentam o que foi feito no último mês, o que será feito no próximo mês, como essas entregas impactam nos resultados da empresa, demonstrações das funcionalidades e abertura para qualquer pessoa possa perguntar o que quiser para o time.
  • Reunião de estrutura de time serve para discutir junto com a liderança do time de desenvolvimento de produto como o time será organizado, como usaremos o orçamento de contratação e qual a prioridade de contratação.

Com este capítulo, terminamos a parte III sobre ferramentas. No próximo capítulo, farei um grande resumo do livro para servir de referência rápida, com todos os “Resumindo” de todos os capítulos.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Feedback e avaliação de desempenho

Uma das principais ferramentas para desenvolvimento das pessoas do seu time é o feedback. Essa palavra é um termo inglês que originalmente significa “retroalimentação”, ou seja, um processo em que as ações de um determinado sistema são inseridas de volta no sistema para o aprimoramento do próprio sistema. Na gestão de pessoas, o feedback é quando uma pessoa conta para outra como seu comportamento e suas ações foram percebidos por essa pessoa. Feedback pode ser dado por pares, por subordinados ou por líderes.

Feedback

Como líder, é muito importante você dar feedback sempre que necessário para as pessoas que trabalham com você. Seis aspectos são essenciais para que o feedback possa ser o mais útil e relevante possível:

  • Ser necessário: antes de dar um feedback, é importante entender se ele é necessário. O que a pessoa fez afeta o resultado negativamente? Ou é somente uma forma diferente de fazer o que precisa ser feito? Às vezes, damos feedback sobre algo porque foi feito de uma forma diferente do que esperávamos, mas não necessariamente gerou resultados ruins. Se o resultado foi atingido no mesmo tempo, de uma forma aceitável, precisamos aceitar essas diferentes formas de se fazer as coisas e de se obter os resultados.
  • Na hora: é importante dar o feedback o mais próximo possível do momento em que a situação sobre a qual você quer dar feedback aconteceu. Dessa forma, os detalhes sobre o ocorrido e as motivações que levaram as pessoas a agirem da forma como agiram estarão frescos na memória de todos.
  • Objetividade: ao conversar sobre o que aconteceu, seja objetivo, ou seja, vá direto ao ponto e baseie seu feedback em fatos. O seu feedback deve ser útil para a pessoa que está recebendo, ele deve dar claras indicações sobre o comportamento esperado para aquela situação.
  • Transparência: o feedback tem que ser transparente, não pode haver aspectos escondidos ou não ditos, contanto que sejam aspectos relevantes para aquele feedback.
  • Empatia: ser transparente e objetivo não significa ser rude. Ao contrário, o feedback tem por objetivo ajudar a pessoa a entender como suas ações e seu comportamento impactam as outras. Coloque-se no lugar dessa pessoa que vai receber esse feedback e pense em como você gostaria de recebê-lo para que ele seja o mais útil possível.
  • Privado: procure dar o feedback em um ambiente privado, para dar espaço e liberdade para uma conversa transparente e produtiva.

Características de uma boa gestora de produtos

Eu costumo avaliar gestores de produtos em relação a 7 principais características:

Empatia: é a capacidade que uma pessoa tem de se colocar no lugar de outra para compreender os seus anseios, motivações, necessidades e problemas. Essa característica é importante para entender os clientes e usuários do produto, saber como estes se relacionam com ele e que problema esperam resolver ou que necessidade querem ver atendidas. Isso ajudará a gestora de produtos a entender melhor seu usuário para poder, junto com o UX e a engenharia, desenhar o melhor produto. Contudo, a empatia não deve ser usada apenas com o cliente ou usuário. A gestora de produtos deve usá-la também no seu relacionamento com todas as áreas da empresa, e deve entender o impacto que seu produto tem no trabalho delas.

Comunicação: para poder ter empatia, é necessário que a gestora de produtos se comunique com as pessoas nos mais diferentes cenários: em conversas um a um e em pequenos grupos, ou fazendo apresentações para grupos pequenos e grandes de pessoas, apresentações que podem ser internas (dentro da empresa) ou externas (em conferências, grupos de usuários etc.). Porém, não é só de falar que vive o gestor de produtos. Comunicação é uma via de mão dupla, ou seja, a gestora de produtos tem de ser muito boa em saber ouvir e compreender o que os outros estão dizendo, e entender os anseios e as necessidades deles; o que tem a ver com a primeira característica, a empatia.

Gestão do tempo: o dia a dia de uma gestora de produtos pode se encher rapidamente de tarefas e ela precisa ser capaz de perceber e diferenciar o que é urgente do que é importante, para garantir que terá sempre tempo para conhecer mais sobre o cliente e o usuário de seu produto.

Novas tecnologias: o gestor de produtos deve estar antenado sobre as novas tecnologias para saber como ela pode impactar o seu produto. Acesso via smartphone, como isso impacta o produto? O usuário quer acessar via smartphone? Para fazer o quê? Redes sociais, como o produto pode tirar proveito delas? Bancos de dados não relacionais, quais os benefícios e as deficiências? Go, a nova linguagem de programação do Google, no que ela é melhor do que a linguagem usada no produto? E no que ela é pior? Smartwatches, smartglasses, como isso impacta o produto? Como o usuário espera interagir com o produto nessas novas interfaces?

Habilidades empresariais: o gestor de produtos deve se preocupar se o seu produto está atingindo os objetivos de negócio. Se o objetivo for margem, a receita e os custos estão sob controle? Se o objetivo for só receita, como está o crescimento dela? Se o objetivo for número de usuários, como está evoluindo essa métrica? Além disso, o gestor de produtos deve entender como cada área da empresa funciona e como o produto afeta essas áreas. Como o jurídico funciona? Como o produto impacta no departamento jurídico? E como o departamento jurídico impacta no produto? Essas perguntas podem ser repetidas para todas as áreas da empresa: suporte, operações, financeiro, RH, marketing, vendas, engenharia e UX.

Curiosidade aguçada: a gestora de produtos precisa ter a capacidade de aprender rápido para poder ter insights e fazer julgamentos sobre o produto. Deve ser capaz de aprender tanto o lado soft do produto (qual é a motivação de negócio, qual problema do cliente o produto resolve etc.) como o lado mais técnico (qual tecnologia usamos, qual o impacto dessa tecnologia, que métricas podemos obter etc.).

Tema do produto: por fim, mas não menos importante, a gestora de produtos precisa conhecer sobre o tema do produto. Se for um produto médico, o gestor de produtos deverá entender um pouco sobre medicina. Se for um produto financeiro, deverá conhecer um pouco de finanças. Por exemplo, na Locaweb, temos produtos mais técnicos (como o Cloud Server) e menos técnicos (como a Loja Virtual). A necessidade de conhecimento técnico é bem diferente nesses dois produtos. A gestora de produtos do Cloud Server deverá conhecer bem a fundo questões técnicas, enquanto o gestor de produtos da Loja Virtual não precisa ter tanto conhecimento técnico, mas deverá saber bastante sobre questões de venda online.

Gestor de produtos precisa saber programar?

Essa é uma pergunta razoavelmente polêmica. Como dito, a depender do tema do produto, é importante saber programar, principalmente se aquilo de que o gestor de produtos cuida é um produto mais técnico. Alguns exemplos da Locaweb são Hospedagem de Sites, Cloud Server e SMTP. Contudo, mesmo empresas que não “vendem” um produto técnico podem ter uma parte de seu produto com um viés mais técnico. Na Conta Azul tínhamos as APIs, as integrações com fintechs (Iugu e Stoce) e a integração com as Secretarias da Fazenda para emissão de nota fiscal, e no Gympass toda a parte de integração com sistemas de gestão de academias e com sistemas de RH. Para esses produtos, é importante ter um gestor de produtos com conhecimento de técnico, uma vez que o principal usuário do produto será técnico e o objetivo do produto é um objetivo técnico.

Por outro lado, um produto como Lova Virtual, o app do Gympass ou o portal de busca de imóveis da Lopes são produtos feitos para qualquer pessoa utilizar. Será que para esses produtos seria bom o gestor de produto ter conhecimento técnico, ou seja, saber programar? Na minha visão, não é essencial que o gestor de produtos tenha conhecimento técnico, mas certamente vai ajudar. O conhecimento técnico ajuda a entender como o produto é feito, e isso o ajudará a ser um gestor de produtos melhor. Ajuda a entender o trabalho feito pelo time de engenharia e pode ser útil nas decisões sobre priorização e escopo. Duas analogias que podem ajudar a entender melhor o benefício que saber programar traz para um gestor de produtos:

  • Um bom corredor de Fórmula 1 não precisa saber como o carro funciona, mas se ele souber, certamente poderá usar esse conhecimento para ser um piloto melhor.
  • Da mesma forma, uma guitarrista não precisa saber cantar nem tocar baixo, bateria, ou piano para ser uma boa guitarrista, mas certamente esse conhecimento adicional pode ajudá-la a ser uma guitarrista melhor.

Isso não significa que a gestora de produtos precisa ser uma expert em programação. Se ela não tem nenhum conhecimento de programação, seria interessante fazer um curso introdutório à lógica de programação e experimentar fazer seu primeiro programa. Essa experiência só vai beneficiar a carreira dessa pessoa.

SQL

Se o gestor de produtos ainda não sabe, deve aprender SQL. Acesso aos dados está cada vez mais democrático nas empresas e saber SQL é fundamental para que o gestor de produtos possa usufruir dos dados de maneira independente, sem precisar ficar pedindo para outras pessoas criarem seus gráficos e dashboards. Quando colocamos o Metabase como solução de democratização dos dados na Conta Azul eu fiquei tão animado que passei uma semana inteira indo dormir às 2:00 da manhã, pois ficava criando gráficos e dashboards para entender melhor como os produtos do Conta Azul eram utilizados.

Avaliação de desempenho

Muitas empresas utilizam a avaliação de desempenho como a ferramenta oficial da empresa para coletar e registrar o feedback dos seus funcionários. Líderes avaliando as pessoas do seu time. Pessoas avaliando os seus pares e seus líderes. Pessoas fazendo autoavaliações.

Algumas empresas utilizam a matriz 9-box que tem duas dimensões:

  • Desempenho: análise do passado, dos resultados entregues por aquela pessoa. Aqui, mais do que o resultado em si, é importante levar em conta o papel da pessoa no atingimento desse resultado, principalmente se considerarmos resultados de um time de desenvolvimento de produtos, que são um resultado de equipe.
  • Potencial: análise do futuro, ou seja, o quanto a pessoa está preparada para lidar com novos desafios. Literalmente, potencial significa “ter ou mostrar a capacidade de se tornar ou se desenvolver em algo no futuro”. Como dá para perceber, essa dimensão de avaliação de uma pessoa pode ser bastante subjetiva. Por esse motivo, algumas empresas têm substituído o potencial por cultura, ou seja, uma análise de como os resultados foram atingidos por aquela pessoa, e se estão alinhados com os valores da empresa. Tende a ser um pouco subjetivo também, mas um pouco menos do que potencial.

Líderes fazem a avaliação de seus liderados com base nessas duas dimensões. Em algumas empresas, essas avaliações incluem, com um peso menor, a autoavaliação, as avaliações de pares, clientes internos e, caso a pessoa lidere um time, de seus liderados. É a avaliação 360º. Em outras empresas, a autoavaliação e as avaliações de pares, clientes e liderados servem como dados adicionais para o líder fazer a avaliação, mas não entram no cálculo da avaliação.

Depois de feita a avaliação, normalmente se faz um processo de calibração, onde os líderes comparam a avaliação de seus liderados para entender se os critérios de avaliação usado por cada líder está equalizado. Esse processo todo de avaliação é liderado e coordenado pelo time de RH da empresa, e essa calibração é facilitada por alguém do RH. As pessoas avaliadas são plotadas na matriz 9-box e com isso tem-se um mapa das pessoas da empresa.

Matriz 9-box e seus quadrantes

Com essa avaliação calibrada em mãos, o gestor retorna para o liderado e então se inicia o trabalho de gestão de consequências, que é trabalho que precisa ser feito após o liderado receber sua avaliação:

  • Bem avaliados: pessoas que ficam em um dos 4 quadrantes superiores são as que foram bem avaliadas. Normalmente são as pessoas que são consideradas para aumentos e promoções. Normalmente elas ficam felizes com o feedback e se sentem motivadas a continuarem fazendo o trabalho da melhor forma possível. Contudo, se a autoavaliação da pessoa for superior à avaliação recebida, mesmo ela estando bem avaliada, há o risco de ela sentir alguma frustração. Isso só não acontece se ela for avaliada no quadrante superior direito da matriz 9-box.
  • Mal avaliados: pessoas que ficam em algum dos 3 quadrantes da esquerda ou algum dos 3 quadrantes superiores estão abaixo do esperado em desempenho e/ou em potencial (ou valores, se na empresa houve a decisão por trocar esse eixo da matrix 9-box). Essas pessoas precisarão fazer algo para serem bem avaliadas no próximo ciclo. Essa situação pode causar certo desconforto na pessoa avaliada por ela sentir que seu emprego pode estar em risco. Para algumas pessoas, essa situação pode servir de incentivo para ela buscar melhorar e, de fato, ser melhor avaliada no próximo ciclo. Por outro lado, algumas pessoas podem se sentir desmotivadas com essa avaliação e decidem procurar alguma oportunidade em outra empresa. Esta situação se agrava se a pessoa se autoavaliou melhor do que a avaliação que recebeu.

Crítica ao processo de avaliação de desempenho

O processo de avaliação de desempenho procura classificar os funcionários de uma empresa com o intuito de facilitar o entendimento de quem são as melhores pessoas e quem são as pessoas que precisam melhorar. Contudo, como expliquei acima, há muitas oportunidades para frustração nesse processo de avaliação, especialmente quando há discordância entre a autoavaliação e a avaliação recebida. Essa frustração normalmente é potencializada pelo fato de o processo de avaliação ser passível de:

  • subjetividade: como medir o potencial de uma pessoa? Como medir sua aderência aos valores da empresa? Como medir sua participação no atingimento dos resultados?
  • bias: distorção em função de diversos aspectos do julgamento do avaliador em relação ao avaliado. Normalmente, o avaliador lembra das ações mais recentes de um avaliado. É comum ações com consequência negativa serem percebidos de forma mais intensa do que ações com consequência positiva.

Além disso, estamos entendendo e respeitando cada vez mais a diversidade humana, não só em questões físicas e de preferências, como também a diversidade de perspectiva, de história e de contexto. Tendo essa maior clareza sobre a diversidade humana, torna-se cada vez mais complicado encaixar todos as pessoas de uma empresa em somente 9 caixas baseadas em duas dimensões (potencial vs. resultados). Para entender melhor a complexidade das pessoas que compõem uma empresa, provavelmente precisaremos pensar de forma multidimensional.

Por esses motivos, existe uma tendência mundial de abandonar o processo de avaliação de desempenho periódico e substituí-lo por conversas mais frequentes entre líder e liderado sobre carreira, performance, potencial e valores. Segundo algumas estimativas (https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution), mais de um terço das empresas americanas já abandonaram o processo de avaliação de desempenho periódico e adotaram essas conversas mais frequentes como alternativa.

Retrospectiva, alternativa ao processo de avaliação de desempenho

Em adição às conversas mais frequentes entre líder e liderado sobre carreira, performance, potencial e valores, acho importante a cada 6 meses fazer uma retrospectiva junto com o liderado sobre o que aconteceu nesse período. Da mesma forma que em desenvolvimento de produtos temos cerimônias de retrospectiva, é um momento de revisitar o que passou e avaliar o que foi bem, o que pode melhorar e os desafios pela frente.

Eu faço uma primeira versão, baseado no histórico que tenho com a pessoa. Caso haja um processo formal de avaliação de desempenho na empresa onde eu estiver trabalhando, uso essa oportunidade para fazer a retrospectiva e considero todas informações geradas através desse processo, autoavaliação, avaliação de pares, clientes internos e de liderados, se houver.

Essa primeira versão tem 3 seções, pontos fortes, pontos a melhorar e desafios do próximo semestre, que contempla não só os principais objetivos para o próximo semestre como também foco nos pontos de melhoria. Caso haja um processo formal de avaliação de desempenho na empresa onde eu estiver trabalhando, coloque minha sugestão inicial de classificação nos quesitos mensurados nesse processo formal.

O próximo passo é usar uma das reuniões de 1:1 para conversar com o liderado sobre essa retrospectiva, ouvir como ele a enxerga e, eventualmente, ajustar a retrospectiva de comum acordo com ele. É um excelente momento para ter uma conversa mais ampla e uma reflexão conjunta sobre o semestre que passou e sobre o que vem pela frente.

Caso haja um processo formal de avaliação de desempenho na empresa onde eu estiver trabalhando, faço essa conversa antes de inserir os dados no sistema de avaliação da empresa, pois acho importante a avaliação conter essa retrospectiva construída em conjunto com o liderado. Caso haja sessões de calibração, aviso o liderado de que a avaliação ainda pode sofrer ajustes pela calibração e, após a calibração, conto de forma transparente o que aconteceu na calibração, para ajudar a pessoa a entender como outras pessoas a percebem.

EXEMPLO

Pontos fortes

O primeiro semestre foi particularmente difícil para Felipa, com muitas incertezas e uma enorme pressão de entrega do Projeto Avengers. Diante disso tudo, Felipa conseguiu navegar muito bem pela situação e encontrar boas soluções, inclusive recomendando uma aquisição de empresa, como também manteve sua tribo engajada no processo.

Pontos a melhorar

Seu time de PMs ainda é júnior, com pouca experiência de gestão de produtos, apesar de ter bom conhecimento técnico do tema do produto. É importante buscar formas de acelerar essa senioridade do time.

Desafios para o próximo semestre

Deve trabalhar para aumentar senioridade de seus PMs pois eles ainda demandam bastante de seu tempo, impedindo-a de ter um papel mais estratégico.

Promoções e aumentos

No capítulo Contratar as pessoas certas comentei que, ao fazer a proposta para uma pessoa se juntar ao seu time, é importante balancear incentivo de curto prazo (salário e benefícios), médio prazo (bônus) e longo prazo (stock options e similares). De tempos em tempos, enquanto essa pessoa estiver no seu time, é importante avaliar se esses incentivos precisam ser revistos, ou seja, se ela merece um aumento ou uma promoção. Há dois aspectos importantes a considerar, quando e como dar aumentos e promoções.

Quando

É comum empresas que definem um período do ano para promoções e aumentos, normalmente logo após o período de avaliação de desempenho ou da retrospectiva periódica. Recomendo não fazer isso, pois na hierarquia de necessidades da maioria das pessoas, a necessidade por reconhecimento e recompensa financeira vem antes da necessidade por desenvolvimento pessoal. Sendo assim, se em uma mesma conversa colocarmos o tema sobre promoções e aumentos junto com o tema feedback e que pontos ela precisa para melhorar, a atenção da pessoa estará muito mais voltada ao tema promoções e aumento. Por esse motivo, recomendo separar essas duas conversas. Quando conversar sobre promoção e aumento, foque apenas nesse tema. E quando conversar sobre retrospectiva, novamente foque apenas nesse tema.

Como

Existem duas formas de promover uma pessoa. A primeira forma é esperar que ela esteja demonstrando habilidades de, pelo menos, 70% do próximo nível de carreira para promovê-la. É o que chamo de “promoção empurrada”, ou seja, ela deve empurrar para conseguir sua promoção. A outra forma é avaliar o potencial da pessoa, ou seja, se ela tem a capacidade de desenvolver as habilidades necessárias para operar no próximo nível de carreira e, se ela tiver, promovê-la. Chamo essa forma de “promoção puxada” pois a pessoa é puxada para operar no nível de habilidade do próximo nível de carreira.

Tenho preferência pelo modelo de promoção puxada, pois gera um desafio bastante motivador para a pessoa, que sentirá que está devendo as habilidades necessárias e vai correr para desenvolvê-las o mais rápido possível. Há, obviamente, o risco de ela não conseguir desenvolver essas habilidades mas, na maioria dos casos, vejo que pessoas com potencial normalmente conseguem desenvolvê-las bem rápido. Já na promoção empurrada, a principal vantagem é que não há risco, a pessoa que é promovida já demostra as habilidades necessárias. Contudo, exatamente por já apresentar as habilidades necessárias, essa pessoa pode achar que a promoção não vem, ou está demorando muito e pode querer olhar o mercado aumentando o risco de você perdê-la do seu time, por demorar a dar o seu reconhecimento.

Resumindo

  • Seis aspectos essenciais para um bom feedback são: checar se o feedback é necessário, dá-lo na hora em que acontece, ser objetivo, ser transparente, ter empatia e dar o feedback em privado.
  • As sete principais características de um bom gestor de produto são empatia, comunicação, capacidade de gestão do tempo, conhecimento de novas tecnologias, habilidades empresariais, curiosidade aguçada e conhecimento sobre o tema do produto.
  • Se o produto não for um produto técnico, não é necessário saber programar. Contudo, ter alguma noção de programação pode ser útil para entender como seu produto funciona. Saber SQL também é útil, pois ajudará a gestora de produtos a entender melhor as métricas de seu produto.
  • Processos formais de avaliação de desempenho têm sido vistos cada vez mais pelas empresas como algo que não traz tantos benefícios como esperado. Várias empresas estão substituindo esse processo por conversas mais frequentes entre líder e liderado sobre carreira, performance, potencial e valores.
  • Retrospectiva semestral é uma boa forma de ter uma conversa estruturada com o liderado sobre os resultados atingidos e como eles foram atingidos, e sobre os desafios que estão por vir. Essa retrospectiva deve ser construída em conjunto com o liderado. Caso haja um processo formal de avaliação de desempenho na empresa onde você estiver trabalhando, use o processo de retrospectiva para criar a avaliação de desempenho.
  • Sobre promoções e aumentos, há dois aspectos a considerar, quando e como. Recomendo separar as conversas de aumento e promoção das conversas sobre feedback para manter o foco total no tema de cada uma dessas conversas. Recomendo também promover a pessoa quando ela apresenta o potencial de desenvolver as habilidades necessárias para ocupar o próximo nível de carreira, e não esperar que ela já demonstre as habilidades necessárias para esse próximo nível de carreira, pois isso vai motivar mais a pessoa.

No próximo capítulo vamos conhecer as cerimônias que costumo usar com os times que eu lidero.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Contratar as pessoas certas

Como comentei no capítulo Pessoas: prioridade nº 1, sempre nós gastamos dinheiro e energia para adquirir e reter as melhores pessoas. Ter as pessoas como a prioridade número 1 é a chave para atingir qualquer outro objetivo. E o primeiro passo para ter as melhores pessoas no seu time é a contratação.

O trabalho de contratação de pessoas deve ser feito em conjunto com o RH. É um trabalho em equipe. Já vi situações em que esse processo é totalmente delegado para o time de RH, e a pessoa que está contratando fica apenas perguntando “cadê os candidatos?” e “por que o RH está demorando tanto para preencher essa vaga?”. Definir perfil, encontrar candidatos, entrevistar, selecionar, fazer onboarding é tanto responsabilidade do RH quanto do head de produto e de seu time.

Definir o perfil

O primeiro passo para contratar as pessoas certas para o seu time é definir o perfil de quem você está procurando para se juntar ao time. Quando falo de perfil, estou pensando não só em conhecimento técnico como também em senioridade comportamental e fit cultural, ou seja, que valores a pessoa precisa ter para trabalhar nesse time. É importante construir esse perfil em colaboração com mais pessoas do time. Desse perfil, sairá a descrição da vaga, ou job description em inglês.

Atrair candidatos

Tendo o perfil definido, é preciso anunciar a vaga a trazer candidatos. É o trabalho de atração de pessoas. Aqui o marketing pode ajudar. Da mesma forma que precisamos contar ao mundo sobre o problema que resolvemos com nossos produtos e como o produto o resolve para encontrar as pessoas certas que terão interesse em virar nossos clientes, precisamos contar ao mundo sobre o tipo de pessoa que precisamos em nosso time.

Para isso, é importante fazer um trabalho de employer branding, que é contar por que a sua empresa é uma empresa interessante na qual trabalhar. Contar nas redes sociais e em eventos sobre os trabalhos feitos pelo time, os desafios e as conquistas, como é o ambiente e a cultura do time. Isso tudo faz parte do employer branding e ajuda a atrair pessoas interessadas em trabalhar no seu time de desenvolvimento de produto. Esse é um trabalho feito em parceria entre RH, marketing e o time de desenvolvimento de produto.

Outra excelente fonte de novas candidaturas são as indicações internas. Peça para as pessoas do time indicarem pessoas com quem trabalharam em outros lugares e com quem eles gostariam de trabalhar de novo. É possível inclusive incentivar essas indicações dando prêmios para quem indicou caso a pessoa indicada seja contratada.

Entrevistar

É importante ter a sequência de entrevistas bem definida. Quem são as pessoas que vão entrevistar? Em que ordem? Serão entrevistas individuais ou em grupo? Haverá resolução de caso? Normalmente, nas empresas em que trabalhei, a primeira entrevista é feita pelo RH, para apresentar a vaga e a empresa e para entender um pouco mais do perfil comportamental da candidata. O RH pode usar algum teste comportamental para isso.

Em seguida, vêm as entrevistas com as pessoas do time de desenvolvimento de produto. Se for uma contratação para uma posição que vai interagir bastante com outras áreas da empresa, é importante que a candidata também seja entrevistada por pessoas dessa outra área. Normalmente sugiro que o líder direto seja o primeiro a entrevistar, em seguida que a pessoa seja entrevistada por pares do time de desenvolvimento de produto e de outras áreas, se for o caso.

Se a pessoa for liderar um time, sugiro a oportunidade de algumas pessoas do time também entrevistarem. Apesar de deixar o processo mais longo, acho interessante mais pessoas entrevistarem por dois motivos: primeiro, dá a oportunidade de mais gente conhecer os candidatos e, quando a decisão for tomada, mais pessoas estarem comprometidas com o sucesso desse novo membro do time; segundo, dá a oportunidade de a candidata conhecer melhor a empresa e as pessoas que compõem o time.

Uma dica importante para quem entrevista é procurar fazer as mesmas perguntas para todos os candidatos, assim você poderá comparar as respostas para escolher aquela que mais se encaixa no perfil que você está buscando. Em relação a que tipo de perguntas fazer, costumo ouvir a história da pessoa e perguntar sobre acertos, erros, relação com outros membros do time e com pessoas de outras áreas.

Durante o processo de entrevistas, pode ser interessante pedir para a candidata resolver um problema em casa para depois ela apresentar a solução. Esse processo é bastante comum tanto em vagas de gestão de produto, como de UX e de engenharia. O objetivo desse teste é conhecer melhor a capacidade de resolução de problemas, bem como de apresentação de soluções. E essa apresentação da solução é uma boa oportunidade para entender como a pessoa se expressa e como ela lida com questionamentos.

Acho interessante o caso a ser resolvido ser um caso prático da empresa, em que o time está trabalhando ou pretende trabalhar em algum momento. Já ouvi críticas de que isso é consultoria gratuita e que depois a empresa vai usar a melhor solução. É importante deixar claro que a resolução de case tem dois objetivos, dar a oportunidade de as pessoas que estão contratando conhecerem melhor o candidato, como ele resolve problemas e apresenta suas soluções, assim como dar ao candidato a oportunidade de conhecer que tipo de problemas ele vai encontrar no dia a dia.

Vale ressaltar que ao pedir uma resolução de caso, há o perigo de perder candidatos. Por isso, é importante deixar claro que o processo terá essa fase, e é importante encantar o candidato antes de apresentar o caso a ser solucionado para deixá-lo com vontade de resolver o caso.

Como comentei, esse é um processo longo, com várias entrevistas e testes, o que pode fazer você perder boas candidaturas. Por isso, é importante manter esse processo atraente, contar à candidata como ela está indo, em que fase ela está e o que falta para chegar ao final do processo. Já ouvi relatos de empresas que conseguem fazer esse processo todo em um dia, chegando ao final do dia com candidatos recebendo uma proposta, mas nunca tive a oportunidade de presenciar um processo assim.

Escolher e fazer a proposta

Após as entrevistas e os testes, chegou o momento de escolher a melhor candidata. A melhor forma de fazer isso é juntando as pessoas que entrevistaram os candidatos para contarem suas impressões sobre cada um, assim a líder da vaga pode tomar a decisão sobre quem escolher. A decisão de quem contratar é da líder que tem a vaga aberta, mas esse momento para trocar percepções é importante. Costumo chamar essa reunião de comitê de contratação, que dá a oportunidade não só de escolher o melhor candidato, como de entender melhor como as pessoas estão fazendo o processo de entrevista e, eventualmente, alinhar alguns pontos em relação a esse processo. Isso deixa os membros do time mais engajados com o sucesso da pessoa que será contratada.

Uma vez definida quem é a pessoa, é preciso desenhar a proposta que será feita para ela. É importante que a proposta seja financeiramente relevante. Não é comum a pessoa aceitar receber menos do que ela está recebendo atualmente. E é importante balancear incentivo de curto prazo (salário e benefícios), médio prazo (bônus) e longo prazo (stock options e similares). Cuidado para não fazer uma oferta que seja muito discrepante com o que as pessoas atuais do time já têm, para não criar diferenças que podem minar o trabalho em equipe.

Onboarding

Supondo que a candidata aceitou a proposta, chegamos a uma nova fase do processo, o de onboarding, ou seja, o de trazer a pessoa para o time e fazê-la parte desse time. O RH vai cuidar da parte mais burocrática desse processo, mas é preciso também desenhar com o RH todo o onboarding para garantir que a contratada se sinta acolhida e entenda mais sobre a empresa, o time e os desafios que ela terá pela frente.

Na Conta Azul tínhamos um processo muito bacana de onboarding, coordenado pelo RH, onde todos os novos funcionários passavam por uma semana de imersão para conhecer todas as áreas da empresa e os principais membros dessas áreas. Em seguida, as pessoas tinham um onboarding local, no time do qual elas fariam parte. No Gympass, além do onboarding, todas as pessoas eram convidadas a participar de algumas ativações, que era o momento em que íamos a um cliente para apresentar o benefício do Gympass para seus funcionários. É importante dar à nova pessoa que está entrando no time a oportunidade de conhecer mais sobre as outras áreas da empresa e sobre o cliente, antes de ela começar a trabalhar.

Conversas do RH com a pessoa após 45 e 90 dias que a pessoa foi contratada podem ajudar a perceber pontos de melhoria nesse processo de onboarding. Esses primeiros dias da pessoa no seu novo time são fundamentais para o sucesso da relação futura, por isso é importante monitorar de perto.

Feedback

O título deste capítulo é Contratar as pessoas certas, mas não basta só contratar, é preciso também cuidar das pessoas durante todo o tempo que ela estiver no time.

Escrevi um capítulo inteiro sobre Feedback e avaliação de desempenho, mas quero pontuar aqui, pois feedback é algo muito importante para as pessoas que fazem parte do seu time. Como elas poderão saber que estão no caminho certo? No que elas podem melhorar? O que eles estão fazendo e que devem continuar fazendo? O que elas não estão fazendo e que deveriam fazer? O que elas estão fazendo e que elas deveriam parar de fazer?

É muito importante deixar claro para cada pessoa do seu time sobre esses pontos. E é muito importante lembrar que feedback é uma via de mão dupla, ou seja, você também deve procurar saber o que você pode fazer para ajudar a pessoa.

Encerrando um ciclo

Eventualmente você pode tomar a decisão de desligar alguém, o que é conhecido como turnover involuntário, ou alguém do seu time pode tomar a decisão de sair do seu time, o turnover voluntário. Esse sempre é um momento difícil, de ruptura, mas importante entender os motivos que acabaram fazendo chegar nessa decisão. Poderia ser evitado? Se inevitável, poderia ter acontecido de uma maneira mais planejada, evitando disrupção para o time?

Resumindo

  • O trabalho de contratação de pessoas deve ser feito em conjunto com o RH. É um trabalho em equipe.
  • As fases da contratação são definir o perfil, atrair candidatos, entrevistar, escolher e fazer a proposta, onboarding.
  • O ciclo de vida de uma pessoa no seu time não termina no onboarding. É importante constantemente dar e receber feedback dela, para garantir que o relacionamento funcione bem tanto para o time quanto para a pessoa nova no time.
  • Por fim, a última fase do ciclo de vida da pessoa no time é quando a pessoa sai do time. É preciso entender os motivos que levou a essa decisão para entender como esses temas podem ser trabalhados no futuro.

No próximo capítulo, vamos entender como fazer feedback e gestão de desempenho.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Relacionamentos

Como comentei no capítulo Papéis, responsabilidades e senioridade, o gerenciamento de expectativas é algo que ocupa entre 50 a 80% do tempo de uma head de produto. Seu dia a dia gira em torno de seus relacionamentos e interações com muitas pessoas dentro e fora de sua organização que têm interesse no produto que você lidera. No jargão corporativo, essas pessoas são chamadas de stakeholders:

Nas últimas décadas do século 20, a palavra stakeholder tem sido cada vez mais usada para significar uma pessoa ou organização que tem um interesse legítimo em um projeto ou entidade. Ao discutir o processo de tomada de decisão para instituições – incluindo grandes empresas, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos – o conceito foi ampliado para incluir todos com interesse (ou “stake“, palavra em inglês que significa participação) no que a entidade faz.

Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)

Evolução do uso da palavra “stakeholder” na literatura (fonte: Google Books)

Uma gestora de produtos com alguma experiência sabe da importância de manter bons relacionamentos com os stakeholders do produto. Vou compartilhar aqui duas ferramentas que ajudam a mapear melhor esses stakeholders e como deve ser seu relacionamento com cada um deles.

RASCI

RASCI é uma ferramenta muito útil para ajudar a definir e entender os papéis e responsabilidades de cada pessoa e cada função. É a abreviação das primeiras letras dos possíveis papéis que uma pessoa, área ou função pode ter em uma tarefa:

  • Responsible (encarregado): é a pessoa responsável pela execução da tarefa, ou seja, quem tem de liderar o esforço de planejar, fazer e concluir a tarefa. Não pode existir mais de um responsável por tarefa. É aquela máxima de que cachorro com dois donos morre de fome.
  • Accountable (responsável): é a pessoa que responde pela tarefa e que tem o poder de delegar para o responsible a tarefa a ser feita. Responsible e accountable podem ser a mesma pessoa. Também vale a regra de que não pode existir mais de um accountable por tarefa. Se responsible e accountable são duas pessoas diferentes, o accountable pode ser visto como o patrocinador.
  • Support (suporte): são as pessoas ou equipes que trabalham junto e sob a coordenação do responsible para a execução da tarefa.
  • Consulted (consultado): são as pessoas ou equipes que não participam da execução da tarefa, mas que precisam ser consultadas antes ou enquanto a tarefa estiver sendo executada, pois elas podem dar inputs relevantes para sua execução.
  • Informed (informado): são as pessoas ou equipes que não participam da execução da tarefa, nem precisam ser consultadas antes ou enquanto a tarefa estiver sendo executada, mas que precisam ser informadas quando a tarefa for concluída.

A seguir, está um exemplo de uma matriz de responsabilidade RASCI entre engenharia, UX, marketing de produtos e gestão de produtos que usamos na Locaweb:

Matriz de responsabilidade RASCI da Locaweb

Como usar

O primeiro passo é fazer a matriz de responsabilidades. Minha recomendação é preencher essa tabela juntando todas as pessoas envolvidas em uma sala, assim pode-se discutir se a divisão de responsabilidade está boa para todos e se tem alguma tarefa faltando. Muito provavelmente, vão surgir algumas “bolas divididas”, mas esse é um ótimo momento para discuti-las e definir quem é o responsável.

Em seguida, deve-se experimentar fazer as tarefas seguindo a matriz responsabilidade por algum tempo, tipo um ou dois meses. Depois, é importante fazer uma retrospectiva para ver se está tudo certo, ou se é necessário algum ajuste.

Daí para a frente, o uso passa a ser automático e as pessoas não precisarão mais se referir à matriz de responsabilidades. A cada 1 ano ou quando surgir alguma dúvida, ou mesmo quando surgir alguma tarefa nova, é bom revisitá-la.

Matriz de poder-interesse

A matriz de poder-interesse (do inglês Power-Interest Grid) é um conceito desenvolvido pela primeira vez na década de 90 por Aubrey L. Mendelow, e posteriormente explicado no livro, Making Strategy: Mapping Out Strategic Success, de Fran Ackermann e Colin Eden. Com base no poder e no interesse que uma pessoa ou equipe tem em seu produto, você pode classificá-los em 4 categorias principais.

Matriz de poder-interesse
  • Os atores principais são os que têm grande poder e interesse no seu produto. Você precisa colaborar frequentemente com eles. Os usuários e clientes do seu produto são atores principais, você precisa colaborar com eles para construir o melhor produto que resolva seus problemas e atenda às suas necessidades. Em algumas empresas, provavelmente o fundador mais próximo do produto também é um ator principal. Você deve convidar essas pessoas para qualquer reunião e dinâmica em que decisões estratégicas sejam tomadas. Agende individualmente para apresentar as decisões e pedir seus comentários e contribuições.
  • As pessoas são aquelas com pouco poder, mas alto interesse em seu produto. Eles não têm o poder de vetar ou alterar decisões, mas têm um profundo interesse em seu produto. Em algumas empresas, podemos pensar no suporte ao cliente, vendas e marketing como exemplos de áreas que desempenham o papel de pessoas. Elas têm grande interesse, mas não têm o poder de mudar seu produto. Você pode se comunicar com eles por e-mail semanal de status e demonstrações de produtos. É importante coletar suas opiniões, mas lembre-se de que eles não têm o poder de mudar suas decisões.
  • Os definidores de contexto são aqueles com poder de mudar seu produto, mas pouco interesse em seu produto. Exemplos de áreas que podem desempenhar uma função de definidor de contexto são RH e Jurídico. Se o RH não ajudar você a formar a equipe, você não terá uma equipe para construir seu produto. Se o Departamento Jurídico não estiver ciente e alinhado com os aspectos legais de seu produto, ele tem o poder de bloquear ou atrasar seu lançamento. Um CFO e um controlador também são duas funções que têm o poder de mudar decisões que afetam seu produto. É importante manter os definidores de contexto bem informados sobre as decisões do produto. Consulte-os antes de tomar decisões importantes. Mantenha-os informados semanalmente.
  • A multidão é quem tem baixo poder e pouco interesse. Mesmo que eles tenham pouco poder e interesse, é importante mantê-los informados. Normalmente, uma atualização mensal sobre o andamento do produto é suficiente. Pode ser por e-mail ou em uma reunião geral mensal com demonstrações de produtos como vou comentar mais adiante. Normalmente são as pessoas das áreas de RH, Jurídico, Administrativo e Financeiro que não estão no grupo de definidores de contexto.

É importante observar que cada empresa tem sua própria dinâmica, portanto, uma área ou pessoa que desempenha uma função específica na matriz de poder-interesse de uma determinada empresa pode ter outra função em uma empresa diferente.

Empatia

Essas duas ferramentas são muito úteis para o head de produto poder entender melhor como se relacionar com seus stakeholders e como gerenciar suas expectativas, o que, como eu já disse, vai tomar de 50% a 80% de seu tempo.

A empatia é uma ferramenta fundamental para o head de produto poder gerenciar seus stakeholders. Como comentei no capítulo Desenvolvendo o time e gerenciando expectativas, empatia é a capacidade que uma pessoa tem de se colocar no lugar de outra para compreender os suas expectativas. Seus anseios, motivações, necessidades e problemas.

Essa característica é importante para que o head de produto entenda os clientes e usuários do produto, saber como estes se relacionam com ele, e que problema esperam resolver ou que necessidade querem ver atendidas. Também ajuda a entender o impacto de seu produto no seu time e nas pessoas de outras áreas. Por fim, mas não menos importante, o head de produto também precisa se colocar no lugar dos donos do produto, para entender suas expectativas e os resultados que ele trará para a empresa.

Resumindo

  • O gerenciamento de expectativas é algo entre 50 a 80% do tempo de um head de produto.
  • RASCI é uma ferramenta muito útil para ajudar a definir e entender os papéis e responsabilidades de cada pessoa e cada função.
  • A matriz de poder-interesse, juntamente com RASCI, é uma ótima ferramenta para ajudá-lo a entender melhor e interagir com seus stakeholders.
  • Mas não se esqueça, a principal ferramenta que um head de produto precisa para entender melhor e, consequentemente, ter interações aprimoradas e frutíferas com seus stakeholders é a empatia.

No próximo capítulo vamos entender mais sobre como contratar pessoas para o time.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Métricas

A essa altura você já deve ter percebido o quanto eu gosto de métricas. No meu primeiro livro, Guia da startup: como startups e empresas estabelecidas podem criar produtos de software rentáveis, eu dediquei 6 capítulos inteiros além de falar sobre métricas nos outros capítulos. No meu segundo livro, Gestão de produtos: como aumentar as chances de sucesso do seu software, são mais 5 capítulos dedicados ao tema de métrica, além de novamente esse tema aparecer em outras partes do livro. Aqui não é diferente, os dois últimos capítulos falaram bastante sobre métricas e tenho falado também em alguns outros capítulos sobre OKRs, objetivos, dados e resultados.

Métricas são ferramentas fundamentais para qualquer head de um time de desenvolvimento de produto. Sem métricas é impossível saber se o time está progredindo, evoluindo e cumprindo com sua missão. Contudo, é muito fácil se perder em quantidades enormes de métricas.

Neste capítulo quero compartilhar um pouco sobre como costumo trabalhar com métricas.

Tipos de métrica

Classifico métricas em 3 grandes grupos:

Internas

São as métricas que mostram como o time de desenvolvimento de produto está nesse momento e tem evoluído. Os dois capítulos anteriores mostraram as métricas de produtividade e de qualidade. São métricas que ajudam a head de produto e o time a entenderem como está o processo de trabalho e onde devem focar a energia para melhorar nessas métricas. Como podemos aumentar a produtividade? Como diminuímos a quantidade de bugs? Como garantimos a melhor performance do produto para nossos usuários?

Ainda dentro do tema métricas internas, existem outras mais “soft” mas também muito importantes para você entender a saúde do seu time de desenvolvimento de produto. São métricas que ajudam a entender se as pessoas estão felizes trabalhando nesse time, se estão alinhadas com a cultura e com o propósito do time e da empresa.

Uma métrica bastante simples de acompanhar é entrada, saída e tempo médio das pessoas do time a cada mês. Se saem mais pessoas do que entram, pode haver algum problema no time. Se as pessoas ficam poucos meses e depois vão embora, é mais um ponto de atenção. Você também pode rodar uma pesquisa de NPS (Net Promoter Score ou Índice Líquido de Promotores) com as pessoas do time periodicamente para entender se eles recomendariam trabalhar no seu time para outras pessoas e o porquê da resposta.

A seguir, há dois exemplos do Gympass. No primeiro está a evolução da quantidade total de pessoas do time mês a mês, com total de novos e total de pessoas que saíram, mostrando também quantas dessas saíram voluntariamente, ou seja, pediram para sair. No segundo está o eNPS (employee NPS ou NPS dos funcionários), que mostra se as pessoas estavam dispostas a indicar o time de desenvolvimento de produto do Gympass para os amigos virem trabalhar.

Evolução do time de desenvolvimento de produto do Gympass
NPS do time de desenvolvimento de produto do Gympass

De usuário

São as métricas que mostram que seu produto está sendo utilizado pelos usuários, ou seja, que ele está cumprindo seu objetivo. São as métricas de engajamento e de satisfação de seu usuário com o produto. Qual seria o engajamento ideal de seu usuário com o produto?

Na Conta Azul queríamos que o produto fosse a primeira janela que ele abrisse em seu browser de manhã e a última que ele fechasse à noite. Acompanhávamos quantidade de notas fiscais emitidas por usuário por semana e, por mês, qual o valor delas. No Gympass, acompanhávamos quantos usuários iam à academia por mês, qual a frequência de visita às academias e assim por diante. Na Lopes estamos acompanhando o uso pelos corretores do novo CRM que tem versão web e mobile. Queremos que eles usem pelo menos 4 vezes por semana e é esse número que acompanhamos.

Outra métrica de usuário que pode ser útil são as métricas de satisfação. Essa métrica tende a ser um pouco mais subjetiva, além de ser trabalhosa para medir. Você deve mandar todos os dias uma minipesquisa para uma parte de seus clientes. Por isso, antes de medi-la e acompanhá-la, recomendo acompanhar de perto o engajamento com o produto. Se o usuário está engajado, utilizando o produto na frequência esperada, há boas chances de ele estar minimamente satisfeito.

De negócio

São as métricas que mostram o time de desenvolvimento de produto está de fato entregando valor para o dono do negócio. Qual era o objetivo que a dona de negócio tinha para o produto? Aumento de vendas, diminuição de custos? Esses objetivos variam com o tipo de empresa onde está o produto digital. É uma empresa digital, uma empresa tradicional ou uma empresa tradicional nascida digital?

Na Conta Azul, como o produto vendido era o produto digital, as métricas de usuário e as métricas de negócio se misturam bastante. A quantidade de usuários que utilizam várias vezes por semana são aqueles que certamente vão continuar pagando a assinatura mensal e, consequentemente, continuarão gerando receita.

Já no Gympass, uma empresa tradicional nascida digital, e na Lopes, uma empresa tradicional, a receita existe sem a necessidade do produto digital. Então, o que o produto digital pode fazer para aumentar a receita ou para diminuir os custos? No Gympass, ao mesmo tempo que queríamos diminuir os custos de operação, automatizando a maioria das tarefas manuais, também utilizávamos o produto como potencializador de receita, ajudando o RH dos clientes e seus funcionários a entenderem e, consequentemente, se tornarem assinantes do serviço. Na Lopes, o foco principal é em aumentar as vendas, mas temos também um foco em como diminuir os custos de operação.

Um ponto importantíssimo acompanhar todos os meses é a comparação entre o valor entregue pelo produto digital – aumento de receita e diminuição de custo – e o custo de desenvolvimento de produto. O que se espera é que o valor entregue seja maior do que o custo de desenvolvimento. E gerenciar isso é papel do head de produto.

Acompanhando as métricas

Métricas podem ser diárias, semanais, mensais, trimestrais e anuais. Claro que, quanto maior o período de atualização, mais difícil é de entender o comportamento da métrica e tomar decisões sobre como impactá-la. Tenho preferência por métricas que podemos acompanhar diária e semanalmente. Com métricas semanais, em um trimestre temos 13 oportunidades de avaliar uma métrica, entender como podemos mexer nela e remover algum impedimento que esteja nos atrapalhando no atingimento de algum objetivo atrelado a ela. E as métricas diárias dão o pulso do negócio. Quanto novos usuários por dia? Quanto usuários cancelaram?

Na Locaweb sempre acompanhávamos esses números diariamente e, se algo estava fora do esperado, positiva ou negativamente, já buscávamos entender o que havia acontecido que havia impactado o número. Quando fazíamos algo com a intenção de mexer nesses números, tal como uma nova campanha de marketing ou de retenção, podíamos acompanhar esses resultados diariamente. É possível ainda medir com frequência ainda maior em caso de produtos com grande escala como, por exemplo, o Search do Google.

Por outro lado, há métricas que têm frequência maior mesmo, como o exemplo acima que dei de novas pessoas que entram ou saem em um time de desenvolvimento de produto. Mesmo com métricas mensais ou mesmo de periodicidade maior, recomendo fazer acompanhamento da parcial dessa métrica pelo menos semanalmente. Se você só acompanhar mensalmente, em um trimestre terá apenas 2 oportunidades de avaliar o andamento e corrigir o curso.

Resumindo

  • As métricas de um time de desenvolvimento de produto podem ser classificadas em 3 grandes categorias: internas, de usuário e de negócio.
  • Métricas internas mostram como o time está de saúde: as métricas de usuário mostram a relação de seu usuário com o produto e as métricas de negócio são aquelas que mostram se o produto está, de fato, entregando valor para o negócio.
  • Métricas devem ser acompanhadas com a maior frequência possível, no mínimo semanalmente. Mesmo se for uma métrica mensal, procure acompanhar as parciais semanais, ou mesmo diárias, dessa métrica, para dar maior oportunidade de agir mais cedo quando houver uma variação de curso.

No próximo capítulo vamos ver como gerenciar os relacionamentos com as diferentes áreas.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Medindo e gerenciando a qualidade

Em 2015, decidimos extinguir a função de Quality Assurance (QA) de nossa equipe de desenvolvimento de produtos da Locaweb. Tínhamos 12 QAs, alguns com perfil de desenvolvedor e outros com perfil SysAdmin. Ao propor a extinção da função de QA, alguns dos QAs se tornaram devs, enquanto outros assumiram a função de administradores de sistemas. Os motivos que nos levaram a extinguir a função de QA da Locaweb são:

  • Quando existe uma função de QA separada da função de desenvolvimento de software, é comum ouvir frases como “a funcionalidade está pronta, agora está em fase de QA”, o que denota uma cultura de desenvolvimento de produto em cascata. Essa cultura pode aumentar consideravelmente o tempo de desenvolvimento e afetar negativamente a qualidade do software.
  • Quando há uma função de QA separada da função de desenvolvimento de software, também é comum ouvir frases como “por que o QA não detectou esse bug?”, o que denota uma cultura de encontrar os culpados. Essa cultura pode ser muito prejudicial ao engajamento e motivação da equipe e, consequentemente, impactar negativamente a qualidade do software.
  • A qualidade não deve ser preocupação de uma pessoa ou equipe, deve ser preocupação de todos os que estão trabalhando na criação do software.
  • A qualidade é um requisito não funcional, ou seja, que especifica um critério para avaliar o funcionamento de um produto digital, enquanto requisito funcional especifica um comportamento do software. Desempenho, escalabilidade, operabilidade, monitorabilidade são alguns exemplos de requisitos de software não funcionais que são tão importantes quanto a qualidade. Mesmo assim, não há funções definidas para garantia de desempenho, garantia de escalabilidade, garantia de operabilidade e garantia de monitorabilidade. Por que a qualidade é o único requisito não funcional que tem uma função específica dedicada para garanti-la?
  • O controle de qualidade se concentra em garantir a qualidade do processo de desenvolvimento de software. Se uma função separada é necessária para garantir essa qualidade, por que não há necessidade de uma função separada para garantir a qualidade do processo de gestão de produto, o processo de design, o processo de marketing de produto, o processo de vendas, o processo financeiro de uma empresa?
  • Havia uma preocupação de que, se o próprio engenheiro agora tivesse que testar, as entregas demorariam mais para ficar prontas. Essa preocupação existia porque os engenheiros consideravam que seu trabalho estava concluído – e a entrega estava pronta – quando passavam a história para o QA testar. No entanto, o conceito de pronto do engenheiro está incorreto, pois ele acabou de passar a história para a próxima fase, o teste. Do ponto de vista do usuário, a história só está pronta quando o usuário pode usar o novo recurso. Portanto, o tempo que a entrega permanece no controle de qualidade ainda é o tempo de desenvolvimento, mesmo não estando mais nas mãos do engenheiro. E esse tempo fica ainda maior quando a história passa pelo controle de qualidade, mas é rejeitada e precisa voltar para a engenharia.

Quando entrei na Conta Azul, eles também haviam acabado de extinguir a função de QA, e os ex-QAs passaram a ser analistas de negócios, principalmente ajudando gerentes de produto.

Eu vi outras empresas também discutindo a necessidade de QAs e, em alguns casos, um debate acalorado emerge em torno deste tópico. No entanto, ter ou não ter QAs não deve ser o centro da discussão. Ter ou não ter essa função é a solução de um problema, normalmente referido como “como podemos melhorar a qualidade do nosso produto?”, e esse problema deve ser o centro da discussão.

Como podemos melhorar a qualidade do nosso produto?

Uma simples pesquisa no Google sobre qualidade de software produzirá toneladas de definições normalmente relacionadas ao atendimento de requisitos funcionais e não funcionais. Quando o software não atende a um requisito funcional ou não funcional, ele apresenta um defeito, um bug. Portanto, para melhorar a qualidade de um produto de software, precisamos trabalhar em duas coisas:

  • reduzindo seus bugs existentes;
  • não gerando novos bugs.

Uma boa maneira de controlar isso é ter uma medição semanal de seu inventário de bugs e novos bugs por semana e discutir isso todas as semanas com a equipe. Fizemos isso no Gympass. Definimos no início de cada trimestre qual é a meta para o inventário de bugs e a média de novos bugs por semana.

Quantidade total de bugs no Gympass

A imagem mostra a evolução do nosso estoque de bugs para o 2º trimestre de 2019. Iniciamos o trimestre com 215 bugs em nosso estoque e almejamos uma meta de menos de 166 ao final do trimestre, uma redução de quase 23%. Fechamos o trimestre com um estoque de 136 bugs, uma redução de 36%. Fizemos isso nos concentrando não apenas na resolução de bugs em nosso inventário, mas também no controle do número de novos bugs por semana.

Quantidade de novos bugs detectados por semana no Gympass

No primeiro trimestre de 2019, tivemos uma média de 26,2 bugs criados por semana. Durante o segundo trimestre, reduzimos essa média para 17,4 novos bugs por semana, para um total de 226 novos bugs durante o trimestre. Isso é uma redução de 33% no número de novos bugs por semana.

Isso parece uma melhoria muito boa, certo? Mas há muito espaço para melhorias aí. Deixe-me explicar a matemática do gerenciamento de bugs:

Se fomos capazes de reduzir nosso estoque de bugs de 215 para 136, isso significa que resolvemos pelo menos 79 bugs. No entanto, criamos 226 novos bugs (17,4 novos bugs por semana x 13 semanas) durante o trimestre. Resolvemos 79 + 226 = 305 bugs durante o trimestre, é muito trabalho de correção de bugs. Se tivéssemos gerado 90 novos bugs durante o trimestre, uma média de 6,9 novos bugs por semana, em vez dos 226 novos bugs, poderíamos ter zerado o inventário de bugs.

Um aspecto adicional da resolução do bug a ser medido é o SLA (Service Level Agreement) de resolução, ou seja, quantos dias a equipe levou para resolver um bug a partir do dia em que o bug foi identificado pela primeira vez. Para isso, classificamos os bugs pela sua gravidade, que é o impacto que causa aos usuários e ao negócio. Os bugs de maior gravidade são aqueles que precisamos resolver no mesmo dia; erros de alta gravidade, em 7 dias e média de gravidade, em 14 dias. O gráfico a seguir mostra como estávamos no Gympass no quarto trimestre de 2019.

SLA de resolução de bugs no Gympass

Essa não é a visualização ideal porque mostra apenas uma imagem do momento, e não uma evolução. Para entender a evolução de qualquer métrica, você precisa ver como ela se saiu em diferentes pontos no tempo.

Assim que me juntei à Lopes, comecei a trazer esse tema para a discussão com os times. Uma das coisas que notamos é que 50% dos itens “deploiados” era correção de bugs. Fui informado de que “esses bugs eram pegos antes de ir para produção, o que é algo bom”. De fato, ainda bem que esses bugs não chegaram ao ambiente de produção e apareceram para nossos usuários. Contudo, eles chegaram à pré-produção e precisavam ser corrigidos. Não seria melhor se esses erros nem sequer existissem, nem mesmo em pré-produção?

Os OKRs que definimos para nos ajudar com o tema qualidade foram 3 KRs adicionais no objetivo de Aumentar a cadência de deploys em produção que comentei no capítulo anterior:

  • KR: Reduzir o número de novos bugs para 5% em pré-produção.
  • KR: Reduzir o número de bugs totais para 10% em pré-produção.
  • KR: Manter o número de bugs totais abaixo de 5% em produção.

E adicionamos o seguinte OKR:

  • Objetivo: Melhorar a qualidade das entregas das squads.
  • KR: Revisar 100% das novas histórias para encontrar requisitos mal definidos e/ou ambíguos.
  • KR: Efetuar revisão de 25% dos Pull Requests dos squads.
  • KR: Mensurar volume de Pull Requests dos squads.

Outro exemplo de controle de bugs

Na Conta Azul dobramos o time de desenvolvimento de produtos em um período de 8 meses entre novembro de 2017 e julho de 2018. Esse crescimento tinha por objetivo aumentar a capacidade produtiva do time.

Quantidade de entregas e de pessoas por semana da Conta Azul

Além disso dividimos a quantidade de entregas pelo total de pessoas no time para avaliar se estávamos conseguindo aumentar nossa produtividade individualmente.

Quantidade de entregas por pessoa na Conta Azul

Contudo, com o aumento de pessoas no time, acabou aumentando a quantidade de bugs. Tanto que o time que já vinha tendo 40% de suas entregas como correção de bugs acabou tendo que aumentar essa proporção para 60%. Ou seja, apesar de ter aumentado a produtividade individual e total, esse aumento de produtividade não estava sendo sentido pelo usuário, pois acabava sendo usado para refação.

Percentual de correção bug na Conta Azul

Para controlarmos esse problema, aumentamos nosso foco em corrigir esses bugs dentro dos SLAs, que eram:

  • 85% dos chamados resolvidos em até 7 dias
  • 98% dos chamados resolvidos em até 30 dias
SLA de resolução de bugs em 7 dias da Conta Azul
SLA de resolução de bugs em 30 dias da Conta Azul

Veja que a qualidade piorou e o cliente sofreu com isso. Mas, depois de algum tempo, conseguimos retornar aos níveis de SLA definidos. Olhávamos essa métrica semanalmente e, sempre quando discutíamos sobre essa métrica, concordávamos que a melhor maneira de cumprir o SLA era não criar bugs!

Qualidade não é só controle de bugs

Além do controle de bugs, há vários outros aspectos que impactam na qualidade do produto digital que entregamos para os usuários. Desempenho, escalabilidade, operabilidade, monitorabilidade são alguns exemplos de requisitos não funcionais.

Quando me juntei ao Gympass, na minha segunda segunda-feira o sistema ficou fora para os usuários por volta das 19:00. Comecei a perguntar para as pessoas do time o que estava acontecendo e a resposta foi que as segundas-feiras são dias de pico de visita às academias e que às vazes o sistema não dava conta do volume. Como não havia monitoração, não éramos alertados de que o volume estava maior que o usual e não conseguíamos nos preparar adequadamente. Dois meses depois, quando o Rodrigo Rodrigues se juntou ao Gympass como CTO, ele apelidou o evento de “Back Mondays”. Para endereçar o problema passamos a monitorar e implementar uma infraestrutura que desse conta dos picos das segundas-feiras. E definimos OKRs para uptime, requests de HTTP bem-sucedidos e tempo de reposta do backend.

Uptime – Gympass
Requests de HTTP bem sucedidos – Gympass
Tempos de resposta do backend – Gympass

Por que a qualidade é tão importante?

Qualquer usuário prefere utilizar um produto de boa qualidade que se comporte conforme o esperado. Isso é condição sine qua non para fornecer uma boa experiência do usuário.

Além da experiência do usuário, há outro aspecto importante a considerar quando falamos sobre qualidade e bugs. Sempre que alguém precisa trabalhar na resolução de um bug que foi encontrado em um produto digital, essa pessoa precisa parar de trabalhar no que quer que esteja trabalhando no momento para poder resolver o bug. Esta é uma interrupção no fluxo de trabalho. Se essa pessoa fosse capaz de entregar o software sem aquele bug, ela poderia continuar a trabalhar em coisas novas sem interrupções, o que a tornaria mais produtiva.

A relação entre produtividade e qualidade

Tive a oportunidade de participar de um curso do MIT sobre como criar organizações de alta velocidade. O curso foi ministrado pelo Professor Steven J. Spear, autor do livro The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition. Esse é um daqueles cursos muito densos, cheios de conteúdo, mas que pode ser resumido em um parágrafo:

Organizações de alta velocidade são capazes de aprender muito rápido, especialmente com suas falhas, e de absorver esse aprendizado como parte integrante do conhecimento da organização.

Uma organização de alta velocidade trabalha seguindo os 4 passos adiante:

  • Estar preparado para capturar conhecimento e encontrar problemas em sua operação.
  • Entender e resolver esses problemas para construir novos conhecimentos.
  • Compartilhar o novo conhecimento com toda a organização.
  • Liderar para desenvolver habilidades 1, 2 e 3.

O exemplo clássico é a Toyota, com a manufatura enxuta e o conceito de parar a produção sempre que houver falhas, corrigindo-as e usando-as como oportunidade de aprendizado para que não aconteçam mais. Essa capacidade de aprender com as falhas é o que dá à Toyota a capacidade de permanecer à frente de seus concorrentes por tanto tempo.

Outro bom exemplo é a Alcoa, que tinha uma taxa de incidentes de trabalho de 2% ao ano, considerada normal. A Alcoa tem mais de 40.000 funcionários, portanto, 2% dos incidentes de trabalho por ano significa que 800 funcionários por ano têm algum tipo de incidente de trabalho. Esse é um número bastante impressionante e preocupante.

Para combater esse problema, eles implementaram uma política de tolerância zero a erros. Antes de implementar esta política, os erros eram vistos como parte do trabalho. Agora, os funcionários são incentivados a relatar erros de operação em 24 horas, propor soluções em 48 horas e contar a solução encontrada para seus colegas para garantir que o conhecimento se espalhe por toda a organização.

Isso fez com que o risco de incidentes caísse de 2% para 0,07% ao ano! Essa redução na taxa de incidentes significava que menos de 30 funcionários por ano tinham algum problema de incidente de trabalho depois que a política de tolerância a erro zero foi implementada e a Alcoa obteve um aumento de produtividade e qualidade semelhante ao da Toyota.

Falhar rápido vs. aprender rápido

Um fator importante nos exemplos da Toyota e da Alcoa é que reconhecer e aprender com as falhas deve fazer parte da cultura da empresa. Isso é algo um pouco mais comum na cultura das empresas de tecnologia, mas não tão comum em empresas tradicionais. Durante o curso do MIT dividi mesa com um executivo brasileiro, do Grupo Globo, um executivo espanhol, da AMC Networks International (Walking Dead, Breaking Bad e Mad Men), um gerente de projetos alemão residente no Azerbaijão que trabalha para a Swire Pacific Offshore (indústria de petróleo e gás) e uma estudante de pós-doutorado do MIT em energia solar vinda da Arábia Saudita.

Todos os meus companheiros de mesa eram de indústrias mais tradicionais. Eu era o único de uma empresa de internet. Os executivos da Globo e da AMC estavam lá porque viram a Netflix com seu streaming de vídeo sob demanda e o YouTube com seu enorme catálogo de vídeos gerados por usuários como grandes ameaças, roubando seu público muito rapidamente e eles queriam entender como poderiam se defender.

Embora o tema seja um tanto óbvio para as empresas de internet, especialmente com a cultura de startups de tecnologia que valorizam o fail fast (falhar rápido). É isso que torna a Netflix e o YouTube uma ameaça às empresas de mídia tradicionais, como o Grupo Globo e AMC Networks. No entanto, mesmo isso sendo parte da cultura das empresas de internet, sentar e discutir isso com pessoas de empresas mais tradicionais foi uma grande oportunidade de reflexão sobre a relação entre a falha, o reconhecimento da falha, o aprendizado e a alta velocidade:

  • Reconhecer as falhas e usar as falhas como uma oportunidade de aprendizagem deve estar bem enraizado na cultura da organização. Se as pessoas não tomarem cuidado, à medida que uma empresa cresce, ela pode perder a capacidade de aceitar as falhas como oportunidades de aprendizado. É muito comum que as empresas, à medida que cresçam, sejam cada vez mais avessas a falhas e criem uma cultura que, em última análise, incentive as pessoas a esconderem erros e falhas.
  • Outro aspecto importante do aprendizado com as falhas é tornar esse processo um padrão da empresa. Não adianta falhar, reconhecer o erro, afirmar que você não vai mais cometer aquela falha e, algum tempo depois, cometê-la novamente. Esse processo de aprendizado com as falhas deve fazer parte da cultura da empresa. Sempre que uma falha é identificada, o aprendizado deve acontecer o mais rápido possível para evitar que ela aconteça novamente. Se a mesma falha acontecer novamente, algo está quebrado no processo de aprendizagem com a falha.
  • Mesmo em empresas de internet, percebo que aprender com as falhas é mais comum na equipe de desenvolvimento de produtos, uma vez que retrospectivas e aprendizado contínuo fazem parte da cultura de desenvolvimento ágil de software. Em outras áreas da empresa, aprender com as falhas é menos comum. Essa capacidade de sistematizar o aprendizado com o fracasso deve permear toda a empresa.

Mesmo que ouçamos muito sobre a cultura das empresas de internet de falhar rápido, falar sobre falhar rápido diverge nosso foco do que é realmente importante, aprender rápido. Devemos colocar nossa energia no aprendizado, não no fracasso. É o processo de aprendizagem que faz evoluir pessoas e empresas. E é a capacidade de uma organização aprender rápido, principalmente com seus fracassos, que vai permitir que ela se mova em velocidades realmente altas.

Resumindo

  • Questionar se o desenvolvimento de produto deve ou não ter uma equipe de QA dedicada não é a pergunta certa.
  • O problema que você está tentando resolver é como melhorar a qualidade do seu produto.
  • Uma boa métrica proxy de qualidade são os bugs. Inventário de bugs, novos bugs por semana e SLA de resolução de bugs.
  • Uma equipe de desenvolvimento de produto deve ter todos os seus membros seguindo essas métricas e agindo para melhorá-las.
  • Gerir bugs não é suficiente para gerir a qualidade do produto digital. Desempenho, escalabilidade, operabilidade, monitorabilidade são alguns exemplos de requisitos não funcionais que impactam diretamente na qualidade do produto digital.
  • A qualidade está em primeiro plano para fornecer uma boa experiência do usuário. Além disso, é fundamental para aumentar a velocidade de sua equipe de desenvolvimento de produto. Quanto menos bugs uma equipe tiver para corrigir, mais tempo ela terá para se concentrar em coisas novas.
  • Organizações de alta velocidade são capazes de aprender muito rápido, especialmente com suas falhas, e de absorver esse aprendizado como parte integrante do conhecimento da organização.

No próximo capítulo vamos ver um pouco mais sobre métricas.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Medindo e gerenciando a produtividade

Como podemos andar mais rápido? Como podemos entregar mais com o mesmo time? Por que temos a impressão de que o time está lento? Quando o time era menor, parecia que ele conseguia entregar mais. Esses são questionamentos e afirmações muito comuns que ouço sobre times de desenvolvimento de produto. Toda empresa que tem um time de desenvolvimento de produtos digitais gostaria que esse time fosse mais rápido. Neste capítulo vou mostrar as duas ferramentas essenciais para conseguir ter times mais rápidos e produtivos.

Medição

Não há como melhorar algo que não se mede. O que é velocidade de desenvolvimento de produto? É importante haver uma definição clara dessa métrica e consequente mensuração.

No meu último ano na Locaweb, estávamos nos focando bastante em produtividade, ou seja, em como os times de desenvolvimento de produto e de software da Locaweb poderiam produzir mais, sem precisarmos colocar mais gente nos times, e sem que a qualidade das entregas caísse.

O gráfico seguinte mostra nossos números. Contabilizamos quantidades de entregas por semana e, como dá para ver, em algumas semanas mais do que quadruplicamos a quantidade de entregas por semana.

Quantidade de entregas por semana na Locaweb

Esse aumento de produtividade aconteceu quando o time cresceu apenas 10% em quantidade de pessoas, logo, não dá para creditar esse aumento de produtividade ao aumento de pessoas nos times.

Quando há um aumento desses, além do natural questionamento sobre se o aumento de produtividade se deve ao aumento de pessoas nos times, outro questionamento que existe é se houve queda da qualidade das entregas. Uma das medições de qualidade que fazemos é a quantidade rollbacks. Como é possível perceber a seguir, mesmo com o aumento de produtividade, a quantidade de rollbacks foi reduzida em 40%!

Quantidade de rollbacks por semana na Locaweb

Na Locaweb fizemos uns cálculos estimados de entregas por semana no período de setembro de 2015 a fevereiro de 2016. O cálculo foi bem simples, total de deploys feitos no período dividido pelo número de semanas. Passamos, então, a comunicar toda a empresa sobre as entregas da semana.

Depois que cheguei à Conta Azul, decidimos implementar o mesmo tipo de controle de entregas semanais e acabamos conseguindo também um bom aumento da produtividade.

Quantidade de entregas por semana na Conta Azul

Tanto na Locaweb quanto na Conta Azul, cada gestor de produtos me mandava na sexta-feira as entregas da semana, eu compilava os dados e anotava a quantidade de cada semana, gerando esses gráficos. A partir do momento em que começamos a medir, ficou mais claro o nível em que estávamos, e as ações que passamos a fazer visando o aumento de produtividade começaram a mostrar resultado no gráfico. Além disso, os times passaram a usar uma única ferramenta de medição, o Jira, o que deu a eles uma visão melhor de progresso de cada time e permitiu comparações com troca de experiência, isto é, algo como “olha que interessante o seu gráfico, como vocês conseguiram aumentar esse indicador?”.

No Gympass, como escalamos a equipe muito rapidamente, decidimos controlar o número de entregas por pessoa por semana. Contamos as pessoas que ingressaram 2 meses antes, uma vez que as pessoas precisam de 1 a 2 meses para se tornarem produtivas. Em um trimestre, conseguimos aumentar em 16% nossa produtividade por pessoa. O número de entregas era extraído diretamente do JIRA.

Quantidade de entregas por semana no Gympass

Na Gympass, também medimos o número de deploys, tanto em nosso core, conhecido como monólito, quanto em microsserviços. Também conseguimos um aumento considerável em um ano.

Quantidade de deploys por mês no Gympass

Na Lopes, assim que um deploy era feito, um email era enviado com uma lista dos itens “deploiados”. Uma das primeiras coisas que fiz foi compilar esses relatórios em uma planilha para construir o gráfico adiante. Daí foi fácil notar que os deploys não aconteciam todos os dias. Aconteciam em média uma vez por semana. Assim que notamos isso, definimos OKRs para aumentar a frequência de deploys, o que vem surtindo efeito. Os OKRs que definimos foram:

  • Objetivo: Aumentar a cadência de deploys em produção;
  • KR: Aumentar o número de deploys por semana para no mínimo 3 (quanto mais melhor);
  • KR: Reduzir o número máximo de novas features por deploy para no máximo 10.
Quantidade de deploys por dia na Lopes

O que impacta a produtividade

A produtividade de um time de desenvolvimento de produto é impactada por vários fatores. Certa vez encontrei um artigo bem interessante escrito por Michael Dubakov, fundador da empresa Targetprocess onde ele mostra um mapa mental com todos os elementos que podem impactar positiva ou negativamente a produtividade de um time de desenvolvimento de produto. Esse artigo não está mais disponível mas, graças ao site Wayback Machine, é possível acessá-lo em:

http://web.archive.org/web/20150827162352/http://www.targetprocess.com/articles/speed-in-software-development/

O mapa mental é este aqui:

Mapa mental da Targetprocess sobre o que impacta a produtividade

Este diagrama mostra coisas e atividades que afetam a velocidade de desenvolvimento de alguma forma. Verde significa que uma atividade aumenta a velocidade. Quanto mais você tiver, melhor. Amarelo indica que existe algum máximo. Por exemplo, você pode acumular dívida técnica e aumentar a velocidade, mas, se acumular muito, isso o atrasará significativamente. O vermelho mostra coisas que retardam o desenvolvimento, quanto menos você tiver, melhor. A seta verde indica efeito crescente. Por exemplo, o trabalho focado aumenta a velocidade de desenvolvimento. A seta vermelha indica efeito decrescente. Por exemplo, melhores habilidades de desenvolvimento diminuem a complexidade do sistema (bons engenheiros criam sistemas menos complexos).

O que gosto dessa imagem é que ela mostra quão complexo é esse tema e quantas coisas podem impactar positiva ou negativamente a velocidade do time. Na Conta Azul acompanhávamos esse tema todo trimestre na Product Council, reunião em que conversávamos sobre o planejamento trimestral do time de desenvolvimento de produto com a liderança. Tinha um slide onde elencávamos todos os temas que podiam impactar a velocidade para discutirmos o que estávamos fazendo sobre cada um desses tópicos.

Temas que impactavam a velocidade do time de desenvolvimento de produto da Conta Azul

Coloque o tema produtividade no centro da discussão

Não há bala de prata, com cada time que trabalho foram várias ações que tomamos e sempre tivemos a certeza de que sempre há mais ações que poderão ser tomadas para aumentar a produtividade ainda mais.

A única bala de prata que existe é transformamos produtividade em tema importante de nossas conversas. Todos passaram a conversar sobre produtividade e sobre o que poderíamos fazer para melhorá-la.

Esse movimento nos fez iniciar várias mudanças e experimentos que nos ajudaram a aumentar consideravelmente nossa produtividade. Se você também quer aumentar a produtividade de seu time de desenvolvimento de produtos, coloque isso como tema central de suas conversas e experimente bastante. Você verá como há espaço para melhorar bastante a produtividade dos seus times de desenvolvimento de software.

Outro ponto importante: não deixe para discutir o tema produtividade esporadicamente. Minha recomendação é que você o faça semanalmente. Criar uma cadência semanal dará oportunidade de, a cada semana, experimentar com algo novo e discutir os resultados com o time.

Resumindo

  • Não existe bala de prata para aumentar a produtividade de um time de desenvolvimento de produto. Contudo, existem sim duas ferramentas essenciais para ajudar nesse objetivo.
  • A primeira ferramenta é medição. Não há como melhorar algo que não se mede. O que é velocidade de desenvolvimento de produto? É importante haver uma definição clara dessa métrica e consequente mensuração.
  • A segunda ferramenta é trazer o tema produtividade para o centro da discussão. Todos do time de desenvolvimento de produto são responsáveis pela produtividade do time. Por isso, ao trazer o tema para o centro da discussão, todos poderão colaborar para melhorar a produtividade.

No próximo capitulo veremos como outra métrica que tem impacto direto na produtividade, a qualidade.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time

Aqui vou falar sobre as ferramentas que tenho usado nos meus quase 30 anos de carreira em liderança de desenvolvimento de produtos e que tenho compartilhado com outros e outras líderes para possam utilizar com suas equipes. Elas incluem visão, estratégia, objetivos, métricas, relacionamentos, contratação, feedback e cerimônias.

Você vai perceber que as ferramentas que vou comentar aqui não são softwares como planilhas, apresentações, documentos, Slack, JIRA, Confluence etc. Esses softwares costumam ser bem úteis, mas eles são só um veículo de documentação, comunicação e metrificação das ferramentas que vamos ver.

Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time

Todos esses itens são, além de conceitos muito importantes, ferramentas essenciais para qualquer head de produto. Em todas as oportunidades que iniciei como head de produto, esses foram os primeiros temas de que eu tratei, começando sempre com visão de produto e, em seguida, partindo para os temas de estratégia, objetivos e estrutura de time. Esse também é meu primeiro foco quando começo algum trabalho de advisoring. Procuro entender quais são a visão, estratégia, objetivos e estrutura de time. Caso não haja algum desses elementos, eu ajudo as pessoas da empresa a os criarem.

Já expliquei o que são e como criar cada um desses itens nos seus respectivos capítulos da parte I, por isso farei apenas uma rápida revisão dessas ferramentas.

Visão

Como expliquei no capítulo Visão de produto, para fazer a visão de produto é preciso ter clareza sobre os objetivos da empresa com o produto, bem como entender profundamente os problemas e as necessidades que os clientes têm e que serão resolvidos pelo produto. Os 6 passos para construir uma visão de produto são obter objetivos estratégicos da empresa, obter entendimento dos problemas e necessidades dos clientes, desenhar primeira versão da visão, iterar e refinar, comunicar e revisar.

Costumo documentar e comunicar a visão de produto em uma apresentação. Se necessário, coloco alguma introdução teórica explicando os conceitos de plataforma e de marketplace. Em toda apresentação que faço, reapresento a visão de produto para deixá-la clara para todos.

Estratégia e objetivos

A estratégia de produto nada mais é do que o caminho que você vai seguir para chegar à sua visão de produto. Para criar sua estratégia de produto você precisa ter bastante entendimento sobre seu mercado, ou seja, os concorrentes, o mercado potencial e acessível, o crescimento desse mercado, se existem disruptores e como ele é regulado. Você também precisa entender seus pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças. Uma análise SWOT pode ajudar. Com essas informações em mãos, você define o que você e seu time vão fazer para atingir a visão de produto, quais os objetivos que vocês precisam alcançar e quais métricas lhes dirão que vocês estão atingindo esses objetivos. OKRs são uma ótima ferramenta para trabalhar seus objetivos e métricas.

Existem alguns livros e cursos falando sobre como definir e usar OKRs. Por isso não vou entrar em muitos detalhes aqui. De forma bem sucinta, você define junto com o time alguns objetivos para um período – normalmente um trimestre ou um ano – e define em quais métricas vocês vão mexer para mostrar que o objetivo está sendo atingido.

Costumo documentar os OKRs em planilhas, que uso para acompanhar a evolução toda a semana com líderes do meu time de desenvolvimento de produtos, e também apresentar e discutir os OKRs com outras lideranças e áreas da empresa. A seguir, um exemplo:

Exemplo de planilha de OKRs

Note que toda semana os KRs são atualizados. Cada líder do time atualiza seus KRs com seus times toda segunda-feira e, depois, líderes e head de produto passam pelos KRs para ver como está o andamento de cada um e se há algum impedimento em que pode ser colocada energia para remover. Gosto de fazer na segunda-feira pois ajuda o time a organizar o trabalho da semana. A cadência semanal é fundamental para ajudar o time a revisar a performance no mínimo semanalmente e fazer ajustes se necessário. Se a cadência for maior (quinzenal ou mensal), perdem-se valiosas oportunidades de corrigir problemas e remover impedimentos.

A coluna T0 indica o valor inicial da métrica. A coluna responsável tem o nome da pessoa que é responsável por aquele KR e que vai liderar os esforços para fazê-lo acontecer. E a coluna suporte lista as pessoas ou áreas que vão ajudar o responsável.

Vale relembrar que, quanto mais próximo dos objetivos e das métricas de negócio forem os OKRs, melhor será para o time, pois ele 7estará trabalhando para ajudar a empresa em seus objetivos e resultados.

Estrutura de time

No capítulo Estrutura de Time eu disse que times de desenvolvimento de produto são organizados em times mínimos, também chamados de squads, compostos de engenheiras, product designers e product managers. É importante deixá-los o mais enxuto possível para ajudar em sua produtividade. Esses times mínimos são agrupados em times de produto chamados de tribos de produto.

4 formas de se organizar os times de produto: por produto ou funcionalidade, por tipo de usuário, por jornada ou por objetivo. É possível também usar dois tipos diferentes de organização criando uma organização híbrida. Existem também as tribos estruturais, que criam a estrutura necessária para as tribos de produto performarem. Times que compõem as tribos estruturais são SRE/DevOps, Dados, Arquitetura/Ferramentas/Fundação, Design Ops, Segurança da Informação, Sistemas Internos, Engenharia de Vendas e Serviços Profissionais.

Para ajudar a organizar o time, costumo usar um modelo de planilha bem simples como a seguinte:

Exemplo de planilha de estrutura de time

Essa planilha contém a estrutura do time e as pessoas que fazem parte dele. Note que não estamos documentando liderança funcional, e sim a liderança de cada time. No exemplo, temos João como GPM líder da PM Letícia e da PD Carol, Maria como GPM líder do PD Rafa e Sandra como líder dos times estruturais de SRE/TI, de Dados e do Pedro, que lidera a engenharia de 2 squads da tribo A e do squad da tribo B.

Um ponto importante é que não basta só criar esses elementos e depois não os utilizar. Essas ferramentas são proveitosas quanto mais você as utiliza. Planilha de OKRs eu uso no mínimo toda semana. Visão e estratégia, sempre que tenho oportunidade, eu falo sobre esses temas. Estrutura de time, sempre que vamos falar de contratações ou mudanças no time, utilizo a planilha que mostrei acima.

Resumindo

  • Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time são, além de conceitos muito importantes, ferramentas essenciais para qualquer head de produto.
  • Para visão e estratégia, uma apresentação com alguns slides é suficiente. Para OKR e estrutura de time, planilhas dão conta do recado.
  • Mais importante do que os softwares que você utiliza para documentar Visão, estratégia, objetivos e estrutura de time é o que você faz com essas ferramentas. Planilha de OKRs eu uso no mínimo toda semana. Visão e estratégia, sempre que tenho oportunidade, eu falo sobre esses temas. Estrutura de time, sempre que vamos falar de contratações ou mudanças no time, utilizo a planilha de estrutura de time.

No próximo capítulo vamos ver como medir e aumentar a produtividade de um time de desenvolvimento de produto.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros: